Сущность стратегического менеджмента

анализ организационного блока организации, который включает организационную структуру, организационную  культуру, внутренние и внешние коммуникации;

выявление производственных функций и деловых процессов, которые можно использовать для  реализации стратегии;

оценка научно-технического потенциала;

выявление достоинств и недостатков  существующей системы управления и  стиля руководства.

Анализ  организационной  среды позволит сформировать четкое представление перемен, которые  будут необходимы для успешной реализации стратегии. Одни стратегии требуют лишь незначительных изменений в работе организации, другие – коренным образом меняют весь процесс хозяйственной деятельности и микроокружение организации. Например, реализация новой ценовой стратегии коснется лишь поставщиков, посредников и немногих отделов, что вызовет весьма незначительные перемены в повседневной работе организации. Вместе с тем новые подходы в разработке, производстве и маркетинге товаров потребуют от организации радикально изменить каждый этап деятельности.

 

Вопрос 26. Определение уровня перемен, необходимых для реализации стратегии.

 

Выделяют четыре достаточно устойчивых уровня стратегических изменений:

1) Переориентация организации предполагает фундаментальные изменения, затрагивающие миссию, цели, профессиональный профиль специалистов и организационную культуру. Данный тип изменений характерен для ситуации, когда предприятие меняет свою отрасль и соответственно продукт и место на рынке. Например, когда какой-либо пивоваренный завод не в состоянии более конкурировать в пивной индустрии, он переориентирует свою деятельность на транспортировку и упаковку. Такой вид организационной переориентации связан с реализацией наиболее сложной стратегии. В случае перестройки организации возникают самые большие трудности с выполнением стратегии, поскольку они происходят и в технологической области, и в сфере трудовых ресурсов.

2) Радикальное преобразование организации проводится на стадии выполнения стратегии в том случае, если организация не меняет отрасли, но при этом в ней происходят изменения, вызванные, например, ее слиянием с аналогичной организацией. В этом случае слияние различных культур, появление новых продуктов и выход на новые рынки требуют сильных внутриорганизационных изменений, касающихся организационной структуры. Фирма, приобретающая другую, не только получает новую продукцию и рынки, но сталкивается также с юридическими проблемами, со сложностями формирования новых организационных структур и (что случается довольно часто) с проблемой примирения конфликтующих организационных ценностей и убеждений.

3) Умеренное преобразование организации осуществляется в том случае, когда она выходит на рынок с новым продуктом и стремится завоевать для него покупателей. В этом случае изменения затрагивают производственный процесс и маркетинг. Например, разработка, производство и маркетинг такой продукции, как стереосистемы, телевизоры, домашние компьютеры, видеомагнитофоны и видеокамеры, часто требуют решения новых и более сложных проблем, связанных с реализацией стратегии.

4) Обычные изменения связаны с проведением преобразований в маркетинговой сфере с целью поддержания интереса к продукту организации. Фирмы меняют рекламные подходы, улучшают упаковку, используют иную ценовую политику, меняют дистрибьюторов или методы сбыта в нормальном русле своей деятельности. Эти изменения не являются существенными, и их проведение мало затрагивает деятельность организации в целом. Важным типом обычной стратегической перемены является размещение и переразмещение товара в сознании потребителя.

 

 

Вопрос 27. Адаптация среды организации  к стратегии.

 

Стратегические изменения  должны носить системный характер, то есть организация должна рассматриваться  как открытая совокупность взаимосвязанных  элементов. Вместе с тем можно  выделить два среза организации, которые являются основными при проведении стратегических изменений: организационная структура и организационная культура.

Организационная структура управления – это совокупность управленческих звеньев, расположенных в строгой соподчиненности и обеспечивающих взаимосвязь между управляющей и управляемой подсистемами.

У каждой организации организационная  структура имеет свои характерные особенности и отражает мнение руководства о наилучшей системе соподчинения, политике назначения на должность и повышения по службе, распределении заданий между подразделениями и т.д.

Наилучшая структура –  это та, которая позволяет организации  эффективно взаимодействовать с  внешней средой, продуктивно и  целесообразно распределять и направлять усилия своих сотрудников и, таким  образом, удовлетворять потребности  клиентов и достигать своих целей  с высокой эффективностью.

Централизованная  структура управления эффективна при ограниченном ассортименте производимой продукции. По мере изменения масштаба производства, приобретения собственных источников сырья и (или) сетей распределения сверхцентрализованные структуры управления перестают соответствовать новым условиям. Диверсифицированные компании вынуждены переходить к децентрализованной структуре управления с выделением самостоятельных хозяйственных подразделений.

Организационная культура как объект стратегических изменений – это сформированная на протяжении всей истории организации совокупность приемов и правил адаптации организации к требованиям внешней среды и формирования внутренних отношений между сотрудниками.

Культура определяет нормы, устанавливающие правила поведения  персонала на всех уровнях управления, и оказывает влияние на способность  организации к смене стратегического  курса.

Выделяют пять факторов, определяющих формирование и применение организационной  культуры:

ценности и убеждения  высшего руководства; 

реакция руководства на критические  ситуации;

отношение к работе и стиль  поведения руководителей;

критериальная база поощрения сотрудников;

критерии отбора, назначения, продвижения и увольнения персонала  организации.

 

Вопрос 29. Реализация мероприятий стратегии.

 

Эффективность реализации стратегических мероприятий  во многом зависит от наличия у  менеджеров специфических навыков. Среди основных выделяют навыки взаимодействия, распределения, отслеживания и организационные навыки.

Навыки взаимодействия (интерактивные навыки) выражаются в способности управлять своим поведением и поведением других для достижения цели. В зависимости от уровня стратегической перемены, необходимой для реализации стратегии, менеджерам нужно оказывать влияние на других людей как в своей организации, так и за ее пределами.

Навыки распределения отражают способность менеджера эффективно планировать мероприятия, время, составлять бюджет денежных средств и других ресурсов. Способные менеджеры избегают вложения чрезмерных ресурсов в хорошо проверенные программы и знают, что рискованные программы часто требуют больших инвестиций ресурсов.

Навыки отслеживания заключаются в эффективном использовании информации для корректировки любых проблем, возникающих в процессе реализации стратегии. Хорошие реализаторы имеют у себя эффективную систему обратной связи для анализа процесса реализации стратегии и возникающих проблем.

Организационные навыки связаны со способностью создать новую неформальную организацию или сеть для каждой возникшей проблемы. Хорошие реализаторы знают всех людей в данной организации (и за ее пределами), которые по причине взаимного расположения, симпатии или какой-либо другой привязанности могут и окажут помощь всеми своими силами. Другими словами, хорошие реализаторы способны использовать неформальные организации для обеспечения результативного выполнения задач.

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

Вопрос 28. Выбор  подхода для реализации стратегии.

 

Современный менеджмент выделяет пять основных подходов к реализации стратегии.

1. Командный подход. В рамках этого подхода менеджер концентрирует усилия на формулировании стратегии, применяя строгую логику и анализ. Он может либо самостоятельно разработать стратегию, либо руководить работой группы стратегов, перед которыми стоит задача определить оптимальный порядок мероприятий для соответствующей организации. После выбора «наилучшей» стратегии, менеджер доводит ее до подчиненных, которым дается указание выполнить данную стратегию. В этом случае менеджер не играет активной роли в реализации стратегии.

2. Подход организационных  перемен. При данном подходе главное внимание уделяется тому, как заставить организацию реализовать стратегию. Менеджеры, использующие подход перемены, исходят из того, что стратегия была сформулирована правильно, и видят свою задачу в том, чтобы направить деятельность своего предприятия на достижение новых целей. Инструменты для решения этой задачи, как правило, тесно связаны с поведенческим фактором и включают такие мероприятия, как изменение организационной структуры и кадрового состава, чтобы направить внимание на новые приоритеты, на пересмотр систем планирования, управления и поиск новых методов осуществления организационных перемен. Здесь менеджер напоминает архитектора, который конструирует административную систему для эффективной реализации стратегии.

Такой подход часто бывает более эффективным, чем командный, и может использоваться для реализации более сложных стратегий, поскольку в данном случае применяются более мощные инструменты поведения.

Так же, как и командный  подход, он подвержен одинаковым мотивационным  проблемам, ибо и здесь стратегия  реализуется методом «сверху  вниз».

И, наконец, этот подход лишен  стратегической гибкости и может  «дать сбой» в условиях неопределенности и перемен.

3. Коллаборативный подход. При коллаборативном подходе менеджер, отвечающий за стратегию, собирает группу менеджеров для проведения мозговой атаки, чтобы сформулировать и реализовать стратегию. Менеджеры с разными позициями должны внести свою лепту в виде собственной точки зрения для достижения, в результате обмена идеями, какой-либо групповой истины. В этом случае руководящий менеджер выполняет роль координатора, отслеживающего чтобы только здравые идеи подвергались обсуждению и анализу.

Однако данный подход также  имеет ряд недостатков.  Во-первых, стратегия, учитывающая  с различные  точки зрения, может оказаться  менее глубокой и более консервативной, чем та, что могла бы быть выбрана  одним человеком или специальной  группой. Во-вторых, усилия членов руководства могут заложить такую стратегию, которая больше учитывает интересы определенного функционального направления, но менее приемлема с точки зрения общей стратегической перспективы. При этом процесс обсуждения и поиска решения может занять довольно длительный период, в течение которого организация упустит хорошие возможности и не сможет быстро реагировать на изменившуюся обстановку.

И, наконец, основным аргументом против коллаборативного подхода является то обстоятельство, что по своей сути он вовсе не основан на коллективном решении с точки зрения организации в целом, так как высшее звено руководства часто удерживает за собой централизованный контроль. В реальности данный подход сохраняет за собой искусственное различие между думающими и исполнителями и не обеспечивает полного использования всего кадрового потенциала организации. При правильном использовании этого подхода можно усилить вовлечение персонала в эффективную реализацию. Однако здесь могут возникнуть проблемы внутри самой организации, что будет препятствовать быстрому и правильному формулированию и выполнению намеченного.

4. Культурный подход. Этот подход расширяет возможности коллаборативного подхода посредством включения в работу нижних уровней организации. При этом руководитель ведет за собой организацию, знакомя ее членов со своим восприятием основной цели, и дает возможность персоналу самостоятельно выбрать тот порядок действий, который позволил бы ее достичь. После формулирования стратегии руководитель играет роль тренера, который намечает общие направления развития и одновременно поощряет индивидуальные решения по оперативным вопросам стратегии.

Наряду с тем, что данный подход имеет ряд преимуществ, он также имеет некоторые ограничения. Во-первых, он подходит главным образом  организациям с хорошо информированными и мыслящими кадрами. Во-вторых, этот подход для своей реализации требует  огромных затрат времени. В-третьих, он создает такое сильное чувство  индивидуальности своей организации, что оно начинает мешать. Например, приход людей со стороны на верхний уровень руководства становится почти невозможным, ибо такие люди не будут восприниматься другими руководителями. В-четвертых, предприятия с чрезмерно сильной культурой часто начинают преследовать любое отклонение от норм этой культуры, не приветствуют попыток изменить что-либо и культивируют целостность и однородность. В-пятых, культурный подход требует высоких финансовых затрат для покрытия расходов на создание и сохранение системы ценностей. Обычно его могут себе позволить предприятия, демонстрирующие значительный экономический рост и работающие в отраслях с высокими технологиями.