Сущность стратегического менеджмента

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

Вопрос 20. Стратегии  внешнеэкономической деятельности.

Выход организации  на международный уровень чаще всего является результатом сложного процесса, в котором можно выделить шесть стадий:

1. Экспорт. Часто он возникает в связи с появлением избытка продукции, затем становится регулярным, но возобновляемым ежегодно без каких-либо средне- или долгосрочных обязательств. Отношения с иностранными партнерами на данной стадии являются чисто коммерческими.

2. Контактная стадия. Фирма налаживает достаточно прочные связи с зарубежными партнерами, чтобы стабилизировать сбыт, особенно если ее производственные мощности приведены в соответствие с экспортными возможностями. Долгосрочный контракт может быть заключен с импортером на основе франшизы или лицензии (если партнером является промышленная фирма).

3. Стадия участия, которая приводит к созданию за рубежом торговой фирмы или совместного предприятия. Для контроля партнера или финансирования его расширения фирма может перейти к прямому инвестированию.

4. Стадия прямого инвестирования в контролируемый филиал. Через несколько лет долевое участие может стать абсолютным: фирма владеет сто процентным пакетом акций иностранного филиала, т.е. становится его собственником.

5. Стадия автономного филиала. Постепенно иностранный филиал начинает стремиться к автономному развитию, опираясь на национальный капитал, национальные кадры, собственные НИОКР. Если у материнской фирмы несколько таких филиалов, то она превращается в мультинациональную или, точнее, в множественно национальную компанию.

6. Стадия глобальной фирмы характерна для настоящего времени. Международный рынок воспринимается руководством фирмы как единый. Такая фирма исходит из взаимозависимости национальных рынков, управление которыми больше не происходит автономно.

Выделяют четыре формы  организации.

1. Национальная организация. Фирма действует в основном на внутреннем рынке и рассматривает экспорт лишь как дополнительную возможность. Подобную философию менеджмента часто можно обнаружить в фирмах, находящихся на первой и второй стадиях пассивного экспорта.

2. Международная организация. Процесс интернационализации идет более активно, но главным для фирмы остается внутренний рынок. Фирма имеет этноцентрическую ориентацию и осознанно или бессознательно исходит из того, что методы, ценности, подходы и кадры, используемые в стране происхождения, можно перенести во все страны мира. Акцент делается на сходстве со страной происхождения, и базовой стратегией является стратегия расширения: национальный рынок расширяется до интернационального без какой-либо модификации товаров. Данная форма прослеживается на третьей и четвертой стадиях, в течение которых создаются условия выхода фирмы на международный уровень.

3. Множественно-национальная организация. Через некоторое время фирма осознает важность различий между рынками и пытается адаптировать свой маркетинг к местным условиям. Видение фирмы становится многонациональным (в противоположность национальному), а ее ориентация полицентричной, т.е. исходящей из того, что каждый рынок уникален и условием успеха является максимальная адаптация к национальным особенностям. Поэтому выбирается стратегия адаптации. Организации в каждой стране-потребителе управляются как независимые структуры. Представленная форма характерна для фирм, находящихся на пятой стадии эволюционного процесса выхода на международный рынок – стадии автономного филиала.

4. Глобальная, или транснациональная, организация. Глобальный рынок – это рынок, потребности которого можно удовлетворить одним базовым товаром, поддерживаемым аналогичными инструментами продаж и коммуникаций. Видение глобальной фирмы является геоцентрическим. Геоцентрическая ориентация подразумевает, что рынки по всему миру одновременно схожи и различны. Поэтому можно разработать глобальную стратегию, основанную на сходстве, т.е. преодолевающую локальные особенности и в то же время адаптированную к ним там, где это необходимо. Такую организацию правильнее называть транснациональной, а не глобальной. Именно эта последняя форма, свойственная стадии глобальной фирмы, получает приоритетное развитие в настоящее время в мировой экономике.

 

Вопрос 21. Подходы  к разработке стратегии.

 

Выделяются четыре основных подхода к разработке стратегии:

-Главный стратегический  подход;

-Подход «делегирование  полномочий»;

-Совместный подход;

-Инициативный подход.

1. Главный стратегический  подход. Особенностью данного подхода является то, что руководитель лично выступает как главный стратег и главный предприниматель, оказывающий сильное влияние на оценку положения, на альтернативные стратегии, которые были изучены, и на детали стратегии.

2. Подход «делегирование полномочий». В этом случае руководитель передает полномочия по выработке стратегии подчиненным. Это могут быть специалисты по стратегическому планированию или специально созданная комиссия.

3. Совместный (коллаборационистский) подход. Это промежуточный вариант между предыдущими двумя подходами, при котором управляющий привлекает прямых подчиненных для выработки согласованной стратегии, которую будут поддерживать основные участники, чтобы успешно претворить ее в жизнь. Самой сильной стороной этого способа выработки стратегии является то, что те, кому поручено ее разрабатывать, должны также и выполнять ее.

4. Инициативный подход. При этом подходе управляющий лично не заинтересован ни в выработке деталей стратегии, ни в том, чтобы возглавлять группу «генераторов идей» для выработки согласованной стратегии. Скорее управляющий побуждает подчиненных ему менеджеров выработать, защитить и претворить в жизнь разумную стратегию. В этом случае стратегия движется снизу вверх. Старшие менеджеры выступают судьями, оценивающими стратегические предложения, которые ложатся на их столы.  

Эти четыре организационных  подхода бросают свет на некоторые  аспекты того, как возникает стратегия. В ситуациях, где управляющий  лично действует как главный  архитектор стратегии, стратегия является плодом его собственного видения, амбиций, ценностей, понимания бизнеса и  ощущения того, какие шаги должны быть сделаны далее.

 

 

 

 

 

 

Вопрос 22. Выбор  и оценка стратегии организации.

 

Сам процесс стратегического выбора проходит не только на рациональном уровне, применяя имеющиеся теоретические знания, но и на иррациональном – по интуиции, опыту, умению предвидеть,  сложившейся обстановке и т.п.

Сформированная стратегия оценивается по степени способности достижения главных целей организации и соответствия их требованиям окружения, а также возможностям развития организации. Если стратегия соответствует целям организации, то дальнейшая ее оценка проводится по следующим критериям:

Соответствие  выбранной  стратегии  состоянию  и  требованиям  окружения. Проверяется, насколько стратегия увязана с требованиями основных субъектов окружения, в какой степени учтены факторы динамики рынка и динамики развития жизненного цикла продукта, приведет ли реализация стратегии к появлению новых конкурентных преимуществ и т.п.

Соответствие  выбранной  стратегии  потенциалу  и  возможностям организации.  В данном случае оценивается, насколько выбранная стратегия увязана с другими стратегиями, соответствует ли стратегия возможностям персонала, позволяет ли существующая структура успешно реализовать стратегию, выверена ли программа реализации стратегии во времени и т.п.;

Приемлемость  риска, заложенного в стратегии. Оценка оправданности риска проводится по трем направлениям:

реалистичность предпосылок, заложенных в основу выбора стратегии;

к каким негативным последствиям для организации может привести провал стратегии;

оправдывает ли возможный  положительный результат риск потерь от провала в реализации стратегии.

При выборе стратегии  используются следующие методы:

факторный анализ;

расчетно-конструктивный метод;

сравнительный метод;

метод моделирования;

метод сценариев;

метод анализа ликвидности;

экспертный метод;

иные методы (интуиция и  т.п.)

Разработанная стратегия  может оказаться бесполезной, если организация не создает механизма  ее реализации. Это отдельная большая  проблема, включающая построение адекватных стратегии организационных структур, финансирование функциональных стратегий, подбор руководителей, обладающих качествами лидера, создание корпоративной культуры, позволяющей всем сотрудника лучше  раскрыть свои качества.

Для эффективной реализации выбранной стратегии следует  составить подробный документ, содержащий все составляющие стратегии и  способы ее реализации. Этот документ носит название бизнес-план.

 

 

Вопрос 23. Бизнес-план организации.

 

Бизнес-план – это подробный, четко структурированный и тщательно подготовленный документ, описывающий цели организации, пути достижения поставленных целей и их последствия для организации.

Бизнес-план имеет четко  заданную структуру. Именно отработанная и общепризнанная структура бизнес-плана дает возможность использования его при разработке корпоративной стратегии предприятия. Однако чаще всего он применяется для оформления деловой стратегии, имеющей более конкретный характер. Например, на Западе считается, что бизнес-план – это инструмент формирования стратегии развития предпринимательства, он разрабатывается именно для малых предприятий.

Общая структура бизнес-плана представлена на рисунке.

Необходимо отметить, что  бизнес-план является итоговым документом, написанию которого должно предшествовать определение целей и миссии бизнеса, анализ внешней среды, собственных возможностей предприятия или бизнес-единицы.

Качество плана существенно  зависит от того, кто его разрабатывает. На этот счет существуют разные мнения. Одни считают, что это дело руководителя, которому могут помочь специалисты предприятия и консультанты. Другой взгляд – надо как можно шире привлекать к составлению бизнес-плана работников предприятия, используя различные методы групповой работы. В этом случае генерируется больше идей, меньше вероятность принятия заведомо невыполнимых решений, легче реализовывать план по принципу: «сами составляем – сами выполняем». Конкретный путь составления плана зависит от поставленных целей, периода планирования, личности руководителя, компетентности работников предприятия, их опыта, знаний и многих других факторов. Практический опыт работы в бизнес-планировании показывает, что идеальным является вариант, при котором бизнес-план составляют предприниматель или специалисты предприятия с привлечением консультантов.

Необходимо заранее представлять, для каких целей подготавливается бизнес-план, средства каких кредиторов или инвесторов предполагается привлечь, так как их требования и ожидания различны. Так, например, крупные банки или специальные фонды, оказывающие поддержку предпринимателям, могут предложить собственные формы представления бизнес-плана.

Считается, что бизнес-план отражает лицо предприятия, поэтому он должен быть ясным, аккуратным, четким и понятным.

Распространение в хозяйственной  практике бизнес-плана как формы обоснования предпринимательских проектов или стратегии развития бизнес-единиц объясняется гибким сочетанием в нем производственного и рыночного, финансового и технического, внутреннего и внешнего аспектов деятельности предприятия.

 

 

 

 

 

 

 

Вопрос 24. Основные этапы реализации стратегии.

Организационно процесс  реализации стратегии можно представить в виде модели, состоящей из следующих этапов (рис.):

сопоставление выбранной  стратегии и среды организации;

определение уровня перемен, необходимых для реализации стратегии;

адаптация среды организации  к стратегии;

выбор подхода для реализации стратегии;

реализация мероприятий  стратегии.

I этап

Сопоставление выбранной стратегии и среды  организации

 

II этап

Определение уровня перемен, необходимых для  реализации стратегии

III этап

Адаптация среды организации к стратегии

 

IV этап

Выбор подхода  для реализации стратегии

 

V этап

Реализация  мероприятий стратегии 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

Вопрос 25. Сопоставление стратегии  и среды организации.

 

Первый этап реализации стратегии  предполагает углубленный анализ состояния  внутренней и внешней среды организации, в разрезе выбранной стратегии. Необходимо определить, что можно  использовать для реализации стратегии, и какие изменения требуется  произвести, для приведения в соответствие элементов среды организации  и выбранной стратегии.

На данном этапе решаются следующие основные задачи:

рассмотрение поставщиков, покупателей, кредиторов и посредников, с точки зрения новой стратегии;

оценка имеющихся ресурсов организации и источников их пополнения;