Сущность и особенности стратегического управления фирмой

ССП — это концепция  переноса и декомпозиции стратегических целей для планирования операционной деятельности и контроль их достижения. По сути ССП - это механизм взаимосвязи стратегических замыслов и решений с ежедневными задачами, способ направить деятельность всей компании (или группы) на их достижение. На уровне бизнес-процессов контроль стратегической деятельности осуществляется через так называемые ключевые показатели эффективности (КПЭ), в английском варианте — Key Performance Indicator (KPI). KPI являются, по сути, измерителями достижимости целей, а также характеристиками эффективности бизнес-процессов и работы каждого отдельного сотрудника. В этом контексте, ССП является инструментом не только стратегического, но и оперативного управления.

Преимущество ССП состоит  в том, что организация, внедрившая эту систему, получает в результате «систему координат» действий в соответствии со стратегией на любых уровнях управления и связывают различные функциональные области, как, например, управление персоналом, финансы, ИТ и т.п. Неверно рассматривать  ССП односторонне, с позиции какой-либо функциональной области. Такие попытки  делают крайне затруднительным успех  применения и дискредитируют концепцию[7,236-238].

Система сбалансированных показателей  это :

• Новая система управления компанией.
• Механизм реализации стратегии и ее корректировки.
• Инструмент перевода стратегии в плоскость конкретных целей, показателей и задач.
• Надежный инструмент контроля показателей будущего.
• Система мотивации персонала.
• Система обратной связи, обучения и постоянного развития.

В чем отличие системы  сбалансированных показателей от других систем управления:

ССП управляет не только финансовыми показателями, но и нефинансовыми.

ССП — это система управления с помощью показателей, а не система  измерения показателей.

ССП — управляет компанией, объединяя все процессы воедино.

ССП — это система управления не только для руководителей компании, но и для всех сотрудников.

ССП — работает, а не просто разрабатывается и кладется в  стол.

3.2 Выполнение стратегии.

Выполнение стратегии  является критическим процессом, так  как именно он в случае успешного  осуществления приводит фирму к  достижению поставленных целей. Очень  часто наблюдаются случаи, когда  фирмы оказываются не в состоянии  осуществить выбранную стратегию. Это бывает либо потому, что неверно  был проведён анализ и сделаны  неверные выводы, либо потому, что произошли  непредвиденные изменения во внешней  среде. Однако часто стратегия не выполняется и потому, что управление не может должным образом вовлечь  имеющийся у фирмы потенциал  для реализации стратегии. В особенности  это относится к использованию  трудового потенциала.

Выполнение стратегии  направлено на решение следующих  трёх задач:

1. Установление приоритетности среди административных задач с тем, чтобы их относительная значимость соответствовала той стратегии, которую будет реализовывать организация. Это касается в первую очередь таких задач, как распределение ресурсов, установление организационных отношений, создание вспомогательных систем и т.п.
2. Установление соответствия между выбранной стратегией и внутриорганизационными процессами с тем, чтобы сориентировать деятельность организации на осуществление выбранной стратегии. Соответствие должно быть достигнуто по таким характеристикам организации, как её структура, система мотивирования и стимулирования, нормы и правила поведения, разделенные ценности и верования, квалификация работников и менеджеров и т.п.
3. Выбор и приведение в соответствие с осуществляемой стратегией стиля лидерства и подхода к управлению организацией [9,116].

Все три задачи решаются посредством изменения. Поэтому  именно изменение является сердцевиной  выполнения стратегии. И именно поэтому  изменение, которое проводится в  процессе выполнения стратегии, называется стратегическим.

Определение  необходимых  изменений и организация проведения их в жизнь являются одной из главных  функций менеджера, отвечающего  за стратегическое управление (чаще всего  за эту работу несёт ответственность  исполнительный директор). Проведение изменений – необходимое условие  реализации стратегии

Проведение изменений  в организации приводит к тому, что в ней создаются условия, необходимые для осуществления  деятельности, соответствующей выбранной  стратегии. Необходимость и степень  изменений зависят от того, насколько  организация готова к эффективному осуществлению стратегии. Бывают ситуации, когда фактически не требуется проведение изменений; бывают же ситуации, когда  выполнение стратегии предполагает проведение очень глубоких преобразований.

Проведение стратегических изменений в организации является очень сложной задачей. Трудности  решения этой задачи в первую очередь  связаны с тем, что всякое изменение  встречает сопротивление, которое  иногда может быть столь сильным, что его не удаётся преодолеть тем, кто проводит изменения.

Носителями сопротивления  так же, как и носителями изменений, являются люди. В принципе люди не боятся изменений, они боятся быть изменёнными. Люди боятся того, что изменений  в организации затронут их работу, их положение в организации, т.е. сложившийся статус-кво. Поэтому  они стремятся помешать изменениям с тем, чтобы не попасть в новую, не совсем ясную для них ситуацию, в которой им придётся многое делать не так, как они уже привыкли делать, и заниматься не тем, чем они занимались ранее.

Руководство организации  на основе бесед, интервью, анкетирования  и других форм сбора информации должно пытаться выяснить, какой тип реакции  на изменения будет наблюдаться  в организации, кто из сотрудников  организации займёт позицию сторонников  изменений.

Уменьшению сопротивления  изменениям принадлежит ключевая роль в осуществлении изменения.

3.3 Оценка и контроль выполнения стратегии.

Оценка и контроль выполнения стратегии является логически последним  процессом, осуществляемым в стратегическом управлении. Данный процесс обеспечивает устойчивую обратную связь между  тем, как идет процесс достижения целей, и собственно целями организации.

Процесс стратегического  контроля включает следующие основные этапы:

1. Определение объектов контроля. Объектами стратегического контроля являются внешняя и внутренняя среда организации, предпосылки и допущения, использованные при разработке стратегии, ход выполнения стратегии. На этом этапе устанавливаются показатели по каждому объекту контроля, определяются их приоритетность с точки зрения интересов основных групп влияния и значимости для достижения стратегических целей организации. По каждому контролируемому показателю устанавливается нормативное (планируемое) значение, которое должно быть достигнуто в определённый момент времени. Решение этой задачи представляет значительную сложность, так как многие показатели, характеризующие объекты стратегического контроля, не поддаются количественному изменению. В данном случае контролировать достижение качественно определённого показателя можно по выделенным индикаторам – количественно выражаемым показателям, имеющим причинно-следственные связи с искомым показателем. Однако надо иметь ввиду, что на изменение индикатора могут оказывать воздействие наряду с рассматриваемым показателем и совершенно другие переменные.
2. Измерение и отслеживание состояния контролируемых показателей, сопоставление достигнутых величин с установленными значениями. Для проведения измерений необходимо определить масштабы допустимых отклонений от установленных стандартов, периодичность и методы осуществления контроля. Выбор данных параметров контроля зависит от специфики условий деятельности конкретной организации (в первую очередь от степени динамичности и неопределённости внешней среды) и в конечном итоге определяет затраты на его проведение и ожидаемые результаты. Контроль должен обеспечивать своевременное выявление новых тенденций во внешней и внутренней среде, которые могут существенно повлиять на ход реализации выбранной стратегии. Основным содержанием данного этапа является сбор и систематизация информации в разрезе выделенных объектов контроля. Сложность этой работы заключается в том, что стратегический контроль предусматривает не только отслеживание текущих значений показателей, но и их прогнозирование. Кроме того, объекты стратегического контроля, как правило, находятся под влиянием множества разнородных факторов. Поэтому важной задачей менеджеров является оценка значимости и точности полученных данных, установление корреляции запланированных и фактически достигнутых результатов. Правильность интерпретации информации, полученной в ходе контроля, напрямую зависит от квалификации и профессионализма менеджеров.
3. Принятие решений по результатам. В зависимости от полученных результатов контроля может быть выбрана одна из трёх линий поведения:

• Ничего не предпринимать, если реальное состояние соответствует желаемому;

• Устранить возникшие отклонения, если они выходят за пределы допустимых значений.
• Пересмотреть стандарты контроля[8,17-27].

На практике стратегический контроль может реализовываться  различными способами. Выбор системы  стратегического контроля определяется характером деятельности организации, степенью нестабильности и сложности  внешней среды, размерами организации, используемой формой организационного построения, выбранной стратегией, стилем руководства и др.

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

Заключение.

Хорошее управление непременно требует от руководителей стратегического  мышления и умения разрабатывать  стратегию. Сегодняшним менеджерам приходится думать стратегически о  положении, в котором находится  компания, и о влиянии, которое  на неё оказывают меняющиеся условия. Они вынуждены анализировать  внешнюю среду достаточно тщательно, чтобы знать, когда вносить изменения  в стратегию. Они должны быть остаточно  хорошо знакомы с деятельностью  компании, чтобы знать, какие изменения  вносить в стратегию. Другими  словами, стратегическое управление является фундаментом общего подхода к  управлению всей компанией.

Преимуществами стратегического  мышления, имеющего первостепенное значение, и осознанного стратегического  управления (в противоположность  свободной импровизации, интуиции или  бездеятельности) являются:

1. Обеспечение направленности всей организации на ключевой аспект ст<span class="Normal__Char" style=" font-family: 'Times New Rom