Структура управления и ее элементы. Факторы, влияющие на управленческую структуру

Согласно Уставу предприятия, ООО «ЧУГУН» специализируется на производстве:

• отливок из серого и высококачественного чугуна;
• отливок непрерывного литья из серого чугуна диаметром 40-220 мм;
• отливок непрерывного литья из бронзы диаметром 30-110 мм ;

- полых заготовок с  наименьшей толщиной стенок 12 мм  и минимальным внутренним диаметром  30 мм;

- литых чугунных заготовок различной конфигурации массой от 2 до 1000кг.

Основные цели ООО «ЧУГУН»:

-получение прибыли;

• увеличение доли рынка;
• повышение качества выполняемых работ;
• расширение ассортимента услуг.

Стратегическими целями ООО  «ЗРГО» являются:

• занятие прочного места на рынке литья;
• внедрение новых технологий и повышение производительности труда;
• быстрое и качественное исполнение договорных отношений между предприятием и заказчиками;
• повышение квалификации сотрудников.

 

Организационная структура  ООО «ЧУГУН» относится к линейно-функциональному типу.

Общее руководство деятельностью  Общества, за исключением решения  вопросов, отнесенных к исключительной компетенции общего собрания, осуществляет Генеральный директор предприятия.

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

При такой структуре управления вся полнота власти принадлежит  Генеральному директору. Ему при  разработке конкретных вопросов и подготовке соответствующих решений, программ, планов, помогает специальный аппарат, состоящий из функциональных подразделений. Функциональные подразделения по структуре  управления находятся в подчинении главного линейного руководителя (Генерального директора).

Свои решения они проводят в жизнь через главного руководителя, либо в пределах своих полномочий непосредственно

Генеральный директор представляет ООО «ЧУГУН» во всех учреждениях  и организациях, распоряжается имуществом, заключает договора, издает приказы  по предприятию в соответствии с  установленными полномочиями.

Первый заместитель генерального директора – главный инженер  руководит работой технических  служб, несет ответственность за выполнение плана, использование новой  техники и технологии. Главному инженеру непосредственно подчиняются: отдел  главного энергетика, отдел главного механика, конструкторское бюро, отдел  охраны труда и безопасности производства.

Технический директор подчиняется  непосредственно Генеральному директору  и руководит работой производственных цехов (цех плавки, цех крупного литья, цех среднего литья, цех мелкого  литья, кузнечный цех, цех шихтовых материалов, инструментальный цех, ремонтно-механический цех).

Заместителю Генерального директора  по кадрам подчиняется отдел кадров, который осуществляет прием на работу, увольнение работников, обучение и повышение квалификации рабочих и специалистов. Он руководит работой по планированию кадров и экономическому стимулированию, повышению эффективности труда, выявлению и использованию производственных резервов, улучшению организации производства, труда и управления.

Коммерческому директору  подчиняется отдел маркетинга. В  его сферу деятельности входит долгосрочное, среднесрочное и текущее планирование; разработка годовых, квартальных планов и контроль за их выполнением; всесторонний анализ деятельности предприятия и  разработка мероприятий по рекламе, проведение маркетинговых исследований, разработка маркетинговой стратегии, изучение потребительских предпочтений и др.

Главному бухгалтеру непосредственно  подчиняется бухгалтерия.

Директору по снабжению подчиняется  отдел снабжения, который разрабатывает  и осуществляет мероприятия по обеспечению  предприятия оборудование, всеми  необходимыми материалами, инструментами, сырьем, планирует техническое перевооружение цехов. Кроме этого проводит нормирование расходов электроэнергии, теплоты, воды, топлива; проводит мероприятия по их экономии, использованию вторичных  энергоресурсов, разрабатывает технические  и организационные мероприятия  по повышению надежности и увеличению срока службы энергетического оборудования.

Между всеми производственными  подразделениями и отделами существуют вертикальные и горизонтальные связи.

Эффективность работы такой  структуры управления зависит от персонального фактора, то есть от начальников  отделов и служб и непосредственно  работников.

Являясь бюрократической  структурой управления, анализируемая  нами структура имеет как положительные  стороны, так и недостатки. Положительными сторонами существующей на предприятии  структуры управления можно назвать  следующие:

- она обеспечивает четкое разделение труда;

-на предприятии существует  упорядоченная система правил  и стандартов;

- соблюдается иерархическая соподчиненность сотрудников;

- каждый из руководителей  курирует свою сторону деятельности

подразделений: производственную, финансовую, сбытовую и т.д.;

- обеспечивает полную ответственность менеджера за результаты работы его подразделения или участка;

- дает возможность поддерживать хорошую производственную дисциплину.

Вместе с тем следует  отметить и недостатки организационной структуры управления ООО «ЧУГУН»:

- Не достаточно гибкая;

- Чрезмерно централизуется оперативное управление производством, очень низко стимулируется инициатива нижнего звена управления;

-  Не обладает способностями быстро реагировать на все изменения, происходящие как внутри предприятия, так и во внешней среде;

– не обеспечивает необходимый уровень обмена производственной информацией между руководством разных управленческих звеньев;

-  отсутствуют тесные взаимосвязи между производственными подразделениями и отделами;

- перегрузка высшего звена руководства;

- среднесписочная численность работников предприятия в подчинении отдельных менеджеров среднего и первого уровня находится от 8 и более человек, хотя оптимальное число подчиненных - 5-6 человек.

4. Предложите пути совершенствования структуры управления на конкретном (вашем) предприятии.

Организационная структура  предприятия и ее управление не являются чем-то застывшим, они постоянно  изменяются, совершенствуются в соответствии с меняющимися условиями. Но прежде чем наметить пути совершенствования  организационной структуры исследуемого нами предприятия, сформулируем цели, которые необходимо достичь, совершенствуя  структуру управления:

• повышение эффективности работы предприятия в целом;
• повышение производительности труда работников предприятия;
• сокращение управленческих затрат;

-повышение качества и  оперативности принимаемых решений;

• достижение более эффективного взаимодействия с внешней средой;
• улучшение качества выполняемых заказов клиентов;
• вовлечение в процесс управления широкого круга менеджеров всех уровней.
• Для осуществления намеченных целей пересмотрим характер соподчиненности между звеньями предприятия. На данную задачу совершенствования организационной структуры управления ООО «ЧУГУН» необходимо обратить наибольшее внимание. Именно здесь целесообразно провести кардинальное изменение подчиненности всех звеньев управленческой структуры. Необходимо расширить полномочия на нижних уровнях управления, то есть повысить самостоятельность подразделений, входящих в состав организационной структуры ООО «ЧУГУН». Совершенствование организационной структуры управления следует начать с поиска альтернативного решения между централизацией и децентрализацией властных функций, чтобы можно было создать такую систему управления, которая характеризуется централизованной разработкой совершенствования предприятия и хозяйственной политики с децентрализованным оперативным управлением. Это даст возможность в полной мере реализовать принципы централизации разработки стратегии и децентрализации процесса ее реализации, обеспечение гибкости и адаптивности управления путем вовлечение в процесс принятия управленческих решений менеджеров первого уровня, то есть людей, непосредственно реализующих решения высшего руководства.
• Следующим шагом на пути совершенствования структуры управления будет перераспределение полномочий заместителей Генерального директора. В существующей структуре управления техническому директору помимо восьми начальников цехов подчиняется лаборатория, главный конструктор, что не соответствует оптимальному количеству подчиненных, которых должно быть 5-6 человек. Целесообразнее переподчинить лабораторию главному инженеру, а главного конструктора переподчинить непосредственно Генеральному директору, то есть перевести его из среднего уровня структуры управления в верхний уровень. Это обусловлено тем, что одной из стратегических целей ООО «ЧУГУН» является расширение деятельности конструкторского бюро, которое будет работать над созданием менее материалоемких деталей и узлов машин и горного оборудования, подлежащих ремонту.
• Отдел снабжения, курируемый заместителем Генерального директора по снабжению, в большей степени имеет отношение к маркетинговой деятельности, а поэтому его можно переподчинить коммерческому директору, упростив должность директора по снабжению. Таким образом, будет создана более гибкая структура управления производственным комплексом. Должность заместителя Генерального директора по снабжению сокращается, что даст хороший экономический эффект, потому что минимизация аппарата управления неизбежно ведет к интенсификации его труда, повышению профессионализма, снижению общих затрат на организацию и управление до оптимальных размеров.
• В этой связи первостепенная задача руководства предприятия заключается в создании организационной культуры, творческого инновационного климата, стимулирующих работников на нововведения.

5. В чем состоит суть концепции «рациональной бюрократии» М. Вебера?

 Как организационная  структура бюрократия впервые  была определена в начале XX в.  немецким социологом Максом Вебером. 
Рациональная бюрократия, по М. Веберу, рассматривалась как некая идеальная модель организационной структуры, к которой следует стремиться при создании организационной структуры в организациях самого разного профиля и вида деятельности. 
Необходимо отметить, что принципы построения организации, сформулированные М. Вебером, ранее в реальной управленческой практике фактически не встречались. Впоследствии во многих (если не сказать в большинстве) создаваемых организациях бюрократическая структура нашла широкое воплощение.

Основные характеристики:

1. Четкое разделение труда,  приводящее к появлению высококвалифицированных  специалистов на всех участках  деятельности организации.

2. Наличие иерархических  уровней управления с четкой  системой подчинения и контроля  нижестоящего уровня вышестоящему.

3. Система общепринятых  формальных правил и стандартов, согласованных друг с другом  и обеспечивающих однородность  задач, обязанностей и координацию  действий сотрудников при решении различных задач.

4. Независимость должностных  обязанностей от исполняющих  их лиц, иными словами —  обезличенность выполнения обязанностей должностными лицами.

5. Прием на работу сотрудников,  соответствующих предъявляемым  к ним квалификационным требованиям.  Увольнение также в первую  очередь по причинам должностного  несоответствия либо по другим  объективным причинам.

По мнению многих специалистов в области управления, бюрократическая  структура М. Вебера до сих пор  остается уникальным и наиболее значительным описанием сущности современных  организаций. 
Бюрократическая структура организации явилась одним из наиболее значительных вкладов в развитие управленческой науки и практики и способствовала становлению организации в современном ее понимании. 
Она позволила систематизировать организационную структуру в соответствии с основными принципами управления, сделать ее надежным инструментом реализации стратегических и тактических решений, принимаемых руководством организации.

Однако бюрократическая  структура не является идеальной  и не лишена недостатков. К числу недостатков следует отнести в первую очередь недостаточную гибкость этой структуры, с которой приходится сталкиваться как сотрудникам организации, так и ее клиентам. Недостаточная гибкость обусловлена жесткой регламентацией деятельности персонала специальными нормами и правилами. В начале века внешняя среда, в которой функционировало большинство предприятий, менялась незначительно, и лишь последующие потрясения и бурное развитие промышленности и техники привели к тем ситуациям нестабильности и жесткой конкуренции, с которыми приходится иметь дело современной организации. От современной организации нередко требуются принципиально новая адекватная реакция на изменения ситуации, принципиально новые управленческие решения. 
Сегодня трудно однозначно сказать, что принципы рациональной бюрократической структуры затрудняют возможность быстрого реагирования, что в бюрократической структуре больше недостатков, чем достоинств. Высокий уровень организованности, четкости при распределении обязанностей и внутренней дисциплины, присущий бюрократической структуре, является скорее положительным, чем отрицательным, фактором в нестабильной конкурентной ситуации, в которой приходится функционировать современной организации.

 

Определите, на каких  предприятиях, в каких видах деятельности приемлемо использовать жесткие  организационные структуры управления (функциональную, дивизиональную) и  гибкие организационные структуры (проектную, программно-целевую, матричную, фрагментарную, адхократическую).

Жесткие и гибкие структуры управления выделяются по характеру адаптации  к переменам. Жесткие структуры  характеризуются консерватизмом, отсутствием  гибкости организационной структуры  управления, автократизмом в контроле и коммуникациях, фетишизацией стандартизация и т.д.

Проектирование жестких структур характеризуется использованием формальных правил и процедур, централизованным принятием решений, узко определенной ответственностью в работе и жесткой  иерархией власти в организации. С такими характеристиками организация  может действовать эффективно в  условиях, когда используется рутинная технология (низкая неопределенность того, когда, где и как выполнять  работу) и имеется несложное и  нединамичное внешнее окружение. Как  правило, типичным представителем данного  типа является структура управления на заводе. К жестким структурам управления принадлежат следующие: линейная, функциональная, линейно-штабная, линейно-функциональная и другие.

Гибкие структуры, в противовес жестким, отличаются развитым самоконтролем, демократизацией коммуникаций и  т.д.

Гибкие структуры характеризуется  слабым или умеренным использованием формальных правил и процедур, децентрализацией и участием работников в принятии решений, широко определяемой ответственностью в работе, гибкостью структуры  власти и небольшим количеством  уровней иерархии. Данная тип структуры  демонстрирует свою эффективность  в условиях, когда используется нерутинная технология (высокая неопределенность того, когда, где и как выполнять  работу) и имеется сложное и  динамичное внешнее окружение. Наглядным  примером эффективного применения органического  подхода является организация производства электронной техники и ее программного обеспечения. Специалисты признают, что технологии в этих областях меняются чуть ли не каждую неделю. Не меньшими темпами меняется внешняя среда, сложность которой ни у кого не вызывает сомнений

Объясните, чем  отличаются горизонтальные коммуникации от вертикальных?

Отношения между элементами структуры управления поддерживаются благодаря связям, которые принято  подразделять на горизонтальные и вертикальные связи. Первые носят характер согласования и являются одноуровневыми. Вторые - это отношения подчинения. Необходимость в них возникает при иерархичности построения системы управления, то есть при наличии различных уровней управления, на каждом из которых преследуются свои цели