Структура управления и ее элементы. Факторы, влияющие на управленческую структуру

 

1.Структура управления и ее элементы. Факторы, влияющие на управленческую структуру.

Структура – это организационная  форма, в которой осуществляется процесс управления на основе разграничения  управленческих функций по отделам, службам и лицам.

Организационная структура  управления — это совокупность всех элементов и звеньев системы управления и установленных между ними постоянных связей. Она выражает определенную технологию управленческой деятельности, процессы разделения и кооперации труда в сфере управления, последовательность реализации управленческих процедур. Она также связывает структуру и функции управления.

Организационная структура  управления представляет собой сочетание отдельных звеньев в их взаимосвязи и соподчиненное, выполняющих различные функции управления организации, и характеризует собой один из базовых элементов системы управления.

Ключевыми понятиями структур управления являются элементы, связи (отношения), уровни и полномочия. Элементами могут быть как отдельные работники (руководители, специалисты, служащие), так и службы, либо органы аппарата управления, в которых занято то или иное количество специалистов, выполняющих определенные функциональные обязанности.

Существуют два направления  специализации элементов организационной структуры управления:

а) в зависимости от состава структурных подразделений организации вычленяются звенья структуры управления, осуществляющие маркетинг, менеджмент производства, научно-технического прогресса и т.п.;

б) исходя из характера общих функций, выполняемых в процессе управления, формируются органы, занимающиеся планированием, организующие производство, труд и управление, контролирующие все процессы в организации.

На организационную структуру  управления оказывают существенное влияние ряд факторов. К ним  следует отнести следующие факторы: размер организации и разнообразие осуществляемых ею видов деятельности, масштаб управляемости, технологию, организационную культуру, окружающую среду и факторы национальной культуры, человеческий и экономические  факторы, организационная культура.

Главный фактор - сама организация. Известно, что организации различаются  по многим критериям. Большое разнообразие организаций в Российской Федерации  предопределяет множественность подходов к построению управленческих структур. Подходы эти различны в организациях коммерческих и некоммерческих, крупных, средних и малых, находящихся  на разных стадиях жизненного цикла, имеющих разный уровень разделения и специализации труда, его кооперирования и автоматизации, иерархических  и «плоских», и так далее. Очевидно, что структура управления крупными предприятиями более сложна по сравнению с той, какая нужна небольшой фирме, где все функции менеджмента подчас сосредотачиваются в руках одного - двух членов организации (обычно руководителя и бухгалтера), где соответственно нет необходимости проектировать формальные структурные параметры. По мере роста организации, а значит, и объема управленческих работ, развивается разделение труда, и формируются специализированные звенья (например, по управлению персоналом, производством, финансами, инновациями и т.п.), слаженная работа которых требует координации и контроля

2.Типы управленческих структур, их преимущества и недостатки.

Линейная структура образуется в результате построения аппарата управления только из взаимоподчиненных органов в виде иерархической лестницы. Члены организации низших ступеней управления находятся в отношении непосредственного линейного подчинения к руководителю следующего, более высокого уровня. Каждый работник в линейной структуре подчинен и подотчетен только одному руководителю и, следовательно, связан с вышестоящей системой только через него.

В линейной структуре в  наибольшей степени соблюдается  единоначалие, единство распорядительства - передача обязанностей для исполнения команд каждому из звеньев одного уровня только от одного начальника.

Преимущества:

• линейная структура является логически наиболее стройной;
• линейная структура является формально определенной;
• четкая система взаимных связей;
• ярко выраженная ответственность;
• быстрота реакции в ответ на прямые приказания.

Недостатки:

• менее гибкая;
• отсутствие звеньев по планированию и подготовке решений;
• тенденция к волоките при решении вопросов, решающихся между подразделениями;
• перегрузка менеджеров верхнего уровня;
• повышенная зависимость работы от наличия на месте менеджера высшего звена, личных и деловых качеств этого менеджера.

 

Штабная структура включает в себя специальные подразделения при линейных руководителях, которые не обладают правами принятия решений и руководства какими-либо нижестоящими подразделениями или исполнителями, а лишь помогают линейному менеджеру в выполнении отдельных функций управления силами штаба специалистов по отдельным функциям.

Преимущества:

• более гибкая подготовка решений и планов, связанных со специализацией определенных категорий персонала;
• освобождение линейных менеджеров от более глубокого анализа проблем;
• возможность привлечения консультантов и экспертов.

Недостатки:

• недостаточно четкая ответственность, т.к. готовящий решение не участвует в его осуществлении;
• тенденции к чрезмерной централизации, т.е. концентрация прав принятия решений, сосредоточение властных полномочий на верхнем уровне руководства организации.

Функциональная  организационная структура требует создания подразделений для выполнения определенных функций на всех уровнях управления. Например, технико-экономическое планирование осуществляется под руководством директора по экономике на крупной фирме. Он курирует плановый отдел, планово-экономическое бюро, экономистов цехов и участков. Ремонтное обслуживание и подготовка производства курируется техническим директором, либо его заместителями - в сферу курирования входят: служба механика, энергетика во всех цехах, ремонтные участки.

Функциональная специализация  аппарата управления значительно повышает его эффективность. Вместо универсальных  менеджеров, которые должны разбираться  в выполнении всех функций управления, появляется штаб специалистов, имеющих  высокую компетенцию в своей  области и отвечающих за определенное направление деятельности.

Преимущества:

• освобождает линейных менеджеров от решения некоторых специальных вопросов;
• создает основу для использования в работе консультаций опытных специалистов;
• уменьшает потребность в специальных.

Недостатки:

• усложняются взаимосвязи;
• затрудняется координация;
• проявляется тенденция к чрезмерной централизации.

Матричная организационная структура (используется при программно-целевом управлении).

Как построить новый тип  организационной структуры? Каждая фирма имеет одну или несколько  целей. Но при традиционной организации  управления достижение целей тормозилось  из-за задержек необходимых решений  на разных уровнях иерархии. Задержки проявлялись и по той причине, что дело делали и знали одни люди, а решения принимали те, кто  был далек от специфики достижения определенной цели.

При целевом управлении разрабатывается  программа достижения цели, в качестве полновластного менеджера назначается  директор программы. В его руках  находятся финансовые, материальные и человеческие ресурсы. Директору  программы предоставляются права  первого лица фирмы.

На основе целевого управления базируется матричная организационная структура, которая имеет много преимуществ. Она позволяет менеджеру, ответственному за реализацию программы и достижение цели, подчинить всех исполнителей, независимо от того, в каком подразделении  их основная работа. По окончании работ  все исполнители возвращаются в  состав своих подразделений. Создание матричной структуры целесообразно, когда имеется необходимость в освоении новых сложных изделий в сжатые сроки, необходимость внедрить в сжатые сроки различные усовершенствования.

Преимущества:

• лучшая ориентация на проектные цели и спрос;
• более эффективное текущее управление, возможность меньших расходов и большей эффективности использования ресурсов;
• более гибкое использование кадров организации, а также специальных знаний и компетенции;
• относительная автономность проектных групп способствует развитию у работников навыков в самостоятельном проведении хозяйственных операций, принятии решений, а также развитию профессиональных навыков;
• улучшение контроля над отдельными заданиеми проекта;
• возможность применения эффективных методов планирования и управления;
• работа организационно оформляется, назначается одно лицо, служащее центром сосредоточения всех вопросов, касающихся проекта или целевого направления;
• время реакции на нужды проекта и желания заказчиков сокращается, ибо созданы коммуникации и единый центр решений.

Недостатки:

• необходимость постоянного контроля за « соотношением» сил между звеньями управления по целям и другими подразделениями;
• трудность установления четкой ответственности за работу по заданию подразделения и выполнению функций по решению целевой задачи (наличие негативных явлений, связанных с двойным подчинением);
• возможность нарушения установленных правил и стандартов, принятых в функциональных подразделениях из-за длительного отрыва сотрудников, участвующих в реализации проекта от «своих» подразделений;
• сотрудники обычно с трудом приобретают навыки, необходимые для эффективной работы в рабочих групп;
• между менеджерами функциональных подразделений организации и управляющими проектов возникают конфликты.

Также выделяют следующие  типы структуры управления:

Традиционная – является комбинацией линейной и функциональной департаментализации. (Основой этой схемы являются линейные подразделения, осуществляющие основную работу и обслуживающие их функциональные подразделения).

Дивизиональная – основана на продуктовом типе департаментализации, сочетает централизованное планирование наверху и децентрализованную деятельность производственных подразделений.

Эдхократические – это организации, использующие высокую степень свободы в действиях работников, их компетентность и умение самостоятельно решать возникающие проблемы. Эдхократия – это и управленческий стиль руководства, при котором средства достижения сложных целей выбираются самими исполнителями (эффективны при реализации творческих проектов, внедрении новых технологий, при антикризисном управлении). 

Органическим называется такой тип структуры управления, который характеризуется индивидуальной ответственностью каждого работника за общий результат. Этот тип структуры отвергает необходимость в детальном разделении труда по видам работ и формирует такие отношения между участниками процесса управления, которые диктуются не структурой, а характером решаемой проблемы. Данные структуры ориентируются на ускоренную реализацию сложных программ и проектов в рамках крупных предприятий и объединений, целых отраслей и регионов. В основном они формируются на временной основе, т.е. на период реализации проекта, программы, решения проблемы или достижения поставленных целей. Разновидностями органического типа структуры являются проектные, матричные, программно-целевые, бригадные или комитетные формы организации управления . 

Партисипативная – организация, использующая участие работников в управлении. Тем самым обеспечивается мотивированность их труда. Обостряется чувство собственника. В таких организациях работники могут:

а) участвовать в принятии решений;

б) участвовать в процессе постановки целей;

в) участвовать в решении проблем организации.

Предпринимательская – организация, более ориентированная на рост и на имеющиеся возможности их достижения, чем на контролируемые ресурсы.

3.Характеристика конкретного предприятия: организационно-правовая форма, виды и цели деятельности, структура управления, методы управления,  характеристика стиля управления, социально-психологический климат в коллективе.

ООО «ЧУГУН» - промышленное предприятие с большими технико-экономическими возможностями, опытными кадрами, современными технологиями производства. Является образным и разработанным на основе данных по предприятиям схожих характеристик в отрасли металлургии на территории Российской Федерации.