Стратегия развития предприятия

Из рисунка видно, что наиболее выгодными клиентами являются: «Торговая компания Кин-Дзя», ООО «Муданьцзянская лесопромышленная компания «Фэнжунь», «Тойо Рейон». С такими клиентами следует укреплять партнерские отношения и предоставлять  возможности льгот и скидок.

Самые невыгодные клиенты это: «Лунцзян- Шанлянь», «Тройка.инк». Степень платежеспособности по ним наименьшая и в будущем при худшем раскладе, задолженность этих клиентов может стать безнадежной, то есть  нереальной к взысканию.

 

2.3.3  Анализ конкурентов

 

Конкуренты- это важнейший  фактор, влияние которого невозможно оспаривать.  Среди конкурентов ООО «Викинг» можно выделить: ООО «сиблес», ООО «стройлес», ООО «Асфа-Лес», ООО «сибиртлес», ОАО «есопользователь», ООО «Лесной комплекс»,  ЗАО «Лесмаркет», ООО «Техсис-ДВ-лес», ООО «Римбунан Хиджау ДВ» и др. Рассмотрим главных конкурентов на сегодняшний момент -  ОАО «Дальлеспром» и ООО «Римбунан Хиджау ДВ», преимущества и недостатки которых представлены в таблице 2.6.

Таблица 2.6 – Преимущества и недостатки деятельности конкурентов

Преимущества	Недостатки
"Дальлеспром"
- осуществляет весь комплекс услуг лесного бизнеса от лесозаготовки, лесопереработки до продажи и доставки - стабильность и надежность, благодаря  отработанным методикам  - умеренные цены	- плохая обратная связь с  дочерними фирмами; - затянутый процесс принятия  решений, медленная адаптация к изменениям среды
«Римбунан Хиджау Интернешнл»
- использование современной лесозаготовительной  техники, обеспечивает высокое  качество выполняемых работ - эффективное безотходное использование  заготавливаемой продукции - международная сертификация продукции	- плохая обратная связь с  дочерними фирмами; - затянутый процесс принятия  решений, медленная адаптация  к изменениям среды

 

ООО «Викинг» несомненно, трудно соперничать с такими конкурентами, но  компания уже твердо стоит  на ногах, и заняла свою нишу в этом бизнесе. Компания имеет наработанную базу клиентов и перспективы роста.

Для оценки конкурентной позиции организации используются балльные оценки по различным показателям. При этом производится взвешивание оценок показателей для организации и ее соперников.

В таблице 2.7 приведены результаты экспертной оценки двух наиболее крупных конкурентов ООО «Викинг».

Таблица 2.7   – Оценка конкурентов ООО «Викинг»

 

Показатели	Удель-ный вес, %	ООО «Викинг»		Конкуренты
				ОАО «леспром»		ООО «Римбунан Хиджау Интернешнл»
		балл	оценка	балл	оценка	балл	оценка
1.Цена товаров	15	9	1,35	8	1,2	7	1,05
2. Соблюдение сроков поставки  продукции	20	7	1,4	8	1,6	9	1,8
3. Качество товаров	20	7	1,4	7	1,4	8	1,6
4. Предлагаемый ассортимент товаров	10	7	0,7	9	0,9	10	1
5. Система сбыта	15	5	0,75	9	1,35	8	1,2
6. Менеджмент	10	5	0,5	7	0,7	9	0,9
7. Маркетинговая активность	10	2	0,2	5	0,5	8	0,8
Итого	100		6,3		7,65		8,35

 

Как следует из таблицы 2.7  ООО «Викинг» занимает не сильную позицию среди конкурентов. Наиболее крупным конкурентом является ООО «Римбунан Хиджау Интернешнл».  Предприятия ООО «Римбунан Хиджау Интернешнл», ООО «Римбунан Хиджау ДВ», ЗАО «Форист Старма» и ООО «Римбунан Хиджау МДФ», осуществляя деятельность в РФ с 1997 года, образуют крупнейший в сибире лесопромышленный холдинг с годовым объемом лесозаготовок более 1 миллиона кубометров, что составляет 14 процентов от заготавливаемого объема древесины Красноярского края. Группа компаний проводит политику рационального и устойчивого лесопользования, осуществляя весь комплекс лесохозяйственных и лесовосстановительных мероприятий, используя современную лесозаготовительную технику «Тимберджек» и «Тимбко», дорожностроительные и погрузочные машины «Комацу» и «Катерпиллар».

ОАО «леспром» один из крупнейших лесопромышленных холдингов  Дальневосточного региона России, управляющий всем комплексом лесного бизнеса от лесозаготовки, лесопереработки до продажи и доставки. Лесными участками, которые расположены на территории Красноярского края, и в Сибири управляют 17 дочерних предприятий холдинга.

Любая организация должна строить стратегию на своих сильных  сторонах и предпринимать действия по ликвидации своих слабостей. В то же самое время рейтинг сильных сторон конкурентов показывает, откуда можно ждать их атак и, наоборот, где они слабее. Если организация имеет важные конкурентные сильные стороны там, где конкуренты относительно слабы, то можно предпринять действия по использованию этого обстоятельства.

Сравнение сильных и  слабых сторон ООО «Викинг» с одним из его сильнейших конкурентов ООО «Римбунан Хиджау Интернешнл» представлено в таблице 2.8. Отрицательная итоговая оценка свидетельствует о более слабых позициях конкурента по сравнению с ООО «Викинг».

Таблица 2.8 – Сравнение конкурентных преимуществ  ООО «Викинг» с ООО «Римбунан Хиджау Интернешнл». 

 

 

 

Показатели	Удельный вес, %	Конкурент ООО ««Римбунан Хиджау Интернешнл»						Итоговая оценка	Степень             приоритетности
		хуже			лучше
		-2	-1	0		+1	+2
1.Цена товаров	15							-20
2.Соблюдение сроков поставки товара	20							+20	2-я степень приоритетности
3. Качество товара	20							+10
4.Предлагае-мый ассортимент	10							+30	2-я степень приоритетности
5. Система сбыта	15							+30	2-я степень приоритетности
6.Менедж-мент	10							+40	1-я степень приоритетности
7.Маркетинговая активность	10							+60	1-я степень приоритетности
Итого	100							+170

 

Таким образом, можно  увидеть, что ООО «Викинг» сильно уступает конкуренту  в позициях: менеджмент, маркетинговая активность. Следует отметить, что в ООО «Викинг» отсутствует один из важнейших отделов любого современного предприятия – отдел маркетинга, а менеджер по снабжению совмещает в себе  множество функций, в том числе и маркетолога. Такая ситуация недопустима для эффективно функционирующего предприятия. Для того чтобы исправить данное положение необходимо уделить особое внимание организационной структуре предприятия и распределению функций среди работников. Очевидно, что компании не хватает квалифицированных кадров по отдельным направлениям.

Итак, внедрение предложенных мероприятий в сочетании с совершенствованием иных методов управления компанией позволит повысить конкурентную позицию ООО «Викинг».  Постоянный мониторинг за деятельностью конкурентов, правильное руководство позволят  со временем увеличить конкурентоспособность компании.   

 

2.4. SWOT – анализ

Методика данного анализа  основана на выявлении сильных и  слабых сторон, возможностей и угроз. А так же устанавливается цепочка  связей между ними.

SWOT-анализ позволяет  выявить и структурировать сильные и слабые стороны фирмы, а также потенциальные возможности и угрозы. Достигается это за счет того, что менеджеры должны сравнивать внутренние силы и слабости своей компании с возможностями, которые дает им рынок. Исходя из качества соответствия делается вывод о том, в каком направлении организация должна развивать свой бизнес и в конечном итоге определяется распределение ресурсов по сегментам.

Результаты SWOT-анализа, проведенного в ООО «Викинг» на основе анализа внешней среды, представлены в таблице 2.9.

 

Таблица 2.9 – Результаты SWOT-анализа

Сила (S)	Слабость (W)
постоянный спрос на продукцию; точное выполнение заказов; более низкие цены; наличие платежеспособного спроса; во главе компании стоит грамотный и опытный руководитель; стабильные поставщики; гибкость компании во внешней среде	сильное влияние экономических факторов на цену продукции; отсутствие маркетинговой деятельности; слабая репутация; некоторое влияние сезонности на объемы продаж; зависимость от политических и международных факторов; недостаток квалифицированных кадров

 

 

 

 

Продолжение таблицы 2.9 – Результаты SWOT-анализа

Возможности (О)	Угрозы (Т)
расширение ассортимента; увеличение доли рынка; выход на новый рынок; поиск более дешевых поставщиков	усиление конкурентов (уменьшение доли рынка); увеличение транспортных тарифов; увеличение экспортных пошлин; дефицит леса на внутреннем рынке;

 

Мы определили для ООО «Викинг» его сильные, слабые стороны, а так же возможности и угрозы. Можно сделать вывод, что предприятие имеет достаточный набор сильных сторон, которые позволят организации хорошо и достаточно быстро развиваться в будущем. Но руководству организации следует внимательнее относиться у угрозам,  и постараться минимизировать их влияние на деятельность организации.

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

3. РАЗРАБОТКА  СТРАТЕГИИ ПРЕДПРИЯТИЯ

 

3.1. Формирование  стратегических альтернатив предприятия

 

Проведенный анализ планирования на предприятии ООО «Викинг» показал, что классический вариант стратегического планирования по отношению к данному предприятию не может быть осуществлен, в связи с тем, что общая стратегия развития для всех лесхозов разрабатывается Министерством лесного хозяйства края, а основные показатели по бюджетной деятельности доводятся до остальных предприятий и обязательны к выполнению. Однако на предприятии возможно и даже необходимо разрабатывать функциональные стратегии для некоторых функциональных пространств предприятия.

Известно, что различные организации могут разрабатывать столько отдельных функциональных стратегий, сколько считают нужным. Каких-то жестких общих правил или ограничений на этот счет не существует. При этом простой анализ показывает, что многообразие функциональных стратегий задается огромным многообразием конкретного функционального различия деятельности в различных организациях.

Для ООО «Викинг» с учетом выявленных в процессе анализа внешней и внутренней среды слабых и сильных сторон, а также возможностей и угроз, считаю целесообразным разработку следующих функциональных стратегий: