Стратегия и тактика ведения деловых переговоров

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

2.3 Фазы (этапы) переговоров

 

Процесс переговоров имеет  конкретные фазы (этапы), которые имеют  свои специфические черты, особенности.

Фаза целеполагания и  анализа. На этой фазе необходимо систематизировать  и осмыслить всю доступную  для вас информацию об участниках переговоров, их возможных намерениях и целях. Особое внимание необходимо обратить на возможности осложнения ситуации, на те реальные трудности, которые  наиболее вероятно возникнут.

Фаза планирования. На этой фазе необходимо сосредоточить внимание на наиболее перспективных, основных и  запасных вариантах хода ведения  переговоров. При этом следует учесть, мысленно проиграть весь возможный  ход ведения переговоров, учесть интересы противоположной стороны, возможные компромиссы, перечень объективных  критериев ведения переговоров.

Фаза активной дискуссии - спора. На этой фазе следует не спешить "раскрывать свои карты", выдвигать  все свои требования и условия. Это  обычно приводит к тупиковому результату. Запомните правило: вести переговоры лучше не спеша! Этот стиль ведения  переговоров позволяет избежать поспешных решений и заведомо нецелесообразных уступок.

Но нецелесообразно и  затягивать процедуру переговоров, так как это грозит большими потерями, а чаще всего дополнительными  осложнениями и даже срывами переговоров  вообще.

Фаза принятия решения  и взаимоприемлемого соглашения – это фаза на которой, концентрируя внимание на взаимных интересах и  объективных критериях необходимо шаг за шагом продвигаться к принятию разумного решения и взаимоприемлемого  соглашения (договора, контракта). На этапе  принятия решения следует вновь  обратить внимание на людей, ведущих  переговоры, заручиться если не дружеским  их отношением, то хотя бы взаимопониманием и удовлетворением от совместно  проделанной работы. На этой фазе очень важно задать себе вопросы типа: достигнута ли намеченная цель переговоров? Цель достигнута полностью или частично? "[3, с.177-178].

Таким образом, можно сделать  вывод, переговоры — это процесс обмена информацией, продолжающийся до тех пор, пока не начнет обретать явные формы выгодный для обеих сторон компромисс. Умение ненавязчиво и постепенно направить процесс обмена информацией в такое русло, чтобы интересы и ожидания обеих сторон постепенно приходили к общему знаменателю — поистине можно назвать искусством. Только после того, как стороны позволят друг другу вникнуть в занятую ими позицию, понять их стиль аргументации, будут просматриваться возможные решения проблем.

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

3. ПУТИ СОВЕРШЕНСТВОВАНИЯ ОРГАНИЗАЦИИ И ПРОВЕДЕНИЯ ДЕЛОВЫХ ПЕРЕГОВОРОВ

3.1 Условия эффективности  деловых переговоров

 

При переговорах с партнерами, на наш взгляд, необходимо особое внимание уделить подготовке переговоров, поскольку  от нее во многом зависит исход  самого дела, каким бы оно ни было. В современных условиях вероятность  заключить выгодное соглашение на переговорах, к которым не готовился, весьма низкая. В таком случае управлять ситуацией  будет более опытный переговорщик.

Можно выделить три вида этапа подготовки.

1. Информационная подготовка, как и следует из ее названия, заключается в сборе всех необходимых сведений, которые могут понадобиться на переговорах. Во-первых, это данные о компании партнера по переговорам, ее истории и положении на рынке.

Во-вторых, необходимо владеть  информацией о личностных особенностях человека, который будет представлять другую сторону, его склонностях  и навыках ведения переговоров.

В-третьих, нужно иметь  полное представление о собственных  возможностях и разработанную альтернативу на случай, если процесс переговоров  будет сильно отличаться от предполагаемого  и соглашения, которое планировалось  изначально, достигнуть не получится.

2. Организационная подготовка: определение, уточнение и согласование темы переговоров, чтобы не получилось так, что одна сторона пришла на переговоры решать одну проблему, а другая - совершенно иную. Зачастую подобные факты выясняются уже на встрече. Необходимо заранее определить и согласовать время ее проведения, состав участников, их полномочия. Это зависит от характера и темы переговоров, а также от того, кто будет представлять другую сторону.

Также стоит подготовить  все необходимые документы и  информационные материалы, которые  могут понадобиться за столом переговоров. Они должны быть под рукой, чтобы  можно было использовать их для аргументирования своей позиции. Кроме того, стоит  позаботиться о месте проведения встречи.

3. Психологическая подготовка. Несмотря на хорошую информационную и организационную подготовку, если переговорщик не будет достаточно уверен за столом переговоров, он не сможет контролировать свои эмоции и верить в успешный исход дела, то убедить собеседника не получится [17, с.123-125].

Мы предлагаем следующую схему подготовки (формирования правильного психологического настроя и уверенности в себе), которая включает:

- выработку установки на успех;

- развитие навыков поддержания эмоционального равновесия;

- умение управлять стрессом.

Все вышеперечисленное может  существенно повлиять на дальнейший ход переговоров.

Необходимо распределить подготовительные действия по этапам:

1) сбор информации о  компании, с представителем которой  необходимо вести переговоры (ее  положение на рынке и возможности);

2) поиск информации о  лице, которое будет вести переговоры (его личные особенности и опыт);

3) SWOT-анализ (определение  сильных и слабых сторон компаний, возможностей и проблем);

4) постановка цели переговоров;

5) определение альтернатив  и средств достижения цели (запасные  варианты и тактики);

6) выбор стратегии поведения;

7) формирование правильного  психологического настроя и уверенности  в себе.

Особое внимание следует  уделить такому инструменту, как SWOT-анализ, его применению на этапе подготовки к переговорам, а также подробно ознакомимся со стратегиями поведения  в переговорах, возможностями и  проблемами, возникающими при реализации каждой из них. Все это поможет  тщательно подготовиться к переговорам  и понизить «индекс непредсказуемости» во время их проведения [12, с.198].

Итак, после того как собрана  вся необходимая информация о  компании партнера по переговорам и  об участниках переговоров с другой стороны, можно приступать к SWOT-анализу.

SWOT-анализ необходим при  подготовке к переговорам для  выработки оптимальных стратегий  поведения с учетом взаимоотношений  оппонентов, их сильных и слабых  сторон, возможностей и угроз.  В обычном виде алгоритм выглядит  следующим образом:

- составление списка сильных и слабых сторон (своих и другой стороны);

- формирование списка опасностей и возможностей;

- установление связи между различными элементами списков.

SWOT-анализ проводят в два этапа:

1) анализ действующих  факторов;

2) поиск конструктивного  решения.

Следует иметь в виду, что аналитическая работа отнимает много сил и времени, в результате чего этих ограниченных ресурсов может  не хватить на остальные этапы. Чтобы  не потратить слишком много времени  и не лишиться возможности уделить  достаточно внимания остальным аспектам подготовки, рекомендуется не делать эти списки слишком длинными, а  ограничиться несколькими основными  позициями в каждом.

Если предстоящие переговоры не представляют большого стратегического  значения и сложности для предприятия, то можно вместо SWOT-анализа просто подготовить ответы на следующие вопросы.

- Какие можно выделить слабые и сильные места у обеих сторон?

- В чем мы зависим от оппонента? В чем он зависит от нас?

- Если соглашение не будет достигнуто, как это отразится на обеих сторонах? Какие последствия повлечет за собой провал переговоров?

- Есть ли у нас / у другой стороны какие-либо альтернативные решения?

- Следует ли ждать манипуляций или разного рода «силовых игр»? Возможно ли нечестное поведение за столом переговоров другой стороны? Как этому противостоять?

- Какими полномочиями обладает оппонент?

Цель - образ будущего результата. Чтобы правильно ее поставить, необходимо:

- знать, что именно вы хотите получить от переговоров;

- представить себе это желаемое в более широком аспекте (ответив на вопросы «Что может случиться, если результат будет иным?», «Желаемый результат - это единственный способ достижения цели или есть другие?»);

- знать, что заставляет вас стремиться к этой цели;

- убедиться, что цель позитивна, максимально ее конкретизировать (в финале должно быть предельно ясно, достигли вы ее или нет).

Таким образом, цель должна быть:

- конкретна;

- измерима;

- достижима;

- согласована со стратегическими целями компании;

- определена во времени.

После того как осуществлен  мониторинг и анализ ситуации, поставлена цель, необходимо узнать о возможных  стратегиях поведения в переговорах и выбрать наиболее подходящую [4, с.304].

Рассмотрим четыре стратегии  переговоров

1. Доверие и сотрудничество

Эту стратегию используют, когда важны и результаты переговоров  по существу, и взаимоотношения с  партнером. Это стратегия «доверия и сотрудничества»; ее нередко называют интегративной или выигрыш-выигрыш. В данном случае участник переговоров, с одной стороны, хочет добиться хороших для себя результатов  по существу, а с другой — сделать  так, чтобы между сторонами установились взаимоотношения открытого обмена мнениями, доверия, чтобы они были готовы продолжать переговоры в будущем. Стороны в этом случае часто рассматривают  ситуацию переговоров как «совместное  решение проблем», а не как столкновения и споры.

2. Явные уступки

Эту стратегию нужно выбирать, когда обе стороны заинтересованы в поддержании хороших взаимоотношений  и меньше — в исходе переговоров  по существу обсуждаемых вопросов. Согласно этой стратегии, не следует  вести агрессивный торг по существенным вопросам. Для того чтобы оппонент был «счастлив», переговорщик «отдает» ему то, что он хочет, стремясь сохранить (или улучшить) взаимоотношения с  ним. Другие названия для этой стратегии  — умиротворение или даже лесть. Этой стратегии в литературе по переговорам  уделяется мало внимания, хотя психологи  писали на эту тему очень много. Зачем  участнику переговоров выбирать такую стратегию? Этому может быть несколько причин [9, с.88].

Во-первых, эта стратегия  может быть полезна, если участника  переговоров, действительно, мало интересует содержание обсуждаемых договоренностей, но ему нужно от оппонента что-то другое.

Во-вторых, порой нужно  пойти на существенные уступки в  текущих переговорах, чтобы упрочить свою позицию в будущих переговорах.

Наконец, в-третьих, это желательно, если участник переговоров действительно  ориентирован на хорошие отношения  с партнером и не хочет ставить  их под угрозу, конфликтуя по поводу обсуждаемых вопросов. Уступая по существенным вопросам, переговорщик снижает вероятность враждебных действий, сохраняет дружеский тон  на переговорах и увеличивает  вероятность установления отношений  сотрудничества [13, с.76].

Для некоторых специалистов по переговорам «явные уступки» —  это трудная стратегия, потому что, как им представляется, приходится быть слишком снисходительным к  оппоненту или даже «унижаться». Однако опытные мастера переговоров  отмечают, что бывают ситуации, когда  совершенно уместно дать «выиграть» оппоненту и, таким способом, сохранить  хорошие взаимоотношения и возможность  получить ответные уступки в будущем, когда ставки могут быть значительно  выше, а успех — значительно  важнее.

3. Жесткая конкуренция

Если стороны сильно заинтересованы в успехе по существенным вопросам переговоров, но их мало волнуют взаимоотношения  с оппонентом, выбирается стратегия  «жесткой конкуренции». Обычно она  используется, если участник переговоров  концентрирует свое внимание исключительно  на результате переговоров и его  не волнует поддержание или выстраивание хороших отношений с оппонентом; если взаимоотношения уже испорчены  и непродуктивны или есть основания  ожидать, что оппонент поведет себя нечестно, все равно не будет доверять и также использует тактику жесткого торга. В этом случае участник переговоров  идет на все, чтобы добиться желаемого  результата. Он прибегает к агрессивным  и резким действиям, а порой —  к манипуляции и нечестным  приемам.