Стратегия и тактика ведения переговоров

Введение

 

Переговоры занимают значительную часть нашего времени. Особое значение переговоры имеют для людей, занятых  бизнесом. Успех их деятельности во многом зависит от правильного применения успешных стратегий и тактик во время  переговоров.

 

Так же переговоры являются важным шагом  в разрешении конфликтных ситуаций. "Переговоры есть процесс взаимосогласованных  действий сторон урегулирования конфликта  с целью установления меры соответствия и меры несоответствия их позиций" [1].

 

Помимо этого понятие "переговоры" используется не только в привычном  смысле но и к различным ситуациям  частной жизни. "Переговоры - стиль  поведения, с которым мы встречаемся  и используем сами каждый день" [2].

 

Неотъемлемым атрибутом любых  переговоров является диалог как  минимум двух сторон. Если в общении  в обыденной жизни доминирующая цель диалога - взаимный обмен информацией, то диалог в условиях ведения переговоров  имеет ряд особенностей.

 

Цели диалога на различных этапах, у разных участников, ведущих переговоры, могут быть следующие:

 

· диалог с целью понять друг друга;

 

· диалог с целью обсуждения способа  решения проблемы, разрешения конфликта;

 

· диалог с целью нахождения компромиссного, взаимоприемлемого решения;

 

· диалог с целью наилучшим образом  обосновать свою позицию.

 

Обобщая вышесказанное можно сказать  что переговоры - это форма диалога  двух или более сторон с целью  обмена мнениями и совместного нахождения взаимоприемлемого решения какой-либо проблемы. Правильно выстроенная  тактика переговоров в итоге  способствует достижению намеченных целей.

 

1.1 Стратегия и тактика ведения  переговоров

 

Среди стратегий ведения переговоров  достаточно четко можно выделить три, каждая из которых задает свою линию их проведения.

 

Первая стратегия - это стратегия "жесткого прессинга", которая  характерна для переговоров, где  каждая из сторон ставит в качестве непременного условия цель - победить во что бы то ни стало, победить любой  ценой. "Стороны занимают жесткую  позицию и не желают понять друг друга, выслушать точку зрения оппонента. Участники переговоров пытаются отстоять свои собственные ранее  утвержденные позиции. Они не договорились об общем предмете переговоров и  не приняли процедурных правил. В  таких переговорах каждый участник не склонен считаться с партнерами и настроен упрямо отстаивать свою позицию" [1].

 

Вторая стратегия - это стратегия  уступок, где взаимные уступки, разумные компромиссы как бы дополняют  друг друга. При этом каждый из участников переговоров видит, а главное, осознает сильные и слабые стороны друг друга и в определенной степени  учитывает интересы партнера. "Такие  переговоры характеризуются мягким стилем, в них отсутствует силовое  давление. Однако конструктивными их все же не назовешь. Обусловлено  это тем, что по своей природе  переговоры, основанные на совпадающих  проблемных полях, являются либо терминологическим  спором, либо игрой и ритуалом, либо явным выражением конъюнктуры. Результат  таких переговоров -- чаще всего сами переговоры. Они используются для  затягивания времени, решения посторонних  задач или, в лучшем случае, достижения терминологической ясности" [1].

 

Третья стратегия - это стратегия  поиска взаимоприемлемых решений.

 

"Такой подход может быть  назван партнерским. Он наиболее  продуктивен и конструктивен,  в нем доминируют деловая принципиальность, твердый, но не жесткий стиль,  лояльные манеры, более высокий  уровень доверия между сторонами" [1].

 

1.2 Тактика ведения переговоров

 

При выработке переговоров неизбежно  столкновение с вариациями одного явления - с тем, что стороны переговоров  декларируют, и тем, что имеют  в виду на самом деле.

 

Типичная особенность начала переговоров  состоит в применении обеими сторонами  сходного тактического хода - завышения  своих позиций. Одна из сторон, например, уже с первых слов начинает говорить о невыгодности для него заключения договора. Если такая позиция занята намеренно, то противоположной стороне  нужно постепенно поощрять собеседника  продвигаться к раскрытию реальной позиции.

 

Цель переговоров состоит в  постепенном продвижении от провозглашаемых  позиций к реальным. В самом  начале переговоров, как правило, разрыв в понимании условий контракта  наиболее велик. И здесь очень  важно уметь измерить реальную дистанцию  между вами и вашим партнером.

 

Как это делается? Как правило, путем  изучения реальных потребностей обеих  сторон. Вы и ваш партнер можете иметь в той или иной степени  адекватное представление о надежности своего положения и баланс заинтересованности в сделке может быть неодинаков.

 

Приступая к переговорам, вы должны четко уяснить себе ваши козыри и  слабые места, глубоко продумать  все ваши тактические ходы. Вашим  преимуществом, например, может быть уникальная на рынке техническая  характеристика товара, единственный источник снабжения или исключительные возможности в транспортировке. Если главным козырем являются достоинства  товара, необходимо сделать все, чтобы  эти достоинства были предельно  ясны партнеру по переговорам.

 

Ключевой аргумент в переговорах  лучше припасать для кульминационной  точки вашей встречи, продвигаясь  к ней путем постепенного раскрытия  других преимуществ вашего положения. Такой тактический подход на деловом  языке называют "нож за спиной".

 

Но есть и другая тактика, которая  заключается в раскрытии всех карт в самом начале переговоров. Ее называют "смертельный удар" и применяют в тех случаях, когда вполне уверены в своей  позиции или достаточно осведомлены  о позиции партнера по переговорам.

 

1.3 Фазы (этапы) переговоров

 

Процесс переговоров имеет конкретные фазы (этапы), которые имеют свои специфические черты, особенности.

 

Фаза целеполагания и анализа. На этой фазе необходимо систематизировать  и осмыслить всю доступную  для вас информацию об участниках переговоров, их возможных намерениях и целях. Особое внимание необходимо обратить на возможности осложнения ситуации, на те реальные трудности, которые  наиболее вероятно возникнут.

 

Фаза планирования. На этой фазе необходимо сосредоточить внимание на наиболее перспективных, основных и запасных вариантах хода ведения переговоров. При этом следует учесть, мысленно проиграть весь возможный ход  ведения переговоров, учесть интересы противоположной стороны, возможные  компромиссы, перечень объективных  критериев ведения переговоров.

 

Фаза активной дискуссии - спора. На этой фазе следует не спешить "раскрывать свои карты", выдвигать все свои требования и условия. Это обычно приводит к тупиковому результату. Запомните правило: вести переговоры лучше не спеша! Этот стиль ведения  переговоров позволяет избежать поспешных решений и заведомо нецелесообразных уступок.

 

Но нецелесообразно и затягивать процедуру переговоров, так как  это грозит большими потерями, а  чаще всего дополнительными осложнениями и даже срывами переговоров вообще.

 

Фаза принятия решения и взаимоприемлемого  соглашения - это фаза на которой, концентрируя внимание на взаимных интересах и  объективных критериях необходимо шаг за шагом продвигаться к принятию разумного решения и взаимоприемлемого  соглашения (договора, контракта). На этапе  принятия решения следует вновь  обратить внимание на людей, ведущих  переговоры, заручиться если не дружеским  их отношением, то хотя бы взаимопониманием и удовлетворением от совместно  проделанной работы. На этой фазе очень  важно задать себе вопросы типа: достигнута ли намеченная цель переговоров? Цель достигнута полностью или частично?

 

Заключение

 

Переговоры -- это процесс обмена информацией, продолжающийся до тех  пор, пока не начнет обретать явные  формы выгодный для обеих сторон компромисс. Умение ненавязчиво и  постепенно направить процесс обмена информацией в такое русло, чтобы  интересы и ожидания обеих сторон постепенно приходили к общему знаменателю -- поистине можно назвать искусством. Только после того, как стороны  позволят друг другу вникнуть в занятую  ими позицию, понять их стиль аргументации, будут просматриваться возможные  решения проблем.

 

 

Глава 2. Специфика организационного конфликта

 

Введение

 

Общество как целостное образование  характеризуется сложной системой отношений - экономических, социальных, политических, нравственных, родственных, духовных и др. В основе этих отношений  лежат потребности и интересы людей. Если возникают помехи на пути реализации этих потребностей и интересов, целей и ожиданий, это приводит к обострению противоречий между  людьми, их социальными группами, рождает  напряжение, кризисные ситуации, проявляясь открытой конфронтацией, сознательным противоборством, конфликтами. Особое место в ряду кризисных ситуаций занимают конфликты в организациях.

 

Организация -- это такая совокупность людей, в которой индивиды объединены определенными связями и отношениями.

 

Являясь важнейшей ячейкой общества, организация соединяет и координирует поведение людей, специализирующихся на разных типах деятельности, включает их в единый трудовой процесс, решает не только производственные задачи, но и создает условия для развития своих членов. Здесь в среде  непосредственного общения закладываются  первоначальные представления людей, формируются мнения, закрепляются привычки, проявляются склонности, утверждается общественная репутация работников.

 

Взаимные связи и отношения  складываются не только на основе производственной деятельности, но и под влиянием реальных условий жизни: политических, психологических, нравственных и др. Людей сплачивают общие интересы, идеи, цели, нравственные нормы и  принципы. Однако наряду с солидарностью  в трудовом коллективе возникают  и конфликтные ситуации.

 

2.1 Специфика организационного  конфликта

 

Конфликт в организации - это  осознанное противоречие между общающимися  членами этого коллектива, который  сопровождается попытками его решить на фоне эмоциональных отношений  в рамках организации или в  межорганизационном пространстве.

 

Организационно-управленческий конфликт -- это конфликт между членами  управляющей организации, руководителями и исполнителями, образующими в  их составе первичными группами, между  различными подразделениями в данной системе управления по поводу целей, методов и средств управленческой и организационной деятельности, а так же ее результатов и социальных последствий [3].

 

Как и другие типы конфликта, организационный  конфликт означает столкновение субъектов, связанное, так или иначе, с противоречивыми  позициями, целями, ценностями и представлениями  об общественном процессе жизни людей. Вместе с тем специфика определения  данного типа конфликта, особенность  всех его признаков вытекают из того, что здесь речь идет о взаимодействиях  внутри определенной целевой группы (частью управляющей системы) или  ее с другими частями.

 

Особенности организационного конфликта  определяются тремя моментами [3]:

 

1. Различия в объемах социальных  систем. В сравнении с обществом  организация более локальная  и простая система, это система  скоординированного поведения, где  правила, регуляторы, стандартные  процедуры и т.п., это всего  лишь механизмы скоординированного  поведения. Это позволяет говорить  об управляемости, возможностях  прогнозирования конфликтных ситуаций;

 

2. Ролевая структура организаций.  Важным является тот факт, что  люди в процессе вхождения  в организацию жертвуют частью  своей свободы и делают это  с целью достижения личных  и организационных целей, т.е.  на первый план выдвигаются  профессиональные качества и  должностное положение, а также  определенная "несвобода" исполнения  своих ролей.

 

3. Организация -- это "замкнутая  община". Управление организацией  включает в себя координацию  человеческих и материальных  ресурсов для достижения формальных  целей организации. Организационная  структура это общая сумма  методов, которыми организация  разделяет свой трудовой процесс  на отдельные задания и, затем,  добивается координации между  этими заданиями.

 

В структуре организации выделяют горизонтальную и вертикальную дифференциацию. Горизонтальная дифференциация относится  к способу в котором различные  задания, выполняемые в организации, разделяются и группируются на отдельные  принципы. Существуют различные виды горизонтальной дифференциации: по выполняемой  работе, по производимому продукту, по потребительским группам, по месту  расположения. Горизонтальная дифференциация может привести к конфликту интересов, поскольку группы, сформированные по различным критериям, преследует различные  цели. В дополнение к горизонтальной дифференциации, организации также разделены вертикально. Вертикальная дифференциация определяется количеством уровней власти, степенью разделенности управленческих специальностей. Степень вертикальной дифференциации оказывает заметное влияние на удовлетворенность работой членов организации.

 

Кроме этого, в организационных  конфликтах четко проявляются две  особенности, свойственные и другим конфликтам в обществе:

 

Первая -- референтность, сплоченность конфликтующих групп. В различных  коллизиях референтные группы контролируют поведение всех членов, возводя мотивы конфликтов в надындивидуальные  ценности. Другой важный момент проявляется  в том, что структурные образования  организации складываются не только по объективным признакам, но и в  виде так называемых групп сознания, объединяющих людей по убеждениям, ценностным ориентациям, настроениям  и т. д.

 

2.2 Типы конфликтов

 

В рамках социально - конфликтологического анализа рассматриваются взаимосвязи  людей в рамках их отношений в  производственном коллективе. Во-первых, это взаимосвязи функционального  характера, определенные совместной трудовой деятельностью. Данные взаимосвязи  носят как непосредственный, так  и опосредованный характер. Во-вторых, это взаимосвязи, вытекающие из принадлежности работников к одному производственному  коллективу. В-третьих, это взаимосвязи  психологического характера, вызванные  потребностями людей в общении. Исходя из указанных взаимосвязей, которые в норме должны иметь  согласованный характер, выделены следующие  основные типы конфликтов, нарушающих успешное завершение соответствующей  связи [3]: