Стратегическоеуправление предприятия» на материалах И.П. Шахов И.К. « Шатура Мебель

 

Стратегический анализ подразделяется на два основных этапа 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

Рис.2. Этапы стратегического  анализа

 

Стратегический анализ может осуществляться следующими методами:

1. Анализ разрыва:

а) анализ разрыва  между стратегическими условиями предприятия и его возможностями;

б) анализ разрыва  между наиболее высокими ожиданиями и самыми скромными прогнозами.

2. Анализ динамики издержек и кривая сбыта.
3. Анализ динамики рынка, модель жизненного цикла.
4. Модель «продукт-рынок».
5. Портфельные модели анализа стратегии.

           При анализе "разрывов" сравнивают три возможных сценарии развития фирмы:

- какого оборота (прибыли  и других характеристик работы  предприятия) можно достичь, если в будущем в процессе продаж ничего не изменится (сценарий А);

- какого оборота можно достичь, если попытаться при максимальном напряжении сил проникнуть более интенсивно с существующим продуктом на существующие рынки (сценарий Б) и дополнительно развивать новые продукты и/или новые рынки (сценарий В).

Разницу между результатами по сценариям Б и А называют оперативным разрывом, а между результатами по сценариям В и Б - стратегическим разрывом. Эта терминология подчеркивает нововведений в стратегическом плане фирмы - разработки новых продуктов или выхода на новые рынки, или и того и другого вместе.

         Может оказаться  полезным анализ портфеля предприятия (табл.1). Надо иметь в виду, что речь идет не о стратегическом планировании для всего предприятия, а для его "стратегических подразделений". Они выделяются комбинациями "продукт-рынок", которые:

- однородны, т.е. нацелены  на определенный достаточно однородный  круг потребителей;

- могут действовать  независимо от других подразделений  предприятия;

- распоряжаются достаточно  большой долей рынка, чтобы  проведение исследований по разработке специфической стратегии было выгодным.

         Методу проверочного списка, в котором как оценки отдельных факторов, так и веса факторов и способы принятия решений имеют качественный характер, соответствует количественный двойник - метод суммарной оценки.

 

 

Таблица 1

Матрица портфеля Бостонской консалтинговой группы.

Высокий	1. Звезды	3. Знак вопроса
Низкий	2. Дойные коровы	4. Собаки
Рост спроса рыночная доля	Высокая	Низкая

 

 

Более детальный анализ возможностей предприятия обычно проводится с использованием методики SWOT-анализа,  который предполагает анализ внешнего окружения и его сопоставление с внутренними возможностями фирмы относительно товарной группы «запчасти».

Методология данного  анализа предполагает сначала выявления  сильных и слабых сторон, относящихся к внутренним характеристикам компании, установление связей между ними, которые в дальнейшем могут быть использованы для формулирования стратегий организации с учетом выявленных возможностей и угроз, являющихся внешними факторами, которые предприятие не может контролировать.

Анализ проводится на основе изучения  прошлого и настоящего опыта работы предприятия.  Можно  построить матрицу « важность - эффективность», в клеточках которой  делаются выводы по результатам анализа  тех составляющих внутренней среды предприятия.  Анализ возможностей и опасностей позволяет предвидеть изменяющиеся благоприятные условия рынка (внешней среды) с цель приспособления к ним потенциальных возможностей предприятия для удовлетворения нужд потребителей и получения прибыли.

        Для оценки возможностей часто  применяется метод позиционирования  каждой конкретной возможности  на матрице возможностей (рис. 3).

 

Вероятность использования возможностей	Влияние возможностей на организацию
	Сильное	Умеренное	Малое
Высокая	ПОЛЕ «ВС» Возможность получения экономии от роста объема продаж	ПОЛЕ «ВУ» Преимущества в конкуренции	ПОЛЕ «ВМ» Удобное расположение  мест продаж
Средняя	ПОЛЕ «СС» Широкий ассортимент предлагаемого  товара	ПОЛЕ «СУ» Выдающаяся компетентность	ПОЛЕ «СМ» Поставщики, находящиеся в городе Красноярске
Низкая	ПОЛЕ «НС» Хорошая репутация у покупателей	ПОЛЕ «НУ» Высокая квалификация	ПОЛЕ «НМ» Узкая специализация некоторых  товарных групп

 

Рис. 3.  Матрица возможностей фирмы

    Полученные  внутри матрицы поля имеют для организации разное значение. Возможности, попадающиеся на поля «ВС», «ВУ» и «СС» имеют большое значение для организации и их надо обязательно использовать. Возможности, попадающие на поля «СМ», «НУ» и «НМ», практически не заслуживает внимания.

Похожая матрица составляется и для угроз,  те угрозы которые  попадают на поля «ВР», «ВК» и «СР», представляют очень большую опасность  для организации и требуют  немедленного обязательного устранения.

Угрозы, попавшие на поля «ВТ», «СК» и «НР», так же должны находится в поле зрения высшего руководства и быть устранены в первостепенном порядке.

Попавшие на другие поля угрозы, так же не должны выпадать из поля зрения руководства предприятия.

      Что  касается конкретного наполнения  рассмотренных матриц, то рекомендуется проводить выявление возможностей и угроз в трех направлениях:

1. рынок;
2. продукт;

  3)   деятельность  по реализации продуктов на  целевых рынках

 

Вероятность реализации угроз	Влияние угроз на организацию
	Разрушение	Критическое состояние	Тяжелое состояние	«Легкие ушибы»
Высокая	ПОЛЕ «ВР» Недостаток денежных средств в обороте предприятия	ПОЛЕ «ВК» Недостаток управленческого  таланта и глубины владения проблемами	ПОЛЕ «ВТ» Ухудшение конкурентной позиции	ПОЛЕ «ВЛ» Слабое представление  о рынке
Средняя	ПОЛЕ «СР» Неспособность финансировать  необходимые изменения в стратегии	ПОЛЕ «СК» Проблемы в кадровом составе предприятия	ПОЛЕ «СТ» Нет ясных стратегий	ПОЛЕ «СЛ» Отставания в области  исследования и разработок
Низкая	«ПОЛЕ НР» Снижение доли рынка  из-за появления большого количества товаров заменителей	ПОЛЕ «НК» Трудности происходящие в процессе транспортировки товара	ПОЛЕ»НТ» Конфликтные ситуации с  конкурентами	ПОЛЕ «НП» Резкое падение рубля

 

Рис. 4. Матрица угроз предприятия 

      После  определения сильных и слабых сторон в деятельности предприятия, а также списка опасностей и возможностей необходимо  установить связь между ними. Для этого и составляется матрица SWOT, которая имеет следующий вид (рис. 5.).

Основными факторами  внешней среды, оказывающими влияние на деятельность организации являются СТЭП- факторы.

 Влияние СТЭП- факторов  – это среда косвенного воздействия,  т.е. все эти факторы не оказывают прямого воздействия на функционирование организации. Они действуют в целом на отрасль общественного питания, а уже изменения в отрасли приводят к изменению деятельности фирмы. Перечень СТЭП- факторов, их влияние и экспертная оценка представлены в СТЭП - анализе.(табл. 2)

 

ВОЗМОЖНОСТИ	СИЛА (ПРЕИМУЩЕСТВА)
1.Развитие сбытовой сети 2. Положительные тенденции роста спроса 3. Открытие все большего количества  организаций, предприятия 4. Возможность получение товарного  кредита от поставщиков товаров 5. Развитие сбытовой сети 6. Ускорение роста рынка	Преимущества в конкуренции Возможность получения экономии от роста объема продаж Хорошие деловые связи с потребителями и поставщиками товаров Удобное расположение предприятия относительно районов с высокой концентрацией потребителей Близость к транспортным магистралям Наличие складских площадей, позволяющих принимать товар большими партиями
ОПАСНОСТИ (УГРОЗЫ)	СЛАБОСТЬ (НЕДОСТАТКИ)
Возможность появления новых конкурентов Политическая нестабильность Изменение в налогообложении Желание оптовых покупателей работать  с большой отсрочкой платежа – риск инфляционных потерь Давление со стороны конкурентов  импортных макаронных изделий Нестабильность хозяйственного, налогового, банковского и других законодательств в России	Недостатки денежных средств  в обороте предприятия Нестабильность финансирования необходимых изменений в стратегии Затягивание сроков партнерами при поставке товаров Нестабильность в работе с транспортными компаниями Невысокий технический уровень имеющегося оборудования при разгрузке и погрузке товара Нечеткое оформление условий договора

 

Рис. 5.  Матрица SWOT анализа предприятия

 

СТЭП - анализ организации показывает, какое влияние на организацию  оказывают вышеуказанные факторы  и показатели. Затем эти данные анализируются, и по таким результатам  определяется стратегия развития торгового  предприятия. [14]

 

 

                          Таблица 2 - СТЭП - анализ организации

Факторы внешней среды, оказывающие влияние на деятельность фирмы	Их влияние	Экспертная оценка значимости влияния фактора (1-5 баллов)	Удельный вес влияния каждого  фактора
Социальные факторы: Рост безработицы Повышение рождаемости Рост уровня жизни
Технологические фактор Использование высокоэффективного современного торгово-технологического оборудования
3. Экономические факторы: Изменение процентной ставки за кредит Повышение цен на продукты питания Рост уровня доходов населения Рост налоговых ставок
4. Политические факторы: Налоговая политика Законодательная база в области общественного питания Государственный контроль за деятельностью  предприятий
ИТОГО

 

 

 

 

Вывод:

Стратегия представляет собой детальный всесторонний комплексный  план, предназначенный для того, чтобы обеспечить осуществление  миссии организации и достижение ее целей.

         Стратегическое управление основывается на стратегических целях компании, а именно, не на нынешней, а на будущей структуре хозяйственной деятельности, не на имеющемся, а на создаваемом научном, производственном, сбытовом потенциале фирмы, под который целевым направлением выделяются ресурсы.

        Стратегическое управление предполагает, что фирма определяет свои ключевые позиции на перспективу в зависимости от приоритетности целей. Отсюда различные виды стратегий, на которые фирма может ориентироваться. Их можно классифицировать следующим образом.