Стратегическое управление

Другим етапом стратегічного контролю є визначення контролюючих органів та створення механізму контролю, тобто системи моніторингових змін, яка забезпечує оцінювання ступеня досягнення цілей. Існує чотири можливих підходи до побудови систем вимірювання і моніторингу.

Третій етап системи контролю - порівняння результатів реального функціонування підприємства зі встановленими цілями. За такого порівняння менеджери можуть стикатися з трьома ситуаціями, тобто коли реальний стан:

кращий від  бажаного;

відповідає бажаному;

гірший від  бажаного.

Четвертий етап - вимір правильності виконання робіт, тобто оцінювання результатів порівняння.

 П’ятий етап - розробка за потреби коригуючих дій. Коли реальний стан гірший від бажаного, необхідно з'ясувати причину такого відхилення і здійснити коригуючі дії у поведінці організації.

 

 

2. Ключова роль у проведенні стратегічних змін і мобілізації потенціалу організації належить:

а) керівництву  організації;

б) безпосереднім  виконавцям;

в) керівникам середньої ланки і безпосереднім  виконавцям;

г) науковим і  інженерно-технічним співробітникам;

д) в однаковій  мірі всім працівникам організації.

 

Відповідь: а) керівництву організації. У процесі реалізації стратегії кожен працівник виконує свої оперативні задачі та закріпленні за ним функції. Але ключова роль у проведенні стратегічних змін і мобілізації потенціалу організації належить вищому керівництву, бо проблема змін виключно тонка, складна і болюча. Зміни не можуть бути проведені без урахування об’єктивних факторів, які задають умови і можливості проведення таких змін. Часто потрібно декілька років щоб провести серйозні зміни.

 

3. Який основний недолік організаційної структури управління заважає здійсненню стратегічної діяльності:

а) ієрархічність;

б) стабільність, заснована на ретельному поділі праці (спеціалізації);

в) універсальність діяльності окремих ланок?

 

Відповідь: а) і б). Основний недолік організаційної структури управління, який заважає здійсненню стратегічної діяльності це - ієрархічність, стабільність, заснована на ретельному поділі праці (спеціалізації).

Організаційна структура  управління (ОСУ), зорієнтована на поточну  діяльність (тобто на прийняття стандартних рішень), як правило, більш стабільна, заснована  на ретельному поділі праці (спеціалізації), ієрархічна.

Але стратегічне управління висуває  нові вимоги до ОСУ. Перетворення діючих ОСУ в ОСУ стратегічного типу.

Стратегічні ОСУ, зорієнтовані на реакцію на зміни у зовнішньому середовищі, характеризуються більшою децентралізацією (різного типу), гнучкістю, універсальністю в діяльності окремих ланок, націлених на виявлення проблем і прийняття нових управлінських рішень.

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

Завдання:

Міжнародна мережа ресторанів швидкого обслуговування «Макдональдс»  однієї зі стійких рис розвитку має  спеціалізацію. До складу мережі «Макдональдс»  входять тільки ресторани. Маючи  намір прийти в Україну «Макдональдс»  також розраховувала відкрити тільки мережу ресторанів. Однак вона змінила своєї традиції й провела диверсифікованість своєї діяльності. Спочатку був побудований завод з виробництва сиру, гамбургерів, булочок і ін. традиційних компонентів меню ресторанів «Макдональдс». Пізніше фірма почала будівництво офісного білдінгу, експлуатація якого стане одним з її бізнесів.

1. Дайте характеристику основних  типів змін на «Макдональдс», необхідних для реалізації обраної стратегії. Доведіть необхідність таких змін.

2. Складіть програму керування  стратегічними змінами.

 

Рішення:

Існує тільки один критерій правильності для будь-яких стратегічних змін - це бізнес-успіх і кінцева ефективність його досягнення.

Залежно від стану задач, необхідності і ступеня зміни основних факторів, від стану галузі, організації, продукту і ринку можна виділити п’ять досить стійких і визначено завершених типів змін:

Кардинальна перебудова організації допускає радикальні зміни фірми, що торкаються її місії і культури. Подібні зміни можуть виникнути тоді, коли організація змінює свою галузь і відповідно міняється її продукт і місце на ринку. „Макдональдс” не змінив своєї місії, галузь залишилася тією ж, то кардинальна перебудова не застосовується.

Глибоке реформування організації проводиться в тому випадку, коли підприємство не змінює свою галузеву приналежність, але і при цьому в ній відбуваються серйозні зміни, викликані, наприклад, як у даному випадку диверсифікацією діяльності. У цьому випадку будівництво офісного білдінгу,  заводів з сиру, гамбургерів, булочок і ін. традиційних компонентів меню ресторанів «Макдональдс».вимагають сильних внутрішньо організаційних змін, особливо структурних.

Помірне перетворення здійснюється при виході підприємства на ринок з новим продуктом, або ,як у даному випадку, удосконаленим продуктом, з підвищеною  якістю, бо тепер будуть застосовуватись компоненти власного виробництва (сир, гамбургери, булочки і ін.). Помірне перетворення необхідне, тому що в організації відбуваються зміни виробничого характеру ( будівництво заводів з виробництва власних компонентів для продукту). 

Звичайні зміни пов'язані з удосконалюванням маркетингової політики фірми з метою підтримки інтересу до продукту організації. Ці зміни не є істотними, і їхнє проведення в найменшій мірі торкає діяльність організації в цілому, але вони теж корисні і будуть впроваджені.

Незмінне функціонування організації спостерігається при реалізації однієї і тієї ж стратегії протягом ряду років. При такім виконанні стратегії не потрібно проводити ніяких змін, тому що підприємство може одержувати гарні результати (при певних обставинах), спираючись на накопичений досвід. Однак такий підхід не буде застосований, компанії необхідні зміни через посилення вимог до якості продукту, зокрема до його традиційних компонентів (сиру, гамбургерів, булочок і ін.), які постачалися від сторонніх виробників і на сьогодні вже не задовольняють споживачів. Саме тому компанія „Макдональдс” вирішила піти на зміни, бо здатна виробляти традиційні компоненти для свого кінцевого продукту вищої якості та з меншими затратами ніж у сторонніх виробників. Крім того -  будівництво офісного білдінгу, експлуатація якого стане вигідним бізнесом, зокрема,  можна буде здавати приміщення в оренду під офіси та для проведення корпоративних свят, тренінгів та ін заходів. Крім того приміщення можна застосовувати для власних потреб (розміщення офісу компанії).

 

Програма  керування стратегічними змінами:

 

1. Створення „стартового майданчика”

1.1. Проведення стратегічної діагностики.

Першочергова стратегічна діагностика, у процесі якої виявлені необхідні для компанії „Макдональдс” в Україні стратегічні зміни, проведена керівниками компанії. Необхідно продовжити цей процес, проаналізувати усі існуючі стратегії компанії, виявити ступінь їх відповідності запланованим стратегічним змінам і відповідно скорегувати їх, та при необхідності – розробити нові.

1.2. Розробка  схеми можливого опору.

Оцінити стратегічні зміни з  точки зору можливості виникнення опору  ним. Розглянути можливі причини  виникнення опору запланованим змінам і основні групи та індивіди – джерела опору. У даному випадку це персонал, який займався пошуком постачальників та поставками традиційних компонентів (сиру , гамбургерів, булочок і ін.) від сторонніх організацій; основна причина – втрата робочого місця.

3. Вибрати метод, який найбільше підходить.

Так як є достатньо часу поки будуть побудовані власні заводи, рекомендовано  провести адаптаційні зміни, при  яких опор мінімальний, що припустимо в умовах відсутності кризи та присутності стабільності і прибутковості  компанії „Макдональдс”.

4. Мобілізувати менеджерів на підтримку змін.

Щоб зміни були проведені ефективно, вони повинні отримати підтримку  менеджерів – керівників, які безпосередньо  спілкуються з персоналом відділу  постачання традиційних компонентів  продукту. Менеджери є джерелами  інформації про наявність неформальних лідерів у колективі, росту напруги і причинах її виникнення. Вони повинні приймати безпосередню участь в розробці стратегічних змін, тобто до менеджерів слід застосовувати метод кооптації. Також вони повинні бути готові до рішучих дій, для чого потрібна розробка системи мотивації спеціально для даної категорії.

5. Забезпечити необхідне інформування і навчання персоналу.

За участю менеджерів слід провести ряд заходів по інформуванню персоналу  щодо необхідності змін. Слід пам’ятати, що компанії доведеться активно застосовувати маневрування як метод подолання опору, так як відкрите оголошення про скорочення персоналу відділу постачання призведе до паніки серед робітників і масовий відтік найбільш кваліфікованих та здатних до навчання з них ( які могли би перейти на іншу посаду у зв’язку з відкриттям власних заводів, білдінгу) в інші організації.

1.6. Виявити  та мобілізувати на реалізацію  змін таланти персоналу.

Оскільки компанія планує побудувати власні заводи, білдінг, слід запропонувати  персоналу відділу постачання перенавчання (при необхідності) і перевод на нові робочі місця у своїй же компанії з підвищенням заробітної плати. Це дозволить зменшити кількість звільнених робітників.

7. Скористатися порадами консультантів.

Рекомендуються скористатися порадами консультантів для проведення стратегічних змін.

2. Планування процесу змін.

2.1. Направити  основні внутрішні процеси компанії на рішення стратегічних проблем і досягнення відповідних цілей.

Основним інструментом для цього  має стати СВОТ-аналіз внутрішньої  і зовнішньої середи компанії.

2.2. Планувати  застосування конкретних змін.

Конкретні зміни розробляються на основі більш загальних стратегічних цілей, після проходження усіх необхідних попередніх стадій розробки стратегії.

2.3. Використовувати  модульний підхід, який передбачає поділ довгострокових планів компанії на короткострокові частини з виявленням способів контролю та оцінки ступеня досягнення стратегічних цілей з метою своєчасного внесення стратегічних змін в діяльність компанії. Тому будівництво власних заводів, закупку обладнання та перехід до власних компонентів для продукту необхідно проводити та оцінювати поетапно.

2.4. В рамках  кожного модуля передбачити прийняття  „адекватних стратегічних рішень”.

При розробці кожного модуля слід враховувати динамічність зовнішнього  середовища і можливість зміни її потреб у процесі реалізації стратегії, а не тільки на етапі її розробки.

3. Обособлення  і захист стратегічних змін  від конфліктів з тактичними  процесами.

3.1. Чітко розділити  відповідальність між менеджерами  компанії, коли кожний конкретний менеджер повинен знати, за досягнення яких результатів він несе відповідальність

3.2. Забезпечити  цільове фінансування змін, тобто не повинні суперечити один одному бюджети окремих стратегічних змін.

3.3. Ставити  перед менеджерами конкретні  тактичні задачі по реалізації  стратегічних змін

3.4. Застосовувати цільову винагороду менеджерів за досягнення конкретних результатів у ході реалізації стратегічних змін.

4. Планування процесу упровадження стратегічних змін.

4.1. Забезпечити  менеджерам можливість цілеспрямовано  працювати над реалізацією стратегічних  змін.

Для забезпечення менеджерів можливістю працювати  над реалізацією стратегічних змін, необхідні – мета, засоби її досягнення та стимул.

4.2. Навчати  конкретних менеджерів вмінню  приймати певні стратегічні рішення за допомогою спеціальних учбових програм.

4.3. Привертати  менеджерів і експертів до  прийняття відповідних рішень, на основі отриманих знань.

4.4. Контролювати  сумісність конкретних задач  з професійним рівнем відповідних  менеджерів та спеціалістів

5. Управління виробничим процесом.

5.1. Почати  практичне впровадження змін.

Оскільки усі впроваджувальні  компанією стратегічні зміни  є реакцією на конкурентів та на підвищені вимоги споживачів, які  є складовою зовнішнього середовища, необхідно постійно пам’ятати про  динамічність ринка і постійних  змінах його вимог до асортименту, властивостям продукції цінам і маркетинговим стратегіям. Відкладання початку реалізації змін до тих пір, поки усе повністю буде розплановане на весь строк реалізації стратегії призведе до неминучого устаріння стратегічних змін вже на етапі їх планування.

5.2. Вести планування  і упровадження змін паралельно.

5.3. Контролювати  процес планування і упровадження  змін.

6. Інституціаналізувати нову стратегію компанії.