Стратегическое планирование на фирме

     Компании, желающие проводить такую стратегию, должны контролировать большие доли рынка по сравнению с конкурентами или обладать иными преимуществами, к примеру, самым благоприятным доступом к сырью.

     Продукты  нужно спроектировать так, чтобы  их легко было производить; кроме того, разумно выпускать широкий ассортимент взаимосвязанной продукции, чтобы равномерно распределить издержки и снизить их на каждый отдельный продукт.

     Далее, компании с низкими издержками необходимо завоевать широкую потребительскую базу. Такая компания не может довольствоваться маленькими рыночными нишами. Как только компания становится лидером в минимизации издержек, она обретает способность поддерживать высокий уровень доходности, и если она будет умно реинвестировать свои прибыли в модернизацию оборудования и предприятий, то сможет удерживать лидерство в течение какого-то времени.

     Руководители компаний с низкими издержками должны быть постоянно настороже, чтобы обеспечить действительное получение потенциально сэкономленных средств.

     Управляющим надлежит незамедлительно реагировать  на необходимость демонтировать устаревшие активы, инвестировать в технологии – словом, не упускать из поля зрения издержки. Наконец, существует опасность того, что какой-нибудь новый или старый конкурент воспользуется применяемыми лидером технологиями или методами управления издержками и одержит победу. Лидерство в минимизации издержек может быть эффективным ответом на действия конкурентных сил, но никакой гарантии от поражения оно не дает.

2. Стратегия дифференциации

     Фирма, проводящая стратегию дифференциации, меньше беспокоится по поводу издержек и больше стремится к тому, чтобы  в пределах отрасли в ней видели какую-то уникальность. Стратегия дифференциации позволяет существовать в пределах одной отрасли нескольким лидерам, каждый из которых сохраняет какую-либо отличительную черту своего продукта.

     Дифференциация требует определенного увеличения издержек. Компании, следующие этой стратегии, должны больше инвестировать в исследования и разработки, чем это делают лидеры в минимизации издержек.

     Компаниям, проводящим стратегию дифференциации, следует иметь продукты лучшего  дизайна. Им необходимо обеспечивать более  высокое качество и нередко использовать более дорогое сырье. Им надо делать большие вложения в обслуживание клиентов и быть готовыми к отказу от некоторой доли рынка.

     В чем преимущество этой стратегии  для фирмы?

• Приверженность потребителей к определенной торговой марке в известной степени является защитой от конкурентов.
• Уникальность товаров или услуг, предлагаемых фирмами, которые реализуют стратегию дифференциации, служит достаточным препятствием на пути новых конкурентов.
• Создаваемая дифференциацией более высокая доходность дает известную защиту от поставщиков, ибо позволяет иметь финансовые резервы для поиска альтернативных источников вводимых ресурсов.
• Товарам и услугам нелегко найти замену. Следовательно, у потребителей ограниченный выбор и ограниченная возможность сбивать цены.

     Вместе  с тем дифференциация несет с  собой определенные риски, как, впрочем, и стратегия лидерства в минимизации  издержек.

     Если  цена продукта у фирм, минимизировавших издержки, намного ниже, чем у  фирм, проводящих стратегию дифференциации, потребители могут отдать предпочтение первым. Не исключено, что покупатель решит пожертвовать какими-то деталями, услугами и уникальностью, предлагаемыми второй группой фирм, чтобы добиться снижения издержек.

     Конкуренты, следующие стратегии минимизации  издержек, способны достаточно удачно имитировать продукты фирм, проводящих стратегию дифференциации, чтобы  завлечь потребителей и переключить  их на себя.

3. Стратегия концентрации (фокусирования)

     Компания, проводящая такую стратегию, сосредоточивает  свои усилия на удовлетворении конкретного  покупателя, на определенном ассортименте продуктов или на рынке определенного  географического региона. "Хотя стратегии  минимизации издержек и дифференциации нацелены на достижение целей в масштабах целой отрасли стратегия полной концентрации строится на очень хорошем обслуживании определенного клиента".

     Главное отличие данной стратегии от двух предыдущих состоит в том, что  компания, избирающая стратегию концентрации, принимает решение конкурировать  только в узком сегменте рынка. Вместо того чтобы привлекать всех покупателей, предлагая им либо дешевые, либо уникальные продукты и услуги, компания, проводящая стратегию концентрации, обслуживает покупателей вполне определенного типа.

4. Позиция "застрявших посередине"

     Итак, любая компания может выбрать  одну из трех стратегий: достижение лидерства в минимизации издержек, дифференциация и концентрация. Последняя, в свою очередь, включает два варианта – минимизацию издержек и дифференциацию.

     По  мнению Портера, эти стратегии –  три в высшей степени жизнеспособных подхода противодействия конкурентным силам, причем Портер предостерегает всех руководителей компаний, что лучше применять только один из этих подходов. Неспособность следовать лишь одному из них оставит управляющих и их компании в положении "застрявших где-то посередине" и без какой-либо внятной, обоснованной стратегии. У такой фирмы не будет "доли рынка, инвестиций и решимости играть в минимизацию издержек или дифференциацию в пределах отрасли, необходимую, чтобы избежать этого в более узком сегменте рынка".

     Вместо  того чтобы подвергаться рискам, сопряженным  с такими отчаянными обстоятельствами, утверждает Портер, менеджерам следует внять доброму совету – выбрать одну из трех стратегий.

3. Методы  оценки и анализа  конкурентных преимуществ

     Методы   оценки  состояния рыночных позиций  должны основываться на процессах закрепления  фирмы на рынке в динамике. Учетной  базой этих  методов  может  служить жизненный цикл продукции, с момента ее появления на рынке  и  до исчезновения (вытеснения более совершенным товаром).

     К основным стадиям жизненного цикла  относятся: внедрение, рост, зрелость (насыщение), старение (спад). На каждой стадии предприятие  может реализовать продукцию в определенных масштабах, что объективно сказывается на его доле рынка -  и  динамике продаж.

       Оценка  уровня конкурентоспособности  различных объектов представляет собой очень сложную работу, так как:

• во-первых, в конкурентоспособности фокусируются все показатели качества  и  ресурсоемкости работы всего персонала по всем стадиям жизненного цикла объектов;
• во-вторых, в настоящее время отсутствуют международные документы (по аналогии со стандартизацией других объектов) по  оценке  конкурентоспособности;

     Важным  этапом  анализа   конкурентных   преимуществ  является проведение отраслевого  анализа.

     Отраслевой  анализ  объединяет в себе анализ среды поставщиков, потенциальных  и  реальных конкурентов, производителей товаров-заменителей, клиентуры, непосредственных торговых посредников фирмы. Целью анализа является определение привлекательности отрасли  и  отдельных товарных рынков внутри нее. Такой анализ позволяет понять структуру  и  динамику отрасли, определить ключевые факторы ее успеха  и  формирует базу для сравнения потенциала компании с характеристиками конкурентов. Основными показателями при анализе отрасли выступают:

• перспективы роста рынка;
• стадия жизненного цикла товара;
• масштабы конкуренции;
• структура издержек;
• прибыльность;
• барьеры входа в отрасль;

     Также широкое распространение при  анализе   конкурентных   преимуществ  получили  методы  экспертных  оценок  - это методы организации работы со специалистами-экспертами  и  обработки мнений экспертов, выраженных в количественной и/или качественной форме с целью подготовки информации для принятия решений лицом, принимающим решение (руководством).

     Для проведения работы по методу экспертных оценок создают рабочую группу, которая  и организует деятельность экспертов, объединенных (формально или по существу) в экспертную комиссию.

     Существует  масса методов получения экспертных оценок. В одних с каждым экспертом  работают отдельно, он даже не знает, кто  еще является экспертом, а потому высказывает свое мнение независимо от авторитетов. В других случаях  экспертов собирают вместе для подготовки материалов, при этом эксперты обсуждают  проблему друг с другом, учатся друг у друга, и неверные мнения отбрасываются. В одних методах число экспертов фиксировано и таково, чтобы статистические методы проверки согласованности мнений и затем их усреднения позволяли принимать обоснованные решения. В других - число экспертов растет в процессе проведения экспертизы.

     Исходная  информация должна приводиться в  сопоставимый вид по следующим факторам:

• времени (время осуществления проектов или вложения инвестиций должно быть приведено к одному году при помощи коэффициентов);
• качества объекта;
• масштаба (объема) производства объекта;
• освоенности объекта в производстве;
• получения информации для принятия управленческого решения;
• условия применения (эксплуатации) объекта;
• инфляции;
• риска и неопределенности;

     Сопоставимость  альтернативных вариантов по перечисленным 8 факторам обеспечивается, как правило, при обосновании технических, организационных или экономических мероприятий, направленных на улучшение частных показателей качества товара, его цены, качества сервиса, сферы потребления  и  других факторов конкурентоспособности объектов.

     Задача  специалиста, менеджера или лица, принимающего решение, заключается в проведении комплексного анализа конкретных ситуаций с целью обеспечения сопоставимости по максимальному количеству факторов. Чем больше число правильно учтенных факторов, тем точнее расчеты.

     Основные  правила обеспечения сопоставимости альтернативных вариантов управленческих решений в области  оценки  конкурентоспособности:

• количество альтернативных вариантов должно быть не менее трех;
• в качестве базового варианта решения должен приниматься наиболее новый по времени вариант. Остальные альтернативные варианты приводятся к базовому при помощи корректирующих коэффициентов;
• формирование альтернативных вариантов должно осуществляться с соблюдением условий обеспечения высокого качества  и  эффективности управленческого решения (применение научных подходов  и  принципов,  методов  функционально-стоимостного  анализа   и  оптимизации, структуризация проблемы, мотивация качественного решения, наличие механизма его реализации  и  др.);
• для сокращения времени разработки решения, повышения его качества  и  снижения затрат рекомендуется шире применять  методы  классификации, кодирования  и  современные технические средства информационного обеспечения процесса принятия решения;

     Одним из важнейших направлений  анализа   конкурентных   преимуществ  является  оценка  конкурентоспособности продукции. Решение по выбору номенклатуры параметров, используемых при оценке конкурентоспособности продукции, принимается экспертной комиссией с учетом конкретных условий использования этой продукции  и  целей оценки.

     От  выбора базы сравнения в значительной степени зависит правильность результата оценки конкурентоспособности и принимаемые в дальнейшем решения. Типы баз сравнения:

1. База сравнения - потребности покупателей: выбор номенклатуры и установление величин параметров потребности покупателей, оцениваемой и конкурирующей продукции, которыми потребитель пользуется при оценке продукции на рынке, а также весомости этих параметров в общем их наборе;
2. База сравнения - величина необходимого потребителю полезного эффекта продукции (например, объем транспортной работы для транспортных средств, объем и сложность обработки для обрабатывающих станков), а также сумма средств, которые потребитель готов израсходовать на приобретение, и потребление (эксплуатацию) продукции.
3. База сравнения - образец - применяется, если оцениваемая продукция известного класса и на рынке существуют ее аналоги. Товар - образец моделирует потребность и выступает в качестве материализованных требований, которым должна удовлетворять продукция, подлежащая оценке.
4. База сравнения - гипотетический образец, который представляет собой среднее значение параметров группы изделий. Применяется, когда информации по конкретному образцу - аналогу недостаточно. Фактически речь идет об анализе потребности, которой может и не существовать, поэтому эта оценка должна рассматриваться как ориентировочная и подлежащая дальнейшему уточнению.
5. База сравнения - группа аналогов, отобранных с точки зрения согласования, классификационных параметров образца и оцениваемой продукции, из которых выбираются наиболее представительные, а затем прогрессивные изделия, имеющие наилучшую перспективу для дальнейшего расширения объема продаж. Применяется, если сравнение проводится для определения цены товара на конкретном рынке.