Стратегическое маркетинговое планирование

 

 

 

Можно выделить следующие  особенности туристического маркетинга.

1. Для маркетинга в  туризме в меньшей степени  важна задача стимулирования  спроса. Спрос на туруслуги постоянно растет, и индустрия туризма в меньшей чем многие другие отрасли степени зависит от колебаний экономической конъюнктуры. Для туристического маркетинга более важной является задача "направить спрос" в нужное русло.

2. Большое значение приобретает  достоверная информационная политика  в отношении клиента, особенно  на этапе продажи услуг, а  также тщательность в разработке  турпродукта.

3. Учитывая особую роль  субъективного фактора в процессе  покупки именно туруслуг, турфирмам следует большое внимание уделять защите прав клиента - потребителя туруслуг.

4. Влияние фактора сезонности  обусловливает необходимость диверсификации  туруслуг или особого внимания к маркетинговым мероприятиям в межсезонный период, чтобы сделать фирму менее зависимой от временного фактора.

5. В процессе управления  маркетингом следует учитывать  в большей чем в других отраслях  мере не только материальные  аспекты, но и психологию, духовно-эмоциональное  состояние и особенности потребителя.

6. В силу того, что турпродукт  представляет собой, как правило,  сложный комплекс материальных  и идеальных компонентов, большое  значение для достижения оптимального  конечного эффекта маркетинговых  мероприятий имеет координация  маркетинга всех участников производства  туруслуг, турцентров, государственных органов по регулированию туризма, общественных объединений.

Кратко особенности туристского  маркетинга можно сформулировать таким  образом:

* не стимулирование спроса, а управление спросом;

* высокая степень достоверности  информации о турпродукте;

* защита прав потребителя;

* особая роль маркетинга  в межсезонный период (диверсификация  турпродукта);

*центральная роль психолого-поведенческих  и социальных особенностей потребителя,  а также координация маркетинга  участников рынка туруслуг.

§2. Сущность стратегического маркетингового планирования

Стратегия представляет собой соответствие действий организации условиям, в которых она работает, и возможностям её ресурсов.

Джонсон и Шоулс (1988)

Одна  из основных целей маркетинга - установление максимально возможной планомерности  и пропорциональности в деятельности туристского предприятия. Главная  задача состоит в том, чтобы уменьшить  степень неопределённости и риска, а также обеспечить концентрацию ресурсов на выбранных приоритетных направлениях развития. Достижение этой задачи невозможно без продуманного и всеобъемлющего планирования. Без  него трудно добиться согласованных  действий внутри туристского предприятия, сложно поддерживать приоритетность одних  направлений деятельности не в ущерб  другим и, наконец, теряется сама суть контроля, который без учёта ориентиров, вырабатываемых в процессе планирования, превращается в пустую формальность.

Стратегическое  маркетинговое планирование - процесс  разработки специфических стратегий, способствующих достижению целей фирмы  на основе поддержания стратегического  соответствия между ними, её потенциальными возможностями и шансами в  области маркетинга. Другими словами, суть разработки маркетинговой стратегии  для компании заключается в том, чтобы обеспечить соответствие возможностей компании условиям конкурентного рынка, на которых она работает, не только на данный момент, но и на обозримое  будущее.

Смысл и  особенности стратегического планирования заключаются в том, что оно:

o поддерживает  целенаправленный и устремлённый  в будущее образ мышления и  поступков;

o координирует  решения и действия в области  маркетинга;

o сдерживает  стремление к максимизации текущей  прибыли в ущерб решению долгосрочных  задач;

o ориентирует  в большей степени на предвидение  будущих изменений внешней среды,  нежели на реагирование на  уже происходящие изменения;

o позволяет  руководству фирмы установить  обоснованные приоритеты распределения  всегда относительно ограниченных  ресурсов, наметить конкретные цели  и сконцентрировать все свои  усилия на их достижение;

o служит  для информирования сотрудников  о целях и необходимых ресурсах  и является предпосылкой конструктивной  критики;

o мотивирует  сотрудников, если от достижения  целей предприятия зависит достижение  их личных целей;

o даёт  возможность обоснованно разрабатывать  программы маркетинга, ориентированные  на достижение поставленных целей;

o создаёт  предпосылки для оценки и контроля  результатов.

Стратегия туристского предприятия в общем  виде представляет собой совокупность его главных целей, путей и  способов их достижения.

В стратегическом мышлении базовой является концепция  «стратегического соответствия», приведённая  в цитате из Джонсона и Шоулса, данная в начале главы и схематически показанная на рисунке 1.1.

 

Рис. 1.1 Стратегическое соответствие

Чтобы любая  стратегия была эффективной, она  должна быть настроена на нужды и  потребности клиентов (условия рынка, на котором она внедряется), а  также на ресурсы и возможности  организации. Насколько бы умело  ни была проработана стратегия, если она не будет нацелена на удовлетворение потребностей клиентов, то обречена на провал. Точно также, если в организации  не будет ресурсов, необходимых для  внедрения стратегии, или их нельзя будет приобрести, вряд ли можно  рассчитывать на успех.

В рамках стратегического маркетингового планирования различают ряд уровней:

§ ситуационный анализ;

§ планирование целей предприятия;

§ разработка альтернативных стратегий;

§ выбор  и оценка стратегий;

§ разработка программы маркетинга.

 

§3. Уровни стратегического маркетингового планирования

Определение маркетинговой стратегии туристского  предприятия принципиально зависит  от конкретной ситуации, в которой  оно находится. Поэтому на первом этапе стратегического маркетингового планирования проводится всесторонний анализ текущей деятельности предприятия - ситуационный анализ.

Ситуационный  анализ главным образом направлен  на выявление: возможностей и угроз, которые могут возникнуть во внешней  маркетинговой среде, а также  сильных и слабых сторон, которые  определяются состоянием внутренней маркетинговой  среды предприятия.

После того как конкретный список возможностей и угроз, сильных и слабых сторон составлен, необходимо установить взаимосвязь  между ними. В результате будут  выявлены маркетинговые возможности  туристской фирмы, то есть привлекательные  направления маркетинговых усилий предприятия, на которых оно может  добиться конкурентных преимуществ.

Конкурентные  преимущества - это те материальные и нематериальные активы, а также  сферы деятельности, которые стратегически  важны для туристского предприятия  и позволяют ему побеждать  в конкурентной борьбе. Для определения  конкурентных преимуществ широко применяется  метод SWOT.

В результате ситуационного анализа можно  получить ответы на два стратегических вопроса:

Ш Каково настоящее положение предприятия?

Ш В каком  направлении предприятие развивается, на что нацелена его деятельность?

Ответив на них, можно сформулировать ещё  один вопрос: на что должна быть нацелена деятельность предприятия?

Следовательно на втором этапе стратегического  маркетингового планирования осуществляется выработка целей предприятия - отправная  точка в разработке стратегии  маркетинга.

Типичные  цели туристских предприятий могут  быть объединены в следующие группы:

§ экономические (увеличение объёма продаж, прибыли, доли рынка, конкурентоспособности, выявление  новых сегментов рынка, достижение лидерства на рынке, улучшение сбыта, рационализация продукта и т.д.);

§ имиджевые (повышение престижа, известности, имиджа туристского предприятия);

§ социальные (развитие продуктов, которые способствуют охране окружающей среды, содействуют  определённому улучшению социальных условий, позитивно сказываются  на занятости населения и т.д.).

Сегодня для большинства предприятий  существует не один, а два и даже несколько стратегических ориентиров. Это означает, что всё большее  внимание уделяется комплексным  стратегиям развития. При выработке  целей необходимо придерживаться в  отношении них следующих требований: конкретность и измеримость, достижимость, избирательность, ориентированность  во времени.

При разработке альтернативных стратегий целесообразно  использовать апробированные практикой  маркетинга модели. В рамках этих моделей  туристское предприятие может оценивать  свои возможности, продукты, рынки, состояние  конкуренции, потребителей и направление  деятельности. На основе полученных оценок распределяются усилия и ресурсы  туристского предприятия и разрабатываются  соответствующие маркетинговые  стратегии.

Например, в начале при разработке маркетинговых  стратегий применяется модель конкуренции  М. Портера. Она выделяет два типа конкурентных преимуществ: более низкие издержки и специализацию. Смысл, вкладываемый в эти термина, следующий.

Низкие  издержки связаны с таким показателем  экономической деятельности предприятия, как эффект масштаба, за счёт которого маркетинговые затраты на реализацию туристских услуг убывают до определённого  значения величины объёма выпуска, а  затем возрастают. Чтобы достичь  конкурентного преимущества, туристское предприятие должно быть в состоянии  организовать с меньшими затратами  и в более короткие сроки весь цикл операций с продуктом, чем конкуренты.

Специализация связана с существованием эффекта  освоения (опыта), то есть по мере накопления опыта при реализации турпродукта, доработки технологических процессов  маркетинговые затраты с увеличением  объёмов реализации в процессе освоения туристских услуг убывают до определённого  значения, а затем возрастают.

Эффект  опыта отличается от эффекта масштаба. Эффект масштаба обусловлен размером операций, тогда как эффект опыта  проявляется со временем.

На основании  этих показателей выделяют следующие  виды маркетинговых стратегий:

1. Стратегия  массового маркетинга (лидерство  в области издержек) предполагает  достижение конкурентных преимуществ  по издержкам. Используя эту  стратегию, фирма ориентируется  на широкий круг клиентов, чьи  потребности имеют схожие черты.

Стратегия достижения лидерства по издержкам  наиболее успешна, если:

§ производимый продукт стандартен;

§ ценовая  конкуренция среди продавцов  особенно сильна;

§ различия в цене для покупателей существенны;

§ ценовая  власть покупателей значительна;

§ эластичность спроса по цене высока.

На практике данная стратегия применяется по отношению к популярным массовым направлениям отдыха, на которых туристское предприятие имеет определённый опыт работы, каналы распространения, позволяющие обеспечивать крупные  объёмы туристических отправок с  постоянной регулярностью. Стратегия  подразумевает минимизацию как  отпускных цен поставщиков (что  требует определённых финансовых возможностей и сопряжено с риском), так и  своих собственных постоянных и  переменных издержек. Однако данная стратегия  имеет ряд существенных недостатков:

Ш она  менее гибкая и не всегда может  соответствовать реальным потребностям туристского рынка;

Ш недорогие  туры привлекают более «бедный», хотя и многочисленный сегмент рынка, который, однако, не может позволить  себе частые путешествия;

Ш падение  качества обслуживания туристов.

2. Стратегия  дифференцированного маркетинга  заключается в том, что туристское  предприятие предлагает продукты, значительно отличающиеся от  услуг конкурентов, направленные  на удовлетворение специфических  нужд потребителей. Чем сильнее  отличия предлагаемых товаров  от других аналогичных товаров,  тем значительнее преимущества  компании.

Успешная  дифференциация позволяет фирме  сглаживать ценовую власть покупателей, установить повышенную цену на товар, увеличить объём продаж на этой основе, выстроить дополнительные барьеры  входа для потенциальных конкурентов  путём формирования собственного бренда, избежать угроз со стороны товаров-заменителей. Данная стратегия не требует крупных  вложений в своё осуществление. Среди  основных преимуществ можно также  выделить низкую чувствительность потребителей к изменениям цены. Кроме того, имидж  и высокая прибыль облегчают  отношения с поставщиками.

Риск  стратегии обусловлен возможностью установления слишком высокой цены, недоступной потребителю, и резким изменением системы ценностей, при  котором имидж предприятия может  потерять своё значение.