Стратегический менеджмент

 

 

Модерация

Это процесс поиска, усовершенствования методов проблемной ситуации.

Состоит:

1. Формир.проблема, кот требует решения. Особенность  модерации в том, что можно задавать вопросы и предлагать множество вариантов.
2. Формир.группы, кот обсуждают проблему и предлагают решение
3. Делается презентация своих предложений.  Слушатели могут задавать вопросы и уточнять позицию.
4. Из предложений формир.кластеры по однород.направлениям
5. Всей группой обсуждаются кластеры, выбир.наиболее важные из них и по нему приним.решение проблемы

 

Цели в управлении

Они выполняют организационную, мотивирующую  и контролирующую функции. Они не могут появляться сами по себе, а есть отражение интересов в системе «общество-организация-человек».

Цели бывают по содержанию объективные и субъективные и представляют собой желаемое описание будущего объекта управления, поэтому бывают объективные цели, т е отражают законы жизни человека и общества и они бывают качественные и количественные. Субъективные цели отражают интересы людей, формируются людьми, являются продуктом их создания.

Средства достижения целей - это действия, кот включаются в систему целенаправленной деятельности – это цели, задачи до конкретного подразделения, до конкретной группы.

Очень важно отделять цель от средств. По времени различают долгосрочные цели (больше  года) и краткосрочные (до 1 года). Чем отдаленнее  цели, тем характер цели более качественный, чем количественный.

Задачи и задания -  то, что нужно получить в этот период

Политика- это правила и процедуры, устанавливаемые в орг-ии для поддержания усилий её членов по достижению целей. Политика создает основу для процесса принятия решений в рутинной ситуации. Она отвечает на вопрос: каким образом должны выполняться задачи?

Цели индивида - строятся на неудовлетворении его потребностей.

Цели орг-ии – это общие цели для всех её членов, они оправдывают существование орг-ии, её законность, регулируют поведение людей, заставляют брать на себя опред.обязательства, явл.главным мотиватором, уменьшают неопределенность, помогают орг-ии взаимодеств. с внеш средой, явл стандартом для оценки работы членов орг-ии, явл основой для формир структуры орг-ии.

Цели бывают официальные, оперативные и операционные (то, что определяет поведение и даёт оценку работам).

К целям предъявл.требования: она должна быть известна всем работникам и принята к рассмотрению.

Требования при разработке цели:

• Цель должна быть достижима и реалистична
• Понятна, определена качеств.и колич.
• Иметь сроки исполнения
• Мотивировать
• Формулируема и формализуема
• Совместима
• Возможна для проверки и корректировки
• Наличие обратной связи
• Связана с системой мотивации

 

Формирование базовых конкурентных стратегий

Конкурентное преимущество

 

 

 

5 сил, определяющих конкуренцию  в бизнесе

 

 

 

 

 

 

 

Матрица BCG

 

 

Звёзды - зажигайте сильнее. Небольшой положительный ден поток. Стадия роста жизненного цикла.

Трудные дети – выводите в люди. Большой отрицат. ден поток

Дойные коровы – берегите и доите. Большой положит лен поток. Стадия зрелости

Собаки – гоните. Небольш положит или отрицат ден поток. Зрелость и упадок.

В стратегическом управлении для классификации товаров по их рыночной доле применяется матричная модель БКГ. Она представляет несколько упрощенный подход к учету рынка, но в то же время позволяет отследить скорость изменения роста товара и скорость изменения роста рынка.

Практика использования модели BCG выявила как ее плюсы, так и минусы, а также определила четкие границы ее применения. Так как ситуация с ограничениями по использованию модели BCG является типичной для других подобных моделей, то сформулируем общее правило соответствия.

Таким образом, в конкретной ситуации на заданную стратегическую перспективу рост объема соответствующего рынка может быть надежным измерителем возможного развития конкретного бизнеса, и при этом конкурентную позицию организации можно оценивать по ее доле на данном рынке и применять модель BCG, которая хороша своей простотой и четкостью.

Но если заданная стратегическая перспектива значительно сложнее и/или соответствующие условия конкуренции тоже существенно более сложны, то необходимы другие инструменты стратегического анализа и стратегического синтеза, т.е. другая модель построения стратегии организации.

 

К типовым стратегиям относятся факторы, влияющие на их формирование, в частности: лидерство, минимизация издержек, т е это хорошая орг-ия производства, технологий и т д, специализация в пр-ве продукции  т е это лидер в области пр-ва своей продукции, что обеспечивается высоким потенциалом НИОКР, качеством работ, системой маркетинга, определение  сегменты рынка и концентрации усилий фирмы, выбранной на данном сегменте.

Стратегии поведения фирмы по  развитию бизнеса формируются на основе учета продукта, рынка, отрасли, положением фирмы внутри отрасли, технологи.

 

Выделяют следующие стратегии:

1. Стратегии концентрированного роста (или о продукте или о рынке).  Сюда относятся:

• Усиление позиций на рынке

• Захват рынка

Стратегия развития продукции идет через стремление увеличить объем реализации через улучшение или модификацию своего продукта.

2.   Стратегия развития рынка заключается в выведении своего продукта на новые рынки в новых географич.районах
3. Стратегия развития продукта – стремление увеличить объем реализации через улучшение или модификацию своего продукта
4. Стратегия интегрированного роста, т е расширение фирмы с добавление новых структур:

• Прямая интеграция – приобретение под контроль структур, находящихся между фирмой и конкретным потребителем, т е установление полного контроля над дистрибьюторской  сетью (прямая вертикальная интеграция)

• Обратная интеграция- стратегия  вертикальной интеграции заключается в стремлении получить под контроль или приобрести поставщика сырья в собственность
• Горизонтальная интеграция- стремление получить своих конкурентов в собственность или под полный контроль.

5. Стратегии диверсифицированного роста:

• Стратегия концентрической диверсификации, т е когда возникают доп возможности, пр-во новых продуктов по достаточно высоким конкурентным ценам, когда традиционные продукты находятся на стадии вымирания по их жизненному циклу, когда пр-во новых продуктов сущ-ет в используемом бизнесе
• Конгломератная диверсификация, где в базовой отрасли происходит ежегодное снижение объемов реализации и прибыли  и когда существующие рынки для продукта уже сильно насыщены. А данном случае развитие идет за счет технологических процессов, кот реализуются на новых рынках
• Горизонтальная диверсификация, т е когда добавление новых, непрофильных продуктов могло бы существенно улучшить орг-ию или когда фирма конкурирует в высококонкурентном или неразвивающемся бизнесе, когда используемые рынки и традиционные каналы сбыта могут быть использованы для продвижения новых товаров

6. Стратегии целенаправленного сокращения, когда орг-ия попадает в период спада по жизн.циклу, когда происходит перегруппировка из-за изменений в экономике, когда орг-ия целенаправленно решила прекратить свою деятельность:

• Стратегия ликвидации, когда предприятие ликвидируется целенаправленно
• Стратегия сокращения - продажа различных подразделений
• Стратегия сокращения расходов, в данном случае производится за счет стратегич линии по финн ресурсам, з/пл, произв издержек, энергии и т д
• Стратегия сборки урожая – исп-ся при прекращении пр-ва и другой деят-ти предприятия и получении макс.выгоды за счет продажи, др способов имеющегося потенциала.

Все стратегии используются, как правило, в комплексе, они должны доводиться до каждого структурного подразделения и исполнителя. На всех этапах реализации стратегии должна быть произведена оценка хода реализации и контроль за выполнением стратегии. Стратеги принимаются на высшем уровне менеджмента, генерируются на всех уровнях как индивидуально, так и коллективно.

Стратегия развития подсистем на предприятии проводится совместно с соответствующими структурными подразделениями и высшим менеджментом. Стратегия может изменяться и корректироваться в зависимости от внешней и внутренней среды и миссии предприятия.

Для составления портфеля продукции с учетом динамики изменения, конкуренции, объемов рынка используется матрица МакКензи, который с учетом конкурентного статуса и привлекательности рынка, позволяет определить приоритеты в инвестиционных вложениях, стратегию по развитию рынка, формировать портфельную стратегию. Речь идет не только об отдельных продуктах, но и об отдельных бизнес процессах.

 

 

Приоритеты для инвестирования:

Закрашенная обл – высокий

С точками – низкий

Незакрашенная – средний

Координаты круга(центр) – соответствующие показатели данного бизнеса по оси Х и У. Размер круга пропорционален объему продаж на данном рынке. Закрашенный сегмент в круге – доля конкретного бизнеса данной организации соответствующего круга.

Горизонтальная ось показывает многофакторную оценку конкурентного статуса, а вертикальная  - многофакторные изменения привлекательности рынка по данному бизнесу.

Они складываются из следующих составляющих:

Оценка конкурентного статуса (Х)	Оценка привлекательности рынка (У)
1. относительная доля  рынка	Размер рынка и темпа роста
2. разброс по прибыли относительно основных конкурентов	Особенности конкуренции
3. способность конкурировать  по ценам и качества	Прибыльность рынка (ретроспектива и перспектива)
4. технологические преимущества	Требования к технологиям и инвестиций
5. маркетинговые преимущества	Барьеры входа и выхода
6. уровень менеджмента	Сезонность
7. значение потребителя  и рынка	Цикличность
8. гибкость	Воздействия внешней среды (полит., соц, правовые)

 

Типовые решения (стратегические указания) по позициям модели GE McKinsey

 

Наименование позиции	Стратегические указания
Победитель №1	Инвестировать или удерживать позиции
Победитель №2	Инвестировать, реинвестировать прибыль
Победитель №3	Реинвестировать прибыль или извлекать max выгоду
Промежуточный №1	Инвестировать, реинвестировать, уходить
Промежуточный №2	Извлекать max выгоду или уходить
Промежуточный №3	Извлекать max выгоду или уходить
Проигравший №1	Оставаться или медленно уходить
Проигравший №2	Медленно уходить
Проигравший №3	Уходить быстро (медленно) или оставаться