Стратегический менеджмент

1. Быть образцовым «гражданином»  в регионах производства и  сбыта.

2. Наиболее полным образом удовлетворять  запросы потребителей.

3. Способствовать исполнению ожиданий  потребителей.

4. Добиваться процветания и удовлетворения  интересов её менеджеров.

5. Обеспечивать занятость персонала  организации, его удовлетворённость  своей работой и оплатой труда. 

6. Соблюдать интересы внешних  групп влияния, в частности,  для кредиторов -- получение требуемого  процента и возврата капитала.

Миссия организации должна иметь мотивирующий характер. Максимизация прибыли, повышение стоимости акций, увеличение выпуска продукции не играют сильной мотивирующей роли для сотрудников организации -- это, скорее, результат реализации определенных стратегий (подробнее об этом речь пойдет ниже в данной главе). Такую мотивирующую роль в большей степени играет четкое представление сотрудников о социальной важности своей работы. Так, если предприятие по выпуску минеральных удобрений сформулирует свою миссию в разрезе обеспечения лидерства по выпуску отдельных видов удобрения, вряд ли эта прозаическая миссия вдохновит сотрудников на созидательный труд. Другого эффекта можно ожидать, если миссия будет сформулирована как внесение посильного вклада в решение проблемы борьбы с голодом на земном шаре.

Сформулируем миссию для ООО  «Диагностика - 2»:

«Наша цель - это поддержание  высокого уровня разработок, создание новых рабочих мест и культуры производства, сохраняющей и защищающей окружающую среду».

Миссия не содержит конкретных указаний относительно того, что, как и в какие сроки следует делать организации. Такие сведения получаются при формулировании целей организации.

Стратегическое планирование также  предполагает постановку для определенного периода времени стратегических целей, которые должны быть достаточно конкретными и измеряемыми с помощью определенных критериев. Если формулирование миссии предполагает довольно широкие заявления, типа «быть лучшими в мире», то стратегические цели должны четко определить, что это означает.

Можно выделить шесть типов целей:

1. Достижение определенных значений  показателя рыночной доли.

2. Инновационные цели. Без разработки  новых продуктов и предоставления  новых услуг организация очень  быстро может быть выбита конкурентами  их борьбы. Примером цели данного типа может быть: 50% объема продаж должно быть обеспечено за счет продукции и услуг, внедренных за последние пять лет.

3. Ресурсные цели характеризуют  стремление организации привлекать  наиболее ценные ресурсы: квалифицированных  сотрудников, капитал, современное оборудование. Эти цели имеют маркетинговый характер. Так, организации конкурируют по привлечению наиболее способных выпускников вузов, розничные торговцы -- за лучшее месторасположение торговых точек. Очевидно, что достижение данных целей создает предпосылки для выполнения других целей.

4. Цели повышения эффективности  деятельности. Очевидно, что если  персонал, капитал и производственно-технический  потенциал не используются достаточно  эффективно, то или потребности  потребителей будут удовлетворяться неудовлетворительно, или это будет достигнуто за счет чрезмерных затрат ресурсов.

5. Социальные цели направлены  на снижение отрицательного воздействия  на природную среду, на оказание  помощи обществу в решении  проблем занятости, в области  образования и т. п.

6. Цели получения определенной  прибыли могут быть установлены  только после формулирования  предыдущих целей. Прибыль является  той необходимой «приманкой»,  которая может помочь привлечь  капитал и стимулировать желание  владельцев разделить риск. Прибыль поэтому лучше рассматривать скорее как ограничительную цель. Минимальная прибыльность необходима для выживания и развития бизнеса.

Стратегические цели ООО «Диагностика - 2».

1. Внедрять инновационные технологии 

2. Вести кадровую политику направленную на привлечение высококвалифицированного персонала.

3. Достичь определенного бизнес - планом уровня финансовой стойкости  и прибыльности.

4. Выискивать пути снижения себестоимости  продукции и услуг.

5. Повышать организационную культуру.

3.4 Разработка мероприятий по реализации стратегических решений.

К стратегическим решениям предприятия  можно отнести решения насчет выпуска, ценообразования и продвижения  товаров.

При разработке мероприятий по реализации стратегических решений предприятия  не-обходимо:

§ определить оптимальную величину затрат на производство и сбыт продукции (услуг) предприятия для обеспечения  получения прибыли при уров-не цен на рынке, который предприятие  может достичь для своей про-дукции (услуг);

§ установить полезность продукции предприятия для потенциальных покупателей (потребительские свойства) и меры по обоснованию соот-ветствия уровня запрашиваемых цен на продукцию (услуги) их потребительским свойствам;

§ найти величину объема продаж продукции (услуг) или долю рынка для пред-приятия, при котором его производство наиболее прибыльно.

Решения по ценам должны приниматься  в тесной увязке с реше-ниями по объемам производства, управлению затратами, дизайну и кон-струированию продукции, ее рекламе и методам сбыта.

Разработка ценовой политики и стратегии предприятия осуще-ствляется в три этапа:

§ сбор исходной информации,

§ стратегический анализ,

§ формирование стратегии

При осуществлении этих этапов разработки ценовой политики и стра-тегии  предприятия выполняются следующие  мероприятия:

§ оценка затрат производства и сбыта  продукции;

§ уточнение финансовых целей предприятия,

§ определение потенциальных покупателей,

§ уточнение маркетинговой стратегии  предприятия,

§ определение потенциальных конкурентов  продукции предприятия;

§ финансовый анализ деятельности предприятия,

§ сегментный анализ рынка,

§ анализ конкуренции предприятия  в условиях конкретного рынка;

§ оценка влияния мер государственного регулирования на вопросы ценообразования,

§ определение окончательной ценовой  стратегии.

Основные элементы и этапы разработки ценовой политики и стра-тегии, основные мероприятия и взаимосвязи между ними представлены на схеме 1.

Первым этапом работ является сбор исходной информации для раз-работки  ценовой политики и стратегии  предприятия, причем основны-ми мероприятиями в ходе выполнения данного этапа работ являются следующие:

а) оценка затрат. При оценке затрат производства и сбыта продук-ции основное внимание следует уделять выявлению всех тех затрат, с которыми реально связаны производство и сбыт данной продукции, а также выявлению и анализу тех статей затрат, величина которых может изменяться при изменении объемов выпуска (продаж) продукции в ре-зультате изменения цен,

б) уточнение финансовых целей предприятия. Ценовая стратегия должна соответствовать основным финансовым целям предприятия, при-нятым на ближайшее время и перспективу.

В соответствии с финансовым планом предприятия определяется минимальный  уровень прибыльности, необходимый  при продаже каж-дого вида продукции, а также приоритетность задачи -- получения наи-большего объема прибыли или получения прибыли в определенный срок для погашения задолженностей по ранее привлеченным заемным сред-ствам (включая неплатежи в бюджеты всех уровней, внебюджетные фон-ды, работникам или поставщикам),

в) определение перечня потенциальных конкурентов. При осуществ-лении этого мероприятия необходимо выявить существующих и потен-циальных конкурентов, деятельность которых может в наибольшей сте-пени повлиять на прибыльность продаж продукции предприятия и уста-новить уровень договорных цен на продукцию, производимую существу-ющими конкурентами, и оценить, насколько эти цены отличаются от цен реальных сделок, в том числе за счет различного рода скидок и осо-бых условий продаж.

На основе имеющейся информации о предприятиях-конкурентах, их деятельности в прошлом, персональных особенностей их руководя-щих работников, организационной структуры, планов развития и т. д. определить основную цель в сфере ценообразования и проанализировать преимущества и недостатки, имеющиеся в производстве и сбыте про-дукции конкурентов, например, с точки зрения репутации у покупате-лей, качества продукции, ассортимента и т. д.

Вторым этапом процесса разработки мероприятий по реализации стратегических решений является стратегический анализ. В ходе его выполнения ранее собранная информация подвергается соответствующему анализу:

а) финансовый анализ. Проведение финансового анализа основыва-ется на информации о:

§ возможных вариантах цены,

§ продукте и затратах на его производство,

§ возможном выборе того сегмента рынка, в котором предприятие может завоевать покупателей более полным удовлетворением их требо-ваний, либо по другим причинам у него предпочтительные шансы со-здания устойчивых конкурентных преимуществ.

Финансовый анализ позволит определить предприятию наиболее предпочтительный и выгодный сектор рынка, либо посредством допол-нительных затрат для удовлетворения требований покупателей продук-ции высокого уровня и качества, чем у конкурентов, либо путем совер-шенствования организации и технологии производства, направленной на удовлетворение требований покупателей продукции того же уровня качества, как и у конкурентов, но с меньшими затратами.

При этом необходимо рассчитать величину чистой прибыли от про-изводства (продаж) единицы каждого вида продукции при существую-щей цене, величину роста объема продаж каждого вида продукции в случае снижения ее цены и при условии увеличения общей величины чистой прибыли предприятия, а также предельное сокращение объема продаж продукции предприятия в случае повышения ее цены, при кото-ром общая сумма чистой прибыли предприятия упадет до существующе-го уровня:

б) сегментный анализ рынка, в ходе которого необходимо опреде-лить, как наиболее выгодно дифференцировать цены на продукцию, выпускаемую предприятием, чтобы максимально учесть различия между сегментами рынка по чувствительности покупателей к уровню цен про-дукции и по уровню затрат предприятия для наиболее адекватного удов-летворения требований покупателей из различных сегментов.

В этих целях требуется заблаговременно определить состав покупате-лей в различных сегментах рынка и определить границы между отдель-ными сегментами для того, чтобы установление предприятием пони-женных цен на свою продукцию в одном из сегментов не мешало уста-новлению более высоких цен в других сегментах. А также следует произ-вести дифференцирование цен по сегментам рынка, предварительно проанализировав выполнение требований действующего законодатель-ства по вопросам ценообразования;

в) анализ конкуренции. Целью такого анализа является оценка (про-гнозирование) возможного отношения конкурентов к намечаемым из-менениям цен на продукцию и тех конкретных мер, которые они могут предпринять в ответ.

На этой основе необходимо попытаться определить влияние от-ветных мер  конкурентов на уровень прибыльности и эффективность той ценовой стратегии, которую предприятие предполагает осуществ-лять на рынке. Целесообразно определить уровень продаж и прибыль-ности каждого вида продукции, которого предприятие реально может достичь с учетом возможной реакции конкурентов, изыскать меры воз-действия на конкурентов в целях достижения результатов своей цено-вой стратегии и снижения потерь от конкурентной борьбы. Кроме того, необходимо определить возможности предприятия в повышении гарантированности достижения своих целей по объемам и прибыльнос-ти продаж продукции за счет сосредоточения усилий на тех целевых сегментах рынка, где ему легче добиться устойчивого конкурентного преимущества, а также выявить те сегменты рынка, в которых страте-гически рационально прекратить расходование ресурсов (например, отказаться от производства предназначенной для этих сегментов рын-ка продукции).

Третьим этапом разработки мероприятий по реализации стратегических решений явля-ется выбор окончательной ценовой стратегии, являющейся частью об-щей стратегий развития предприятия.

Для разработки и успешной реализации ценовой политики пред-приятия рекомендуется  иметь постоянно действующее  структурное под-разделение, отвечающее за вопросы ценообразования на продукцию  пред-приятия. Деятельность этого подразделения осуществляется при непос-редственном контроле руководителя структурного подразделения пред-приятия, которое отвечает за маркетинг или сбыт продукции предприя-тия и может входить в состав либо этого подразделения, либо планово-экономического подразделения.

Работу по вопросам ценообразования  целесообразно проводить со-вместно  со структурными подразделениями предприятия, отвечающими за оценку и прогнозирование  себестоимости продукции при  различных вариантах ценовой  политики и соответствующей ей производственно-сбытовой политики, за обоснование финансовых показателей, на дос-тижение которых должна быть нацелена ценовая политика, а также за разработку финансовых аспектов реализации такой политики (напри-мер, определение лимитов финансирования рекламной деятельности), а также со структурными подразделениями, отвечающими за сбор инфор-мации о текущей рыночной конъюнктуре, определение реальной струк-туры (сегментации) рынка продукции предприятия, прогнозирование объемов сбыта, возможных при различных уровнях цен на продукцию, оценку возможных действий конкурентов при тех или иных вариантах ценовой политики, обоснование возможностей увеличения сбыта и улуч-шение его финансовых показателей без изменений цен, и с подразделе-ниями, ответственными за проведение рекламных кампаний, формиро-вание имиджа товарной марки и распространение информации, позво-ляющей воздействовать на коммерческие решения конкурентов.

3.5 Экономическое обоснование  стратегических решений.

Экономическим обоснованием стратегических решений является расчет наиболее оптимального варианта выпуска продукции (предоставления услуг) и организации системы сбыта продукции (услуг).

Методика операционного анализа  для двух продуктов -- А и В -- иллюстрируется примером, приведенным в табл. 7

Таблица 7

Операционный анализ для двух продуктов

Показатели деятельности предприятия	Продукт А	Продукт В	Результат, (А+В)
1	2	3	4
1 Объем реализации, шт.	100	60	160
2 Цена единицы, руб.	5	10	-
3 Выручка, руб.	500	600	1100
4 Переменные расходы на единицу	4	3	-
5 Переменные затраты на продукт,  руб (п4 х п1)	400	180	680
6 Постоянные расходы, руб.	-	-	300
7 Маржа (вклад на покрытие) (п2 - п4)	1	7	-
8 Заработная плата рабочих	240	'320	560
9 Постоянные расходы (распределены  пропорционально п8)	128	172	300
10 Прибыль (п2 -- п4 -- п9)	-28	248	220