Стратегический менеджмент в организациях малого бизнеса на примере ООО «Спецрегионкомплект»

Проведем стратегический анализ себестоимости продукции ООО "Спецрегионкомплект» (издержек) как важнейшего показателя конкурентоспособности организации. Для этого по данным бухгалтерского учета организации за 2005 год составим цепочку стоимости ООО "Спецрегионкомплект»:

Виды деятельности: Издержки за год, руб.

Материально-техническое обеспечение

приобретение топлива, энергии и сырья 736396

транспортные расходы 257480

Изготовление

производство -

упаковка -

амортизация 120690

сертификация качества 10000

защита окружающей среды 16458

Сбыт (доставка до потребителя)

погрузка/отгрузка 136631

Продажи и маркетинг

реклама 3600

маркетинговые исследования -

Научно-технические исследования и разработки -

Управление персоналом

затраты на подготовку и повышение квалификации 5000

заработная плата и социальное обеспечение 929112

Итого 2869259

Общий объем выпуска кирпича организацией 1млн. 200 шт. Себестоимость единицы продукции определим отношением общих затрат к общему объему производства: 2869259/100200=2.89 (руб.).

Цена продаж = 3.47 (руб.) без учета НДС.

Прибыль с единицы продукции = 3.47-2.89=0.58 (руб.).

Цепочки стоимости конкурентов в рассматриваемой отрасли включают примерно аналогичные виды деятельности и отличаются друг от друга по совокупным затратам на них и по общим объемам выпуска. В зависимости от этого определяется различие в себестоимости единицы продукции, ее рыночной цене и соответственно прибыли, получаемой организациями. Себестоимость единицы продукции ООО «Спецрегионкомплект» достаточно высокая по сравнению с аналогичными показателями конкурентов, что объясняется высокими издержками на приобретение топлива и энергии, его доставку, амортизацию оборудования, а также низкими объемами производства.

Оценим конкурентную позицию ООО «Спецрегионкомплект» на рынке с помощью метода КФУ (ключевых факторов успеха).

 

Таблица 2

КФУ	Ранг КФУ	ООО "Спецрегионкомплект»	Комбинат строительных материалов	Рышковский кирпичный завод
Качество продукции	0.4	6	8	9
Имидж	0.2	5	7	9
Производственные возможности	0.1	7	7	8
Технологии	0.045	7	7	7
Финансовое положение	0.04	6	8	7
Маркетинг/ реклама	0.035	5	7	9
Сбыт	0.02	6	6	7
Издержки	0.015	6	6	8
Сервис	0.01	7	7	9
Интегральный показатель	1	5.11	6.46	10.29

 

Рассчитаем значения интегральных показателей:

ООО "Спецрегионкомплект»:

*0.4+5*0.2+7*0.1+7*0.045+6*0.04+5*0.035+6*0.02+6*0.015+7*0.01=5.11

Комбинат строительных материалов:

*0.4+7*0.2+7*0.1+7*0.045+8*0.04+7*0.035+6*0.02+6*0.015+7*0.01=6.46

Рышковский кирпичный завод:

*0.4+9*0.2+8*0.1+7*0.045+7*0.04+9*0.035+7*0.02+8*0.015+9*0.01=10.29

Анализ ключевых факторов успеха показал, что значение интегрального показателя ООО «Спецрегионкомплект» ниже соответствующих интегральных показателей основных конкурентов, что свидетельствует о достаточно слабой конкурентной позиции организации. Она не имеет преимуществ перед конкурентами не по одному из показателей и значительно отстает от них по качеству продукции, имиджу, финансовому положению и уровню маркетинга.

 

2. 3. Основные стратегические  проблемы организации

 

Проведенный анализ деятельности и стратегической позиции ООО «Спецрегионкомплект» в отрасли выявляет круг тесно взаимосвязанных между собой проблем, стоящих перед организацией.

Выделим основные из них.

1. Не реализуемый в полной мере потенциал организации и ее сотрудников (сезонность производства, длительные простои оборудования, незанятость сотрудников).

2. Низкая производительность, обусловленная использованием

слабых производственных мощностей (устаревшего оборудования, неэффективных технологий производства, отсутствия необходимых помещений для сушки и хранения кирпича).

3. Высокие издержки на  организацию процесса производства, связанные с удаленностью завода  от источников топлива и энергии, низкого качества материально-технического  обеспечения, постоянным увеличением  расходов на амортизацию машин  и оборудования.

4. Высокая себестоимость  выпускаемой продукции.

5.Узкие пределы получения  прибыли.

6. Низкие показатели рентабельности, общее снижение прибыльности бизнеса в отрасли и стоимости компании.

7. Нестабильные доходы организации и тенденция их сокращения.

8. Низкое качество выпускаемой продукции.

9. Непривлекательность бизнеса для инвесторов.

10. Относительно небольшая доля рынка.

11. Слабое положение фирмы  по сравнению с основными конкурентами  по ряду показателей (качество, издержки, репутация среди клиентов).

12. Слабые возможности роста.

13. Неэффективная организация менеджмента.

14. Неудовлетворенность сотрудников условиями труда и уровнем его оплаты.

Вышеперечисленные проблемы касаются в основном показателей финансовой и стратегической деятельности организации. Поэтому при определении целей и разработке стратегии развития ООО «Спецрегионкомплект» наибольшее внимание мы будем уделять решению проблем по завоеванию более сильной конкурентной позиции организации в долгосрочной перспективе и достижению приемлемых финансовых показателей.

 

 

Глава 3. Рекомендации и предложения по выбору основных направлений совершенствования деятельности ООО «Спецрегионкомплект».

 

Решение стратегических проблем ООО «Спецрегионкомплект», сформулированных в предыдущей главе, возможно только при разработке долгосрочной стратегии развития организации.

Миссия ООО «Спецрегионкомплект»: обеспечить бесперебойную систему снабжения покупателей качественной продукцией по низкой цене и максимально высоким уровнем предоставляемых услуг.

Выделим основные стратегические цели организации:

1. Надежное положение в отрасли.

2. Укрепление конкурентных позиций и повышение репутации компании.

3. Увеличение возможностей роста.

4. Определение новых условий ведения бизнеса.

5. Приведение организационной структуры управления в соответствие со стратегией.

ООО «Спецрегионкомплект» является узкопрофильной компанией, поэтому разрабатывать стратегию мы будем на двух уровнях:

1) уровень разработки деловой стратегии;

2) уровень разработки  функциональных стратегий (конкретные  стратегические программы действий  в каждой функциональной сфере  деятельности организации).

На каждом из этих уровней мы сформулируем стратегические альтернативы организации, проведем оценку отобранных стратегических альтернатив и выберем одну или несколько наилучших стратегий развития.

В рамках деловой стратегии, основной задачей которой является установление и укрепление долгосрочной конкурентной позиции организации на рынке, мы рассмотрим 3 имеющиеся в нашем распоряжении стратегические альтернативы:

1) рост бизнес-единицы;

2) удержание завоеванных  позиций;

3) отступление и ликвидация  бизнеса.

Для нашей организации наиболее эффективной будет стратегия роста, предполагающая перепозиционирование компании на рынке и направленная на достижение более высоких показателей ее деятельности по сравнению с предшествующими периодами.

Выбор варианта стратегии роста мы осуществим на основе анализа матрицы Ансофа «товар-рынок» (рис. 1).

 

Рис.1 Матрица Ансофа “товар-рынок”

 

Потенциал роста ООО «Спецрегионкомплект» в отрасли производства кирпича начал резко сокращаться, поэтому выход на новые рынки и решение о переходе от узкой специализации к диверсификации является наиболее приемлемым вариантом развития компании. Фирма располагает достаточным потенциалом в виде большой площади со складскими помещениями и гаражами, не задействованной в производственном процессе, удобного месторасположения (вблизи крупного жилого сектора и других мелких компаний), времени, высококвалифицированного персонала, наличия современного подвижного состава. Наиболее эффективным с точки зрения возможностей фирмы и потребностей рынка будет переход в отрасль общестроительной и ремонтно-строительной деятельности. Необходимо также рассмотреть варианты по оказанию автотранспортных, бытовых и сервисных услуг населению, организации на территории общества автостоянок и открытых торговых точек, лизинга, т.е. сдачи в аренду производственных помещений и оборудования, что позволит ООО «Спецрегионкомплект» сократить потребность в кредитах, а следовательно, выплаты процентов за пользование ими, уменьшить стоимость амортизации и таким образом снизить себестоимость продукции и увеличить прибыль от ее реализации.

Стратегия роста предполагает разработку базовой конкурентной стратегии, т.е. основных подходов по ведению конкурентной борьбы, укреплению позиций на рынке и привлечения клиентов.

Возможны 5 вариантов основных конкурентных стратегий:

1. Стратегия лидерства по издержкам.

2. Стратегия широкой дифференциации.

3. Стратегия оптимальных издержек.

4. Сфокусированная стратегия низких издержек.

5. Сфокусированная стратегия дифференциации.

Для ООО «Спецрегионкомплект» оптимальной будет стратегия лидерства в издержках, предполагающая, что общие издержки производства фирмы по всей цепочки ценностей должны быть меньше совокупных затрат конкурентов. Выбор этой стратегии можно объяснить следующим:

производство ориентировано на весь рынок, а не на узкий его сегмент; - кирпич, выпускаемый в отрасли, имеет практически аналогичные характеристики и ограниченный несколькими марками ассортимент;

потребители на рынке наиболее чувствительны к цене продукции, а не к ее качеству.

Создание конкурентного преимущества организации возможно за счет применения наступательных стратегических действий. Для ООО «Спецрегионкомплект» как небольшой компании, занимающей достаточно слабые позиции по отношению к лидерам отрасли, следует применить стратегию партизанской войны. При этом основными способами ведения такой войны должны стать:

атака, направленная на группы покупателей, не представляющих интереса для основных конкурентов;

осуществление небольших редких атак на позиции конкурентов с использованием тактики разового снижения цен с целью выиграть большой заказ или переманить перспективного клиента;

единичные, но интенсивные всплески активности по продвижению продукции на рынок.

Для защиты своего конкурентного преимущества от новых фирм, желающих выйти на рынок и существующих конкурентов, организации необходимо использовать оборонительную стратегию, которая заключается в попытке помешать конкурентам начать наступательные действия. Она может быть реализована путем:

предложения продукции, близкой по своим качественным характеристикам к продукции конкурентов по более низкой цене;

сохранения спроса покупателей на свою продукцию за счет предоставления скидок и рекламы; поиска дилеров и дистрибьюторов;

увеличения объемов продаж в кредит;

постоянного контроля за продукцией и действиями конкурентов.

Разработаем основные функциональные стратегии ООО «Спецрегионкомплект» в области производства, финансов и маркетинга. Результаты представим в табличной форме.

Производственная стратегия ООО «Спецрегионкомплект» на период с 2007 по 2010 год.

Основные цели в области производства:

. Реорганизация процесса  производства и его совершенствование.

. Снижение издержек на  единицу продукции.

. Повышение качества продукции  и его строгое соответствие  требованиям стандартов и нормативно-технической  документации.

Таблица 3.

№ п/п	Наименование стратегической позиции	Стратегическая цель	Конкретные действия и мероприятия
1	Производственные мощности	Повышение отдачи с единицы производственных мощностей. Повышение производительности труда	Замена действующего и внедрение более совершенного Итальянского или Югославского оборудования и технологий производства. Увеличение количества единиц техники и оборудования
2	Технологии производства	Обновление технологий производства	Внедрение технологии полусухого прессования, характеризующейся упрощенной схемой приготовления сырьевой смеси и облегчающей одну их наиболее сложных и длительных стадий технологического процесса - сушку. Оно позволит снизить на 20-45% себестоимость кирпича, сократить % брака при производстве, повысить его качественные характеристики
3	Ресурсы	Расширение ресурсной базы и обеспечение ее стабильности	Снижение зависимости предприятия от каменного угля и переход на использование природного газа