Способы профилактики и устранения конфликтных ситуаций

тестированием)), каждый работник считает  свою кандидатуру самой достойной.

Иногда многие просто не в состоянии  ладить друг с другом. Такие конфликты

вне сферы влияния администрации, руководство лишь может предложить, но никак не

приказать сосредоточить  внимание на решении проблем, а не на обсуждении личных

качеств друг друга;

Ø     В работе менеджеров ЗАО «КТПК» существует индивидуальный план

продаж с нижней планкой. Имеются  ежемесячные графики продаж. Выход  за нижнюю

планку влечет за собой лишение  некоторых привилегий (того же отпуска  в нужное

время), неоднократное невыполнение плана – увольнение. Менеджеры, чтобы  не быть

уволенными стараются ВСЕМИ  методами выполнять план, «переступая  через головы»,

поступая некорректно по отношению  к своим коллегам (так называемое «воровство

(переманивание) клиентов»).  В ЗАО «КТПК» имеются свои традиции и «кодексы

чести», менеджеры, работающие не первый год постепенно внедряют более молодых

коллег в его принципы.

3.      Между личностью и группой.

Ø     Коллектив устанавливает  нормы поведения. Каждый должен их

соблюдать, чтобы быть принятым неформальной группой. В ЗАО «КТПК» существует

неписаный закон: «Мой клиент – это  мой клиент». Ни под каким предлогом  новый

член коллектива не должен его нарушать. Иначе группа его не примет. В

процессе адаптации каждый работник сам для себя выбирает стиль своего поведения

и способы разрешения и  предупреждения конфликта.

Ø     Очень часто, на собрании, обсуждая  возможности увеличение объема

продаж, большинство считает, что  этого можно добиться путем снижения цены на

автомобили, а кто-то один, твердо убежден, что такая тактика приведет к

уменьшению прибыли и создаст  мнение, что автомобили, предлагаемые ЗАО «КТПК» по

качеству ниже, чем у конкурентов. Менеджера, мнение которого отличается от

мнения коллектива, можно рассматривать, как источник конфликта, потому, что  он

или она идет против мнения группы. Руководство, в основном, прислушивается

к мнению большинства, но  предложения меньшинства всегда принимаются к

рассмотрению. Инициативность поощряется морально и материально.

Ø     Директор ЗАО «КТПК» (тоже работающий по найму) вынужден принимать

дисциплинарные меры, которые могут  оказаться непопулярными в глазах

подчиненных. Тогда группа наносит  ответный удар – изменяет отношение  к

руководителю. На фоне такого конфликта очень страдает производительность

труда. Руководитель вынужден много времени проводить в  объяснениях своих

решений, вместо непосредственного  решения производственных вопросов.

4.      Между подразделениями организации

Ø     ЗАО «КТПК» состоит  из нескольких подразделений, два из них

находятся в постоянной конфронтации: производственная база и отдел сбыта.

Производственная база выполняет  заказы по установке на а/м «КамАЗ» двигателей

ЯМЗ-238, переоборудованию, доработке  автомобилей. Заказы собраны менеджерами

отдела сбыта. Заработная плата  производственных рабочих на несколько  порядков

ниже, чем у менеджеров. Производственники  считают это большой

несправедливостью, так как уверены, что без их работы, не было бы зарплаты у

менеджеров. Менеджеры же, наоборот, уверены, что без их работы по нахождению

клиентов и привлечению денежных средств, у фирмы вообще бы не было денег.

Отсюда уверенность менеджеров, что на них держится работа всей фирмы, в том

числе и производственной базы. Эта конфликтная ситуация существует со

времени основания фирмы, очень мешает нормальной работе фирмы, но директор

старается никогда не вмешиваться  в нее. На фоне этого конфликта  происходит

текучесть кадров на производственной базе.

2.1. Сильные и слабые стороны  действующей системы профилактики  и разрешения

конфликтных ситуаций

Управление конфликтными ситуациями ЗАО «КТПК» осуществляют следующие

структурные подразделения:

-         руководство  фирмы (генеральный директор, финансовый  директор,

зам.директора по работе с персоналом)

В силу того, что они осуществляют управляющее воздействие на персонал, они

являются субъектом управления конфликтами.

Их управляющее воздействие  направлено на работников, входящих в различные

социальные группы, являющиеся объектом управления конфликтами.

По количественным и качественным параметрам персонал ЗАО «КТПК» соответствует

производственным задачам текущего и будущего года

    

Наименование	Списочная числ-ть на 01.03.03г.		Нормативная численность  на 2004г.
	человек	%	человек	%
Всего	43	100	50	100
в т.ч.
§ Производственные рабочие	22	51,1	30	60,0
§ Руководящий состав	6	14,0	5	10,0
§ Специалисты	15	34,9	15	30,0

 

Качественный состав рабочих остается практически неизменным за последние 5 лет:

-         средний  уровень образования 12,5 усл.класса;

-         средний  возраст работающих  36,4 усл.лет;

-         средний  стаж работы в фирме 6,1 усл.лет.

Обучение и повышение квалификации рабочих полностью закрывает  потребность

профподготовки.

В ЗАО «КТПК» управленческий персонал на 100% имеет высшее образование:

-         высшее  техническое 66,67%

-         высшее  юридическое 16,67%

-         высшее  экономическое 16,67%

Качество подготовки специалистов ЗАО «КТПК»:

-         высшее  образование 86,67%

-         среднее  специальное 13,33%

Эти данные позволяют сделать вывод  о достаточном уровне профессиональной

подготовки рабочих, специалистов и руководящего состава для решения

производственных задач.

Персонал ЗАО «КТПК», обладающий необходимыми навыками и выполняющий

производственный процесс, является необходимым человеческим ресурсом 

производства и управления, в  том числе управления конфликтами.

К физическим ресурсам, необходимым  человеку для работы можно отнести

информационные ресурсы.

     Информационные  ресурсы изложены в методических и нормативных материалах

по организации труда всех категорий  работников ЗАО «КТПК». В них отражены

особенности организации труда  работников с учетом требований научной

организации коллективного труда, психофизиологических факторов и условий  труда,

а также передового отечественного и зарубежного опыта организации  труда.

Определение и обеспечение ресурсами  – постоянная задача руководства  организации,

которая решается путем планирования ресурсов, выделения, анализа их

адекватности, введения их в повседневную практику. Анализируя применяемые в ЗАО

«КТПК» методы административного воздействия с точки зрения их

влияния на стратегию и тактику  развития системы мотивации труда, я пришла к

следующим выводам:

     Организационное воздействие, оказываемое на персонал,

способствует высокому уровню регламентации  управления конфликтными ситуациями

. В этом меня убедило наличие на данном предприятии внутренних нормативных

документов, регламентирующих деятельность персонала ЗАО «КТПК»

·        хорошо проработанного устава закрытого акционерного общества

«Камская торгово-промышленная компания» (ЗАО «КТПК»), утвержденный годовым

Решения общего собрания акционеров;

·        коллективного  договора ЗАО «КТПК», подписанного генеральным

директором ЗАО «КТПК» и коллектива работников ЗАО «КТПК», способствующего

развитию партнерских отношений  администрации и коллектива предприятия;

·        правил внутреннего  трудового распорядка, разработанных  в

соответствии с ГК и КЗоТ РФ;

·        наличие четкой организационной структуры управления и штатных

структур  предприятия и их ежегодная  корректировка;

·        наличие четких должностных инструкций сотрудников  с определением

функциональных обязанностей работника  и нормированием труда.

·        используются экономические методы воздействия на персонал, такие,

как мотивация и стимулирования труда

В  ЗАО «КТПК» применяются эффективные  виды распорядительных воздействий.

Основанием для такого вывода послужило  наличие:

·        четких приказов директора ЗАО «КТПК», с указанием  состояния вопроса,

мероприятий, ресурсов и ответственных;

Однако, в процессе анализа воздействия административных методов выявилось

слабое применение системы контроля за исполнением документов на предприятии,

что приводит к неэффективности  некоторых распорядительных воздействий.

На мой взгляд, в ЗАО «КТПК» недостаточно развита кадровая политика.

Основные инструментарии в работе с персоналом – социально-психологические

методы. В ЗАО «КТПК» используются не в полной мере:

-         полученные  методом анкетирования и тестирования  данные частично

используются при приеме на работу персонала;

-         поддерживается  дух соревновательности сотрудников (ежемесячное,

ежеквартальное, ежегодное проведение конкурса среди менеджеров на звание

«Лидер-менеджер месяца (квартала, года)».

Совершенно не используются такие  социально-психологические методы, как:

-         организация  индивидуальной работы с сотрудниками  с учетом типа

личности, темперамента (мероприятия  по аттестации специалистов);

-         проведение  тренингов и семинаров для  руководителей;

Необходимо отметить, что в настоящее  время на фирме имеет место  нервозность и

психологический дискомфорт в коллективе, несмотря на привыкание к некоторым

конфликтным ситуациям. Прежде всего, это обусловлено тем, что на предприятии

очень мало значения придается социально-психологическим  методам, значительно

больше значения придается экономическим  методам.

Для того, чтобы выяснить степень конфликтности работников предприятия,

стратегию поведения в конфликте, я применила такой метод исследований, как

тестирование [Приложение 1, 2, 3]. Взята  группа работников ЗАО «КТПК» из

разных отделов, но имеющих постоянные производственные отношения.

    

Должность	Возраст	Стаж работы на занимаемой должности	Оклад
Директор	39	13	10 000 + 20% от суммы прибыли всех менеджеров
Гл.бухгалтер	47	9	15 000
Менеджер по сбыту	27	3	10% от инд. прибыли
Начальник базы	38	4	6 000
Менеджер (ученик)	22	1	5% от инд. прибыли

 

Результаты тестирования показали, что в среднем коллектив неконфликтный,

стиль поведения в конфликтных  ситуациях предпочитают такой, как

сотрудничество.

Мною были использованы тесты с  Интернет-сайта www.conflictologiy.narod.ru.

2.3. Основные причины неэффективности  некоторых элементов системы

профилактики и разрешения конфликтных  ситуаций персонала ЗАО «КТПК»

Результаты анализа основных элементов  системы профилактики и разрешения

конфликтных ситуаций ЗАО «КТПК» позволили  сделать вывод о недостаточной

реализации производственного  и творческого потенциала рабочих  фирмы. Это

привело к большой текучести  высококвалифицированных специалистов.

3. АЛГОРИТМ СПОСОБОВ ПРОФИЛАКТИКИ  И УСТРАНЕНИЯ КОНФЛИКТНЫХ СИТУАЦИЙ  В

               ЗАО «КАМСКАЯ ТОРГОВО-ПРОМЫШЛЕННАЯ КОМПАНИЯ»              

1.1.          Завоевание авторитета у сторон. Стороны должны

стремиться к позитивному разрешению конфликта и действовать соответствующим

образом с помощью консультанта. Поэтому для консультанта очень  важно установить

хорошие взаимоотношения с обеими сторонами, не отдавая предпочтения ни одной из

них, поскольку в таком случае его деятельность не будет эффективной. Если одна

из сторон не видит никакого смысла в урегулировании конфликта, то

целесообразность дальнейшей деятельности консультанта вызывает сомнение.

1.2.          Определение взаимоотношений сторон. Консультант

должен ясно представлять себе структуру  сторон - участников конфликта. Неясное

лидерство, внутренняя силовая борьба, острое соперничество между фракциями  и

другие факторы могут стать  значительным препятствием к разрешению конфликта.

Очень важно познакомиться с  формальными и неформальными  лидерами и знать не

только их мнение, но и степень  их готовности к активному соучастию  в процессе

урегулирования конфликта. Широко распространенным методом при этом является

интервью с представителями  обеих сторон как способ получения  необходимой