Создание команд в организации

Таким образом, многообразие команд можно упорядочить в следующую классификацию, представленную в таблице 4.

Таблица 4

Классификация типов команд

Источник: составлено автором

Необходимо отметить, что с прогрессом общего уровня знаний, изменением условий деятельности организаций и усложнением их самих одновременно происходит эволюция и команд. Так, в последние десятилетия широко распространяются методы создания самоуправляемых команд. В основе таких команд лежит расширение степени автономии. Это означает, что организация определяет конечные требования и наличные ресурсы, и в этих рамках команды могут варьировать степень свободы при распределении функций и степени ответственности. В некотором смысле промышленное производство само по себе подготовлено для такого подхода, но в настоящее время эта практика командной работы исследуется и в других секторах экономики: она обладает значительным потенциалом повышения эффективности стратегического управления и в правительственных, муниципальных и общественных организациях. Этому способствуют процессы децентрализации управления, создание сетевых и матричных структур, образование «внутренних рынков» и систем контрактов внутри больших организаций.

Одна из разновидностей самоуправляемой команды, обязанная своим появлением глобализации и развитию технологий, — так называемая виртуальная команда, члены которой широко используют компьютерные технологии и программное обеспечение совместного доступа. Они объединяют людей, находящихся на больших расстояниях друг от друга, но имеющих возможность участвовать в совместном труде. Виртуальные команды обычно возникают в организациях, офисы и производственные мощности которых разбросаны по стране или по всему миру. Они могут формироваться в партнерстве с поставщиками или даже с конкурентами, чтобы объединить «лучшие умы» и поскорее вывести на рынок новый товар. Лидерами в такой команде могут быть как один человек, так и все ее члены в зависимости от того, кто лучше всего разбирается в текущей работе. Успех виртуальной команды определяется несколькими критическими элементами, включая тщательный отбор участников (партнеров), мощную поддержку команды и ее целей со стороны руководства, четкую постановку задач, наилучшие средства связи, создание атмосферы доверия в команде и совместное использование информации.

Некоторые виртуальные команды можно по праву назвать глобальными – командами, объединяющими людей из разных стран, разных национальностей, чья деятельность может охватывать несколько государств. С точки зрения руководства такие команды представляют комплекс проблем. Лидерам приходится учитывать разницу и во времени, и в культуре. Глобальная команда добивается успеха в том случае, если все ее члены готовы отказаться от собственных ценностей и сформировать новые нормы, нормы команды. Как и в случае с виртуальной командой, критическими элементами успеха являются тщательный подбор членов команды, создание атмосферы доверия и обмен информацией.

Таким образом, для выполнения различных заданий по длительности, сложности, целям организации требуются совершенно различные типы команд, в случае неправильного применения которых результаты работы могут разительно отличаться от исходных задач. Также необходимо учитывать уровень развития групповой активности членов команды, от которого будет зависеть эффективность коммуникаций и взаимодействия, параметров, на которые и возлагаются основные ожидания при выборе командного подхода.

1.3 Модели развития команды

Основными подходами к формированию команд считаются следующие:

1. Целеполагающий подход (основанный на целях). Этот подход  основан на улучшении умения  членов группы ориентироваться  в процессах выбора и реализации  групповых целей. Процесс осуществляется  с помощью консультанта. Цели  могут быть стратегическими по  своей природе или могут быть  установлены в соответствии со  спецификой деятельности, например, как изменение продуктивности  или уровня продаж. Цели могут  быть также установлены как  изменение внутренней среды или  каких-либо процессов.

2. Межличностный подход (интерперсональный). Он сфокусирован на улучшении межличностных отношений в группе и основан на том, что межличностная компетентность увеличивает эффективность существования группы как команды. Целью его является увеличение группового доверия, поощрение совместной поддержки, а также увеличение внутрикомандных коммуникаций.

3. Ролевой подход. Этот  подход предполагает проведение  дискуссии и переговоров среди  членов команды относительно  их ролей. Данный подход основывается  на предположении, что команды  в ролевом плане, состоят из  частично перекрывающих друг  друга ареалов ролей. В командном  поведении многое может быть  понято и изменено за счет  изменения их исполнения, а также  индивидуального восприятия этих  ролей.

Процесс создания команды в организации выглядит следующим образом:

- определение сущности проблемы (и принятие решения о создании  команды для того, чтобы с ней  справиться);

- формулирование цели, ради которой  создается команда;

- принятие решения о человеческих  ресурсах (определение количества, состава и требований к членам  команды; отбор кандидатов, проведение  необходимых исследований – анкетирования, тестирований, собеседования; анализ  результатов и выбор участников);

- принятие решения о материально-технических  средствах (отдельное помещение, офисная  техника, средства связи, транспорт);

- определение общих норм взаимодействия  между командой и всей организацией, командой и контролирующим органом.

Когда процесс создания команды закончен, начинается собственно развитие командного организма, которое проходит через несколько стадий.

Наибольшее распространение получило описание развития и изменений в командной работе, основанное на выделении четырех этапов: формирования, смятение, нормализация и, собственно, выполнение (или пяти этапов: все перечисленные стадии с добавлением финальной фазы – роспуска).

Пятиступенчатая модель групповой динамики включает 5 стадий, проходя через которые группы становятся эффективными командами:

1. Формирование. На этой  начальной стадии работники знакомятся  друг с другом и вникают  в масштаб проекта. Они начинают  устанавливать базовые правила, стараясь определить, какое поведение  приемлемо как относительно проекта (какую роль они должны играть, каковы ожидания относительно  качества проекта), так и в межличностных  отношениях (кто действительно несет  ответственность). Эта стадия завершается, когда работники начинают ощущать  себя частью группы.

2. Бурление. Как видно  из названия, эта стадия отмечена  высокой степенью внутренних  противоречий. Работники согласны  с тем, что они являются частью  проектной группы, но сопротивляются  ограничениям, которые проект и  группа налагают на их индивидуальность. Возникает противоречие по поводу  того, кто будет руководить группой и как будут приниматься решения. Когда это противоречие разрешается, лидерство руководителя проекта становится признанным, и группа переходит на следующую стадию.

3. Выработка норм. На третьей  стадии развиваются тесные взаимоотношения, и группа демонстрирует сплоченность. Чувства товарищества и общей  ответственности за проект возрастают. Эта стадия завершена, когда структура  группы укреплена, и группа выработала  общую систему ожиданий и критериев относительно того, как ее члены должны вместе работать.

4. Функционирование. На данном  этапе все согласны, что структура  фирмы полностью функциональна. Группа завершила переход от  знакомства и выяснения того, как она будет работать, к достижению  целей проекта.

5. Роспуск. Для временных  рабочих групп стадия является  последней в их развитии. Однако  для проектных команд есть  еще и предварительная стадия  завершения работы. На этой стадии  команда готовится к роспуску. Успешная работа более не является  приоритетом. Вместо этого внимание  направлено на «упаковывание»  проекта. Реакция на работу может  быть разной у разных членов  команды. Некоторые могут даже  переживать из-за потери атмосферы  товарищества, существовавшей во  время работы над проектом.14

В этой модели есть несколько важных моментов для руководителей команд. Первый состоит в том, что руководитель должен уделить основное внимание тому, чтобы как можно быстрее помочь группе дойти до продуктивной четвертой стадии (стадии работы). Второй момент состоит в том, что сама модель дает возможность группе понять, как она развивается. Руководители считают полезным ознакомить свои команды с моделью. Это помогает работникам смириться с неизбежностью конфликтов и трений на второй стадии и направить свои силы на продвижение к более продуктивным фазам. Последний (третий) момент состоит в том, что подчеркивается важность стадии нормализации, что помогает значительно повысить уровень эффективности на стадии работы. Как станет ясно дальше, руководители проектов должны принимать активное участие в формировании норм группы, которые будут способствовать успешной работе над проектом.15

Четырехступенчатая модель П. Р. Шолтеса выглядит следующим образом.

- Стадия формирования  — это стадия изучения. Наряду  с возбуждением, вызванным новизной  ситуации, люди ощущают неуверенность, озабоченность, замешательство. Каждый  член команды оценивает про  себя способности и позиции  других. Питер Р. Шолтес и его коллеги из фирмы Joiner and Associates сравнивают эту стадию с поведением людей, которые стоят у реки и пробуют воду ногами, колеблясь, стоит ли купаться. Поскольку никто не знает наверняка, что должно произойти, производительность снижается. Эксперты предупреждают: не стоит ждать от команд особых достижений на стадии формирования.

- Преодоление шторма. Нередко  возникает впечатление, что на  второй стадии процессы идут  все хуже и хуже. Члены группы  теряют терпение из-за отсутствия  успехов и стремятся работать, но не знают, как добиться результатов. Все начинают понимать, что в  команде достичь результатов  гораздо труднее, чем казалось  вначале. Люди испытывают неудобства  от совместной работы, переживают  и часто злятся на самих  себя и коллег по группе. Это  период обвинений и защиты  от них, столкновений, отсутствия  единства, напряженности и враждебности. Люди начинают подозрительно  относиться друг к другу. Формируются  подгруппы. Между враждующими, конкурирующими  за влияние фракциями происходят  стычки. Команда борется за определение  своей миссии, своих целей, ролей, исполняемых членами команды, и  соглашений относительно того, как  совместно работать. Производительность, по-прежнему, то падает, то возрастает. Так команда проходит через  самую трудную стадию — штормовую.

- Возвращение к норме. На этой стадии работа начинает  улучшаться. Команда вырабатывает  некоторые основные правила (или  нормы), регулирующие совместную  работу. Люди осознают, что их  сила только в единстве. Постепенно  они даже начинают позитивно  относиться к команде, привязываться  друг к другу и все сильнее  ощущать свою принадлежность  к команде. Возникает чувство коллективной общности, выражаемое понятием «мы». Люди начинают гордиться тем, что являются частями какого-то организма, и, вместо того чтобы соперничать, начинают сотрудничать. Открываются каналы общения, крепнет доверие. После штормовой стадии жизнь команды становится почти спокойной, иногда даже чересчур. Люди сосредоточивают внимание и силы на укреплении сложившихся в команде отношений и проявляют больший интерес к поддержанию мира, нежели к осязаемым, материальным результатам своей деятельности. Однако производительность труда остается невысокой.

- Нормальная деятельность. Команда обретает уверенность  в своих возможностях. Люди достигают  согласия в вопросах о том, что такое команда и чего  она пытается достичь. Команда  вырабатывает правила и процедуры  общения, разрешения конфликтов, распределения  ресурсов, начинает применять эти  нормативы и понимать свое  место в организации, где она  работает. Члены команды свободно  и продуктивно обмениваются информацией  и мнениями. Конфликты направляются  в конструктивное русло, а проблемы, связанные с работой, решаются  творчески. Команда начинает гордиться  своими достижениями, работа спорится.16

Переход от стадии преодоления шторма к стадии нормальной деятельности может занять от нескольких недель до многих месяцев. Шолтес описывает этот переход как поездку на вездеходе по сильно пересеченной местности. Тут у каждой команды своя судьба, движение никогда не бывает гладким, а настроение людей обычно меняется совершенно непредсказуемым образом.

Очень интересна модель развития команды Питера Капецио. Он рассматривает команды как живые организмы, как людей, которые проходят через многочисленные стадии созревания:

- Детство. На стадии детства  члены команды знакомятся друг  с другом, узнают о целях команды  и начинают определять свою  личную роль в команде. Они  быстро ставят себе индивидуальные  задачи, определяют, что они хотят  извлечь из опыта других, и  вежливы по отношению друг  к другу. Команда всецело зависит  от начальства, точно так же  как ребенок зависит от своих  родителей.

На детской стадии члены команды проявляют больший энтузиазм и более высокий уровень мотивации, чем в любое другое время. Этот энтузиазм сохраняется до тех пор, пока команда не переходит ко второй стадии. Переход от первой стадии ко второй занимает короткое время (5—10% жизни команды), если задачи команды просты, или длительный период (целых 60% жизни команды), если команда имеет сложные задачи. На первой стадии члены команды готовы играть и шутить. Однако на официальных совещаниях они в напряженном молчании ищут приемлемое для команды поведение.