Создание института лидерства на предприятии

В целом деятельность лидера по взаимодействию с коалициями слагается из взаимосвязанной совокупности шагов, которые включают:

• Мониторинг развития ситуации и прогнозирование появления различных коалиций, моделирование вероятного характера их деятельности и степени важности этой деятельности для организации.
• Создание коалиций, направленных на эффективное достижение организационных целей, особенно в условиях планирования разного рода изменений.
• Укрепление лидерства коалициями, имеющими тактическое и стратегическое значение для организации.
• Использование позитивного потенциала всех коалиций, так или иначе влияющих на эффективное функционирование организации и определяющих возможности достижения организационных целей.
• Оптимальное противодействие усилиям других коалиций, если эти усилия противоречат интересам и целям организации.

Управление партнерством со стороны  лидера предполагает:

• Сознательный выбор характера отношений с конкретным субъектом;
• Влияние на содержательные и процедурные аспекты взаимодействия;
• Индивидуальный контроль над направлением развития отношений и их результативностью;
• Активное участие в принятии и реализации решений, затрагивающих общие интересы;
• Согласование и координацию работы организации и ее отдельных представителей с деятельностью партнеров;
• Получение конкретной выгоды от участия в партнерских отношениях.

При ориентации на свою организацию  лидер выполняет следующие функции: координатора отношений различных  структур и подразделений с партнерами; консультанта членов организации по вопросам взаимодействия с партнерами; аналитика многообразной информации относительно характера партнерских взаимоотношений, их результативности и направления развития;

лоббиста своей организации.

При ориентации на организацию партнеров  управленческий лидер выступает  как: представитель организации, ее интересов и проектов; консультант партнеров относительно перспектив развития организации, возможностей и особенностей функционирования подразделений и групп; координатор совместной деятельности отдельных подразделений, как своей организации, так и организации-партнера; фасилитатор развития доверия и взаимопонимания между организациями (способствует более продуктивному сотрудничеству, развитию более тесных и доверительных отношений).

Компетентность лидера в выборе наиболее подходящей технологии развития сотрудничества влияет на эффективность лидерства и сказывается на результатах деятельности организации⁹.

Роль лидера в управлении изменениями

Основой успешного проведения изменений  становится идея об их осуществлении. Управленческий лидер обладает многими  качествами, которые побуждают его затевать  проведение изменений.

Во-первых, лидер в силу своего положения  в организации обладает информацией, позволяющей ему иметь перспективное  и многоплановое видение руководимого им предприятия и его возможностей, а также внешних условий, которые оказывают влияние на результативность организационной деятельности в данный момент и будут на нее воздействовать в будущем.

Во-вторых, положение лидера в организации  позволяет ему впитывать идеи, рождающиеся в головах ключевых специалистов.

В-третьих, управленческий лидер имеет возможность аккумулировать инновационные идеи вне организации и трансформировать их в идеи, связанные с повышением эффективности деятельности организации.

И, наконец, лидер обладает теми личностными  качествами, которые позволяют ему преобразовывать новую идею в убеждение о реальности внедрения этой идеи в деятельность своей организации, о ее ценности. Без этого убеждения идея не является продуктивной. Только сила духа и талант лидера, который прекрасно знает свою организацию и ее возможности (технические и человеческие), могут преобразовать абстрактную идею в прагматическую.

Для того, чтобы достигнуть согласия относительно целей проведения изменений, лидер должен решить ряд задач:

• Определить цели изменений в понятиях и терминах, доступных пониманию основной массы сотрудников. Определение цели также должно легко запоминаться членами организации.
• Сформировать и развить доверие к идее и целям изменений.
• Выработать общее видение цели.
• Разработать на этой основе стратегии проведения изменений.
• Эффективность проведения изменений связана с деятельностью формального лидера по формированию ответственности за конечный результат изменений у всех категорий подчиненных¹⁰.

2. Формирование института лидерства

В последние годы много было сказано и написано о том, что развитие рыночных отношений в России, характеризующееся изменением форм собственности, выходом предприятий на открытый рынок, становлением рынка ценных бумаг и, как следствие, жесткой конкурентной борьбой, обусловило совершенно новые требования, предъявляемые к российским управляющим.  
От руководителей предприятий, менеджеров высшего и среднего звена стали требоваться профессиональные знания в области управления финансами и капиталом, стратегического менеджмента, маркетинга, кадровой политики, техники  ведения  переговоров. 

Начиная работу на предприятии, своей  первостепенной задачей являлось, повышение  уровня профессионализма менеджеров и  специалистов, особенно в области  экономики, финансов, маркетинга.

Но очень скоро обнаружилось, что для нормального функционирования предприятия, повышения степени его управляемости и выработки единого подхода в решении экономических и финансовых вопросов, необходимы не только профессиональные знания отдельных специалистов и умение применять их на практике, но и наличие сплоченной команды единомышленников, здоровый психологический климат в коллективе, оптимальная организованная структура.

Таким образом, на сегодняшний день не хватает не просто квалифицированного персонала в области управления, а именно лидеров.¹¹

Лишь сильные лидеры способны объединить в команды людей с очень  большим разрывом свойств и вести  их. Это должно заставить российских руководителей понять важность создания институту лидерства на предприятии.¹²

В этой ситуации менеджмент должен быть организован через институт сильных лидеров, способных преодолеть разрывы отношений между различными группами людей, обусловленные сильными различиями в интеллекте, в способностях к обучению, в уровнях мастерства и трудолюбия, в нравственных ценностях.  
Рассказав о роли формирования института лидерства в системе управления организацией дадим несколько определений.

Институт лидерства - это такое социальное явление, которое оказывает влияние на развитие одновременно на всю деятельность фирмы. 
         Институт лидерства - это процесс, основной задачей, которого является объединить в одну команду фирмы и ее лидеров¹³.

В данном разделе мною будет сформирован институт рассмотрен процесс формирования института лидерства на примере организации ООО "Интелс Т". Определены цели, задачи и основные этапы его развития. А также методы оценки претендентов на лидерство в организации.

1. Модель. Алгоритм формирования

Алгоритм формирования института  лидерства состоит из целей и  задач.

Основными целями создания института  лидерства в организации являются:

• совершенствовании навыков лидерства
• мотивации работающего персонала с целью создания эффективной команды
• формирования привлекательного образа работодателя

Главные цели: Создание команды лидеров ориентированных на создание института лидерства в  организации.

А именно:

1. Выявление и реализация лидеров  внутри организации позволяют  ей резко повысить эффективность  деятельности в целом и динамично  развиваться, что особо актуально  в условиях конкуренции. 

2. Выявление лидеров из числа своих работников экономит предприятию значительные средства - зачастую лидер, найденный из числа своих сотрудников, позволяет руководству отказаться от дорогостоящих мероприятий по поиску и привлечению подобных работников "со стороны".

Финансовый успех практически каждого предприятия на 15% зависит от знаний руководителя, а на 85% - от умения работать с людьми, собирать их в команды. В этом и состоит главная задача лидера организации.¹⁴

Цели формируют задачи, которые  позволят сформировать наиболее эффективный институт лидерства:

• Диагностировать лидерский потенциал через осознание сильных сторон и дефицитов участников как руководителей (лидеров);
• сформировать навыки создания и управления командой;
• сформировать мотивацию на дальнейшее профессиональное и личностное развитие в области организационного лидерства (развитие лидерства через формирование навыков).

Лидер - это человек, который знает куда идти и умеет повести за собой других  людей. 
Руководитель - это человек, который четко управляет движением и превращает неорганизованную толпу в эффективную и производительную группу. 
Инструментарий по достижению целей и решению задач.

Основными этапами формирования института  лидерства в организации является:

1 Этап: Выявление и исследование личностных особенностей и качеств лидера в организации.

В качестве инструментов для достижения поставленной цели в области формирования института лидерства мною будут  использованы  следующие:

• Оценка личностных особенностей лидера и руководителя при помощи следующих методов:

Для руководителя: - личностный опросник "16-PF" Р.Кеттелла; - личностный опросник Г.Айзенка;- опросник «Стиль руководства»; - методика «Потребность в достижении»; - аппаратная методика определения стрессоустойчивости; - метод экспертной оценки; - проведение интервью.

Для менеджера - лидера: теста структуры интеллекта TSI Рудольфа Амтхауэра, тест Гилфорда-Саливана анкетирование, тест 16-ти факторной теории личностных черт Р. Кеттела, рисуночного теста С. Розенцвейга, тест Ландольта, опросник структуры мотивации трудовой деятельности К.Замфира, тест MMPI в модификации Ф.Б. Березина.

2 этап: Применение ситуационного подхода к выявлению института лидерства в организации.

Инструментарий: анализ и применение следующих  моделей лидерства: Теория личностных черт; поведенческий подход к исследованию лидерства; ситуационная теория лидерства.

3 этап: Определение роли лидера в управлении организацией, формирование института лидерства в организации. Его функционирование.

4 этап: Влияние института лидерства на все сферы жизнедеятельности организации. Основные рекомендации по совершенствованию деятельности организации с использование системы лидерства.

2. Выявление и исследование личностных особенностей и качеств лидера в организации

1. Методы оценки личностных особенностей лидера и руководителя в организации

В качестве модели для выявления  личностных особенностей лидера и руководителя в организации будет использована модель лидерских качеств (теория).

Проведем исследование личностных особенностей руководителя организации  с использованием  следующих методов (тестирование, опрос, интернирования).

Дадим краткую характеристику данных методов, в конце дадим оценку результатов использования методов, с целью исследования личностных особенностей руководителя.

1.Личностный опросник "16-PF" Р.Кеттелла:

Личностные особенности и, в  частности, ряд коммуникативных  характеристик определяются из теста, построенного с использованием концепции 16-ти факторной теории личностных черт Р. Кеттела.

А именно, помогает определить такие  личностные особенности, как:

• Потребность в общении – шкала построена в соответствии с концепцией шкалы А 16-ти факторного опросника личностных черт Р. Кеттела. Другие названия: "альтруизм", "определение степени общительности в группе", "шизотимия – аффектотимия".
• Яркость эмоций – шкала построена в соответствии с концепцией шкалы С из 16-ти факторного опросника личностных черт Р. Кеттела. Другие названия: "актуальная энергия", "эмоциональная устойчивость", "слабость Я – сила Я".
• Самостоятельность – шкала построена в соответствии с концепцией шкалы Е из 16-ти факторного опросника личностных черт Р. Кеттела. Другие названия: "рациональный самоконтроль", "подчиненность", "конформность – доминантность".
• Оптимизм, энергичность – шкала построена в соответствии с концепцией шкалы F из 16-ти факторного опросника личностных черт Р. Кеттела. Другие названия: "потенциальная энергия", "десургенсия, сдержанность – сургенсия, экспрессивность".
• Исполнительность – шкала построена в соответствии с концепцией шкалы G из 16-ти факторного опросника личностных черт Р. Кеттела. Другие названия: "конфликтность", "подверженность чувствам – высокая нормативность поведения", "низкое супер-эго – высокое супер-эго".
• Социальная смелость – шкала построена в соответствии с концепцией шкалы H из 16-ти факторного опросника личностных черт Р. Кеттела. Другие названия: "робость – смелость", "тректия – пармия".
• Утонченность, ранимость: шкала построена в соответствии с концепцией шкалы I из 16-ти факторного опросника личностных черт Р. Кеттела. Другие названия: "жесткость – чувствительность", "хария – премсия".
• Значимость собственных интересов – шкала построена в соответствии с концепцией шкалы L из 16-ти факторного опросника личностных черт Р. Кеттела. Другие названия: "честолюбие", "доверчивость – подозрительность", "алаксия – протенсия".
• Воображение – шкала построена в соответствии с концепцией шкалы M из 16-ти факторного опросника личностных черт Р. Кеттела. Другие названия: "оригинальность", "практичность – развитое воображение", "праксерния – аутия".
• Расчетливость: шкала построена в соответствии с концепцией шкалы N из 16-ти факторного опросника личностных черт Р. Кеттела. Другие названия: "зрелый прагматизм", "прямолинейность – дипломатичность".
• Озабоченность – шкала построена в соответствии с концепцией шкалы O из 16-ти факторного опросника личностных черт Р. Кеттела. Другие названия: "застенчивость", "уверенность в себе – тревожность", "гипертимия – гипотимия".
• Новаторство – аналог шкала построена в соответствии с концепцией шкалы Q1 из 16-ти факторного опросника личностных черт Р. Кеттела. Другие названия: "социальная ригидность", "консерватизм – радикализм".
• Конформность – шкала построена в соответствии с концепцией шкалы Q2 из 16-ти факторного опросника личностных черт Р. Кеттела. Другие названия: "конформизм – нонконформизм", "зависимость от группы – самодостаточность".
• Самоконтроль – шкала построена в соответствии с концепцией шкалы Q3 из 16-ти факторного опросника личностных черт Р. Кеттела. Другие названия: "низкое самомнение – высокое самомнение".
• Напряженность – шкала построена в соответствии с концепцией шкалы Q4 из 16-ти факторного опросника личностных черт Р. Кеттела. Другие названия: "низкая эго-напряженность – высокая эго-напряженность".