Современные технологии современной деятельности организации

5. по объему:

• точечные (правила);
• системные (технологические и организационные системы);
• стратегические (принципы производства и управления).

6. по назначению:

направленные на:

• эффективность производства;
• улучшение условии труда;
• обогащение содержания труда;
• повышение управляемости организации;
• повышение качества продукции.

Возможные положительные воздействия нововведений:

• снижение издержек;
• снижение вредности труда;
• повышение квалификации и др.

Возможные отрицательные воздействия  нововведений:  
- финансовые затраты на их проведение;

- снижение эффективности работы  на начальном этапе;

- социальная напряженность и  др.

Для успешного осуществления преобразования необходимо анализировать их причины, объекты, положительные и отрицательные стороны, четко формулировать цели и только затем проводить изменения.

Любые нововведения как определенные изменения в трудовом процессе неизбежны, поскольку обусловлены, главным  образом, объективными факторами. Вместе с тем необходимо подчеркнуть, что  реорганизация не самоцель, а средство реализации новых задач  и направлении  деятельности.

Реорганизация предприятия может  осуществляться в различных формах: слияние, присоединение, разделение, выделение, преобразование, сокращение, перепрофилирование.  
При каждом из указанных видов происходит соответствующая перестройка системы управления, которая влечет за собой изменения в структуре, технологиях, кадрах, организационной культуре и других существенных параметрах функционирования организации.

Приоритетной целью изменении  и нововведении следует считать  достижение более высоких результатов, освоение передовых средств и  приемов труда, устранение рутинных операции, осуществление прогрессивных изменении в системе управления. [10, с.241]

Сопротивление изменениям и их преодоление.

Изменения - это крайне трудный и болезненный процесс. Чем более глубокие и радикальные изменения происходят в организации, тем выше вероятность сопротивления им. Причины сопротивления могут быть экономическими, организационными, личностными, социальными, политическими и др. Наиболее распространенными из них являются:

• чувство неопределенности будущего положения вследствие недостатка информации, пессимистичной оценки перспектив;
• ощущение угрозы социальным отношениям;
• нежелание изменять сложившиеся трудовые навыки.

Формы сопротивления изменениям могут быть различны, например, неприкрытая  оппозиция и возмущение, жалобы, равнодушие, снижение интенсивности труда, уход с работы и др. Они приведены в таблице 2.3.

Таблица 2.3

Формы сопротивления работников изменениям

Виды сопротивления	Факторы сопротивления
Логические, рарациональрациональные воз-	Время, необходимое для адаптации
рациональные возражения	Возможность создания нежелательных условиусловий  условий, например пони-
	условий, например понижения квалификации
	квалификации
	Экономические издержки в результате изменений. Сомнения в технической  целесообразности изменений
Психологические, эмоциональ-	Страх неизвестности
эмоциональные установки	Неумение адаптироваться к переменам
	Антипатия к менеджменту и другим агентам перемен
	Неверие в других людей
	Потребность в безопасности, желание сохранить статус
Социологические факторы, груп-	Политические коалиции
групповые интересы	Поддержка групповых ценностей
	Локальные ограниченные интересы
	Желание сохранить дружеские отношения

Для преодоления сопротивления организационным изменениям и нововведениям менеджеру рекомендуется использовать следующие npuнцunы ynрaвленuя:

- следует максимально привлекать к управлению изменениями всю лояльно настроенную часть персонала;

- необходимо любым способом заинтересовать в изменениях лидеров неформальных групп;

- изменения нельзя начинать при временной напряженности в работе;

- изменения не должны быть неожиданными для персонала;

- первая информация об изменениях обязательно должна исходить от авторитетного источника;

- изменениями не должны руководить лица, лично материально в них заинтересованные (или полностью незаинтересованные);

- персонал должен знать все выгоды от изменений;

- следует открыто обсуждать идеи и направления изменений;

- менеджер должен любым путем облегчить персоналу тяготы изменений (трудоустраивать, направлять на переподготовку, давать дополнительное время для отдыха и т.п.);

- в разумных размерах необходимо использовать «подкуп», т.е. обещать материальные выгоды, замораживание сокращения штатов и др.;

- в состав инициативных рабочих  групп следует вводить авторитетных, но скептически настроенных лиц;

- следует составлять и оглашать жесткие графики действий, формируя у персонала установку на неизбежность организационных изменений;

- в отдельных случаях следует огласить санкции за сопротивление изменениям.

Большое влияние на то, в какой  мере руководству удается устранить  сопротивление организационным  изменениям, оказывают методы преодоления сопротивления. Набор этих методов варьируется от мягких (косвенное воздействие на сотрудников) до жестких (принуждение). В практическом менеджменте применение каждого метода требует анализа конкретной ситуации с учетом целей, задач, сроков, характера изменений, сложившегося в организации баланса сил. Проведение изменений должно завершиться установлением статус-кво в организации. Поэтому важно не только устранить сопротивление изменениям, но и добиться, чтобы оно было поддержано сотрудниками организации и стало реальностью.

Одним из основных методов снижения уровня и распространенности сопротивления изменениям со стороны сотрудников организации считается привлечение их к процессу изменений на самом раннем этапе - при подготовке и принятии решений о них. [10, с. 241]

Таким образом, изменения - это крайне трудный и болезненный процесс. Чем более глубокие и радикальные изменения происходят в организации, тем выше вероятность сопротивления им. Любые нововведения как определенные изменения в трудовом процессе организации неизбежны, поскольку обусловлены, объективными факторами. Можно сказать, что реорганизация не самоцель, а средство реализации новых задач и направлений деятельности в организации. Реорганизация организации может быть в различных формах, например, в слиянии, присоединение, выделение, разделение, сокращении и т.д. При каждом из этих видов происходит перестройка системы управления, которая в дальнейшем ведет за собой изменения в структуре, технологиях, кадрах, организационной культуре.

Главной целью изменений и нововведений является достижение высоких результатов, освоение передовых средств и  приемов труда, осуществление прогрессивных  изменений в системе управления организации. 

ГЛАВА 3. СОВРЕМЕННЫЕ ОСОБЕННОСТИ  ВНЕДРЕНИЯ ИЗМЕНЕНИЙ В ДЕЯТЕЛЬНОСТЬ ОРГАНИЗАЦИИ (НА ПРИМЕРЕ БАНКА «Delta Credit»)

ЗАО КБ "Дельта Кредит" – первый в России специализированный ипотечный коммерческий банк. Ипотечные программы Delta Credit работают в России с 1998 г., самостоятельную банковскую деятельность в стране компания начала в 2001 г. В настоящее время банк насчитывает 6 филиалов. Численность персонала – более 300 человек.

Delta Credit является участником системы страхования вкладов и входит в список кредитных организаций, поручительствами которых могут быть обеспечены кредиты Банка России.

Delta Credit стремимся:

1. Восхищать клиентов, предоставляя уникальные услуги высочайшего качества;
2. Привлекать, развивать и удерживать лучших специалистов в отрасли;
3. Методично работать над развитием рынка ипотеки и банковского сектора в России;
4. Обеспечивать высокий уровень прибыльности для акционеров.

Ценности сотрудников Delta Credit:

• Ориентироваться на потребности клиентов;
• Достигать высоких результатов;
• Быть профессионалами;
• Быть честными;
• Лидировать;
• Работать в команде;
• Постоянно совершенствоваться.

3.1. Факторы, влияющие на деятельность банка в деятельности организации

В Период экономического кризиса особенно отчетливо проявляется следующая  тенденция: в борьбе за лидерство  компании на рынке перестают работать излюбленные, и, казалось бы, надежные способы создания конкурентных преимуществ, а иногда они дают прямо противоположный  эффект. Силы, трансформирующие успех  в поражение, активно действуют  в настоящее время в любой  организации. Чтобы уменьшить риск ошибок в процессе управления изменениями, следует учитывать ряд факторов, которые могут серьезно подорвать  деятельность компании, нивелировать её конкурентные преимущества. Факторы, которые стоит учитывать:

1.Имитация, копирование,  подражание. Конкурентное преимущество – основополагающая составляющая любого бизнеса, которая может выражаться в следующем: монополия или охват большой доли рынка, высокое качество сервиса, уникальность предложения. Именно самые яркие отличия, делающие специфичным продукт или услугу той или иной компании, наиболее охотно копируются конкурентами, а значит, теряют свою новизну и оригинальность.

Часто подобные ситуации можно наблюдать  у операторов сотовой связи: стоит  одному поставщику мобильных сервисов выпустить на рынок новый тариф  – вскоре подобный продукт появляется в продуктивных линейках других игроков  рынка. В связи с этим показателен  такой пример: оператор сотовой связи  предложил индивидуальным абонентам  тариф, который бы объединил их в  группы и давал преимущества при  звонках внутри каждой их них. Через  неделю с аналогичными предложениями  выступили и другие компании.

Если технологические и продуктивные отличия скопировать достаточно легко, то с бизнес-процессами дела обстоят сложнее: как известно, важнейшим  элементом бизнес-процесса являются люди с соответствующими знаниями и  умениями, выступающие создателями  корпоративной культуры и хранителями  традиций организации. Переманив одного-двух наиболее перспективных специалистов их успешной компании-конкурента, не всегда удается воспроизвести целостный бизнес-процесс. Решить данную проблему можно только поэтапным переносом заимствованной технологии на почву собственной корпоративной культуры, «вживлением» её в организационную ткань.

Например, в банке Delta Gredit существует особое подразделение – блок развития бизнеса, специалисты которого, знакомясь с практиками эффективных продаж банковских продуктов, как в нашей стране, так и за рубежом, никогда слепо не копируют наиболее успешные технологии. Положительный опыт иностранных предприятий тщательно исследуется, а затем адаптируется к корпоративной культуре банка, особенностям бизнес-процесса, стандартам выдачи кредитов и с учетом российского законодательства. Так, изучив опыт одного их чешских банков, коллеги, работающие в блоке развития бизнеса, переняли принцип модельного построения программ, совмещения практики эффективных продаж и углубленного погружения в профессионализм. Однако в Delta Gredit были разработаны собственные модули обучения, а программы сделаны кроссфункциональными – дающими углубленные знания и умения в самом широком спектре бизнес-процессов, а не только в одном – продаж.

Таким образом, можно сделать следующий  вывод: не следует механически копировать бизнес-процессы или успешные находки  конкурентов – гораздо перспективнее, имея ввиду новую идею, искать собственные  оригинальные решения,  привлекая  к этой работе весь персонал организации, и получать свое адаптированное решение.

2. Инерция, ригидность. Инертность – основная причина снижения скорости реакции компаний на важные изменения внешней среды. Парадоксально, но факт: чем большего процветания добивается предприятие благодаря определенным прижившимся технологиям, тем выше его сопротивление любым переменам и инновациям при попытке отойти от традиционной системы. Однако в кризис любое промедление в реагировании на изменения может серьезно подорвать деятельность организации, и, наоборот, грамотные и вовремя принятые решения становятся для бизнеса спасительными, обеспечивают конкурентное преимущество.