Современная концепция лидерства

 

3.1 Экономические методы управления

     Материальная мотивация используется как в форме материального вознаграждения за количество и качество труда, так и в форме материальных санкций (штрафов) за несоответствующее его качество и недостаточное количество. При этом применяется как индивидуальная, так и коллективная материальная заинтересованность. Поэтому экономические методы управления, с одной стороны, должны стимулировать деятельность предприятия, вне зависимости от формы собственности, на удовлетворение потребностей общества; с другой – служить мотиватором для персонала этих предприятий.

     При определении размеров и методов персонального экономического воздействия следует исходить из положения о том, что благосостояние работников необходимо рассматривать как источник эффективности всей организации.

Экономическая мотивация персонала складывается из трех основных составляющих: 
1) прямое материальное вознаграждение, заработная плата, премии (или бонусы), участие в прибылях и акционерном капитале; 
2) дополнительные выплаты 
3) штрафы.

В качестве основных методов управления здесь выступает система заработной платы и премирования, которая должна быть максимально связана с результатами деятельности исполнителя. Оплату труда менеджера целесообразно связать с результатами его деятельности в сфере ответственности или с результатами деятельности всей фирмы.

3.2 Организационно-распорядительные  методы управления

     Организационно-распорядительные методы управления – это методы прямого воздействия, носящие директивный, обязательный характер, основанные на дисциплине, ответственности, власти, принуждении.

К числу организационных методов относят: 
– организационное проектирование; 
– регламентирование; 
– нормирование.

При распорядительных методах (приказ, распоряжение, инструктаж) указываются конкретные исполнители и сроки выполнения.

     Организационные методы основаны на типовых ситуациях, а распорядительные относятся большей частью к конкретным ситуациям. Обычно распорядительные методы основываются на организационных.

     Сущность организационного регламентирования состоит в установлении правил, обязательных для выполнения и определяющих содержание и порядок организационной деятельности (положение о предприятии, устав фирмы, внутрифирменные стандарты, положения, инструкции, правила планирования, учета и т.д.).

 

3.3 Социально-психологические  методы управления

     Социально-психологические методы – это способы осуществления управленческих воздействий на персонал, основанные на использовании закономерностей социологии и психологии. Эти методы направлены как на группу сотрудников, так и на отдельные личности.   По масштабам и способам воздействия их можно разделить на: социологические, направленные на группы сотрудников в процессе их производственного взаимодействия, и психологические, целенаправленно воздействующие на внутренний мир конкретной личности.  
     Современная концепция управления выдвигает в качестве приоритетов: сохранение, кооперацию, качество, партнерство, интеграцию. В центре стратегической концепции управления персоналом находится человек как наивысшая ценность для организации. Психология изучает и прогнозирует поведение индивида, возможности изменения поведения личности, выявляет условия, мешающие или способствующие рациональным действиям или поступкам людей. Современная психология делает акцент на приемы восприятия, обучения и тренировки, выявление нужд и разработку мотивационных методов, оценку степени удовлетворенности работой, психологические аспекты процессов принятия решений.  
     Исследования в области социологии расширяют представления о персонале, как социальной системе, где индивиды исполняют свои роли и вступают в определенные взаимоотношения. Существенным является изучение группового поведения, актуальными становятся социологические выводы и рекомендации в части групповой динамики, процессов самореализации, коммуникаций, статуса и власти.  
     Вопросы причинно-следственных связей в групповой деятельности персонала изучает социальная психология.

 

 

4. Эффективность  использования стилей управления

     Самым эффективным стилем управления считается тот, при котором менеджер,  ориентирован на высокоэффективную работу в сочетании с доверием и уважением к людям. Это обеспечивает и высокий моральный настрой, и высокую эффективность. Успех организации воспринимается как успех всего коллектива и каждого сотрудника в отдельности. Тем не менее, исследования не выявили явной зависимости между стилями управления и эффективностью производства. Успехи стиля управления можно оценивать по воздействию на прибыль и издержки. При оценке надо использовать критерии, относящиеся к задачам: при разработке продукции, организации, управлению персоналом. Эффективность стилей управления нельзя оценивать вне конкретных ситуаций. При этом следует учитывать:

- личные качества (самосознание, отношение к риску, авторитет, уровень  образования);

-зависимость от предстоящих  задач ( содержат ли они творческие или новаторские элементы, наличие опыта их решения, решается ли она плавно или внезапно, выполняется индивидуально или группой, давление сроков);

-организационные условия (степень жесткости оргструктуры, централизованное решение задач, количество инстанций принятия решения);

- условия окружающей среды  ( степень стабильности, условия материального обеспечения, социальная безопасность).

     Для того что бы руководителю выбрать эффективный стиль управления, ему в первую очередь необходимо оценить подчиненного. Если это новичок, не имеющий к тому же высокой квалификации, то в данном случае предпочтительным будет авторитетный стиль, проявляющийся  в четко поставленных задачах с указанием источников необходимых ресурсов. Для управления опытным работником, являющимся профессионалом своего дела, несомненно, лучше выбрать демократический стиль. В экстремальной, аварийной или срочной ситуации даже для сложившегося коллектива наилучшим окажется опять-таки авторитетный стиль.

В теории менеджмента недостаточное внимание уделяется изучение факторов, влияющих на достижение результатов управления.    Основаниями для выделения  служат положение по отношению к субъекту управления. Каждая организация, каждый субъект имеет свои внешние и внутренние факторы влияния на эффективность управления ситуацией.

     Внешние факторы: активная политика конкурентов, внезапные изменения в экономическом положении клиентов, экономические и политические кризисы, общественно значимые события, структурные изменения в обществе, неблагоприятные погодные условия, положение на рынке труда, развитие колебания в финансовых рынках, новые технологии производства товаров и услуг, требования профсоюзов к технике безопасности.

      Внутренние факторы: психологический климат в коллективе, прогулы работников, болезни руководителей и работников, забастовки, митинги, производственные конфликты, увольнение и прием на работу новых сотрудников, неисправности машин и оборудования, административный контроль, система поощрения.

     Структурные факторы управления требуют рационального подхода, логики, объективности и систематизации. Позитивная деятельность возможна, когда руководитель профессионально владеет методами управления обоими типами факторов.

 

 

 

 

 

 

 

5. Основные стадии  жизненного цикла организации

     Различают несколько стадий жизненного цикла организации:

- выхаживание – этап  зарождения организации. Она еще  не возникла физически или  формально, однако энтузиазм и  бизнес-идея относительно ее существования  уже возникла. В этот период происходили, в основном, обсуждения по поводу будущего организации, в ходе которого основатели заложили  «теоретический» фундамент новой компании. Идея получила положительную оценку, были сформулированы определенные внутренние обязательства в отношении ее реализации и обозначена готовность взять на себя риск основания нового дела. Необходимый уровень обязательств измерялся уровнем риска, который организация берет на себя при рождении.

- младенчество- на этой стадии внимание переместилось от идей и возможностей к результатам производства- удовлетворению потребностей, ради которых компания создавалась. Компания в младенчестве обладала не четкой структурой, небольшим бюджетом, процедуры ведения бизнеса  практически отсутствовали. На тот момент субординация была слаба, отсутствовала система приема на работу и контроля выполнения заданий. Был составлен бизнес- план, в котором проанализирован поток денежных средств. Решения принимались и исполнялись быстро. Однако отсутствие правил, стабильности и опыта, на который можно было положиться при принятии решений, превращали каждое решение в новый  прецедент. Управление осуществлялось от кризиса к кризису. На данной стадии развития предприятием соблюдались определенные условия, чтобы избежать гибели, Одно из них- это обеспечение постоянного притока денежных средств, а второе- преданность основателя идее построения устойчивой организации. Руководитель рационально организовывал управленческий процесс, включая расстановку кадров, создания системы ответственности, надежный механизм принятия решений, систему мотивации и стимулов, а также принимал необходимые меры  по привлечению дополнительных ресурсов за счет внешних и внутренних источников.

- стадия быстрого роста- эта стадия наступила, когда идея начала работать, то есть была преодолена нехватка денежных средств, и уровень продаж начал расти, создается впечатление, что компания не только выжила, но даже процветает.

- юность- на этом этапе предприятие потерпело коренные изменения. Данный процесс протекал более длительно и проблематично, нежели предшествующие. Характерными стали конфликты, прежде всего между сотрудниками, стоящими у истоков компании и недавно начавшими свою деятельность в увеличившейся организации.    Возникла необходимость одновременного решения трех задач: освоения делегирования полномочий, изменение системы руководства, смещения целей. Смена целей произошла путем перехода от экстенсивного развития к повышению качества деятельности . Происходит переход организации от одного набора проблем к другому.  Руководство решает вопросы  и создает систему вознаграждения, перераспределяя роли и обязанности, а также устанавливает четкие правила и нормы поведения сотрудников.

- расцвет - на этой стадии предприятию свойственно наличие систем должностных обязанностей и высокой организационной культуры, усложнилась структура организации, наладилось планирование, определились перспективы развития, компания ориентирована на удовлетворение потребностей клиентов, наблюдается стабильный рост продаж и прибыли.

- стабилизация - она является стадией старения в жизненном цикле организации. Происходит потеря духа творчества, сокращаются инновации и уже не поощряются изменения, которые и привели ее к расцвету.  Она по-прежнему ориентирована на результат и хорошо организована и управляема, однако в ней возникает меньше конфликтов, чем на предыдущих этапах.

 

 

 

 

 

6. Принципы этики  делового общения руководителя  по отношению к подчиненным

     Искусство и успех делового общения во многом определяются теми нормами и принципами, которые использует руководитель к своим подчиненным, какое поведение на службе приемлемо, а какое нет. Эти нормы касаются прежде всего того, как и на основе чего отдаются распоряжения в процессе управления, чем выражается служебная дисциплина, определяющая деловое общение. Без соблюдения этики делового общения между руководителем и подчиненным большинство людей чувствуют себя в коллективе дискомфортно, нравственно незащищенными. Отношение руководителя к подчиненным влияет на весь характер делового общения, во многом определяет его нравственно-психологический климат. Именно на этом уровне формируются в первую очередь эталоны и образцы поведения.

      Если сотрудник не выполнил распоряжение руководителя, необходимо дать ему понять, что руководителю известно об этом, иначе подчиненный может решить, что провел руководителя. Более того, если руководитель не сделал подчиненному замечания, то он просто не выполняет своих обязанностей.

Необходимо критиковать действия и поступки, а не личность человека.

     Руководитель не должен советовать подчиненному, как ему поступить в личных делах.

    Руководитель не должен давать сотрудникам возможности заметить, что вы не владеете ситуацией.

     Необходимо соблюдать принцип распределительной справедливости: чем больше заслуг, тем больше должно быть вознаграждение.

Руководитель должен поощрять свой коллектив даже в том случае, если успех достигнут главным образом благодаря успехам самого руководителя.