Совершенствования социально-психологических методов управления

3) Формирование мотивации сотрудников исходя из философии предприятия. Предприятие  стремится  создать  эффективную  систему  общего  вознаграждения,  целью  которой  является  привлечь,  удержать  и мотивировать  работников,  чья  квалификация  и  результативность обеспечат  успешное  выполнение  предприятием  своей  миссии  и достижение бизнес-целей с минимальными затратами. 

Общее  вознаграждение  персонала ОАО «Красный пищевик»  подразделяется  на  материальное  и  нематериальное. К  нематериальным формам вознаграждения  относят все  формы признания заслуг и поощрения, ценность которых для работника не определяется  и  не  исчерпывается  их  непосредственным  денежным эквивалентом.  Нематериальное  вознаграждение  включает  как государственные  награды Республики Беларусь (звания,  почетные  грамоты),  так  и корпоративные (знаки отличия, призы за победу в конкурсах «Лучший по профессии»). Следует отметить, что в последнее время система нематериального стимулирования   утратила свое былое значение, которое придавалось ей в Советском Союзе, однако в последнее время, благодаря политике государства, она начинает активизироваться, претерпевая при этом идеологические изменения – т.е. если раньше идеология была направлена на политику КПСС, то теперь – на патриотизм в отношении своего государства, самоотдачу во благо страны. Конечно, усилились требования в отношении работников практически на всех предприятиях, но тем большую ценность теперь имеют и награды, относящиеся к нематериальному стимулированию. С другой стороны, нельзя также утверждать, что усиление трудовой дисциплины, введение контрактной системы и другие меры по укреплению дисциплины и ответственности на предприятии несет в себе только позитив. Зачастую мотивация и побуждение персонала  к труду такими мерами приводят к стрессам, ведь наряду с ужесточением требований к персоналу, вознаграждение сотрудников по-прежнему находится на низком уровне. То есть если охарактеризовать данные методы управления с позиции «кнута и пряника», то можно сказать, что «кнут стал жестче, а пряник – не мягче, и не слаще». 

Материальное  вознаграждение  на заводе включает  прямое  материальное вознаграждение и непрямое материальное вознаграждение. Прямое  материальное  вознаграждение  состоит  из  фиксированной части (это базовая  зарплата  и  дополнительные  выплаты)  и  переменной части (годовые и долгосрочные премиальные выплаты). Непрямое  материальное  вознаграждение  включает  программы социальной  защиты  работников (в  том  числе  обязательные,  или государственные программы  и  добровольные,  или  корпоративные, программы)  и  программы  дополнительных  льгот.

4) Разработка служебной карьеры на основе психологической ориентации работников. Одной из задач планирования человеческих ресурсов на предприятии является создание «запаса прочности» в управлении предприятием (т.е. подготовка надежной замены по ключевым должностям). Основой планирования предприятием «человеческих ресурсов» является конкретный детализированный учет руководящих должностей, в том числе тех, которые окажутся вакантными в обозримые сроки и составление списка кандидатов на замещение каждой из них. Списки формируются по признаку подготовленности кандидата к исполнению должности непосредственно в момент составления.

Это попытка застраховаться от разного рода непредвиденных обстоятельств (болезнь руководителя, его уход с предприятия и пр.). Но также планирование замещения должностей решает более широкие задачи, так как в список кандидатов включены более подготовленные руководители, с высоким потенциалом к продвижению, подготовка которых на должность требует от 1 до 5 лет. 

Система управления подготовкой и повышением квалификации управленческого персонала ОАО «Красный пищевик» включает в себя:  подготовка новых специалистов; повышение уровня квалификации руководителей и служащих; переподготовка специалистов для производства. Повышение квалификации осуществляется на производственно-экономических курсах, курсах целевого назначения, в учебных центрах, отделениях переподготовки и заведениях повышения квалификации. Подготовка специалистов осуществляется согласно потребности производства в высококвалифицированных специалистах по направлениям предприятия в различных ВУЗах и техникумах РБ. Список учета резерва кадров на замещение вакантных должностей руководителей основных структурных подразделений в настоящее время не ведется, т. к. в каждом конкретном случае этот вопрос решает директор с учетом интересов производства и профессиональной пригодности претендента на замещение вакансии.

Источниками резерва руководящих кадров являются:  работники, прошедшие аттестацию и рекомендованные на выдвижение;  молодые специалисты, проявившие себя на практической работе;   руководители профсоюзных и других общественных организаций;  заместители руководителей разного ранга;  работники предприятия, организации, оканчивающие высшие и средние специальные заведения без отзыва от производства. Завершением работы по формированию и подготовке резерва кадров является выдвижение и выборность работника на соответствующую должность. Показатели подготовки кадров и повышения квалификации работающих в 2008-2009 годах представлены в приложении Г.

Среди руководящих работников и специалистов  в институтах по повышению квалификации ИПК-кондитерпрод прошли в 2009 году обучение 24 человека; на краткосрочных курсах  с продолжительностью обучения от 20 до 70 часов – 10 инженерно-технических работников и служащих.

Для оценки эффективности подготовки специалистов и руководителей на предприятии проводится аттестации на основе личного собеседования комиссии с аттестуемым  в присутствии руководителя.

Аттестация проводится в целях: улучшения подбора, расстановки и подготовки кадров; повышения их  квалификации, качества и эффективности труда;  обеспечения более тесной связи материальных и моральных стимулов с результатами труда. Планомерная и систематическая работа по выполнению профессионального уровня проводится и с руководителями высшего звена. Все работники ИТР систематически проходят курсы в г. Минске и г. Могилеве. Исходя из этого, можно сделать вывод, что кадры предприятия планомерно, систематически и непрерывно повышают свои знания, умения и навыки согласно наработанной системы планов развития персонала.

Таким образом, применение социально-психологических методов на данном предприятии сочетает в себе жесткость и демократию, причем с учетом агрессивности внешней среды в тех пропорциях, которые необходимы, чтобы обеспечить относительно успешную работу комбината в области управления. Применение данных методов помогло руководству предприятия начать распутывать клубок проблем, стоящих перед предприятием, объединить вокруг общей цели коллектив талантливых и энергичных людей.

3  РЕКОМЕНДАЦИИ ОАО «КРАСНЫЙ ПИЩЕВИК» ПО ИСПОЛЬЗОВАНИЮ СОЦИАЛЬНО-ПСИХОЛОГИЧЕСКИХ МЕТОДОВ В УПРАВЛЕНИИ

На основании проведенного анализа использования социально-психологических методов в управлении ОАО «Красный пищевик», нами предлагается ряд следующих мер по их совершенствованию.

1)   При сложившейся организационной структуре ОАО «Красный пищевик», социально-психологические методы управления на предприятии в наиболее полной мере могут реализовываться отделом кадров. Существование этой службы на предприятии в прежнее время чрезвычайно мало реализовывало свои функции управления персоналом предприятия. Деятельность вчерашней кадровой службы ограничивалось пассивной и автономной регистрацией: приём, увольнение, учёт личного состава и отчётность. В сегодняшних непростых условиях хозяйствования ее роль становится одним из главных звеньев в цепи управления человеческими ресурсами.   Поэтому важную роль в кадровой системе завода имеет место менеджера-консультанта - человека, изыскивающего способы помочь работникам трудиться продуктивнее.

В данной работе предлагается создание рабочего места данного специалиста. В его задачи будет входить: улучшение психологического климата на предприятии и повышение «боевого духа» его сотрудников; совершенствование практики подбора кадров; модернизация организационной структуры; оказание поддержки служащим в развитии их способностей; сплочение коллектива в единую команду; формирование доброжелательной атмосферы на производстве; помощь работникам в преодолении стрессов; достижение соответствия между внутренним складом человека и его работой; устранение конфликтов; снижение текучести кадров; оценка производственных программ с точки зрения психологии; проведение регулярной политики поощрения и наказания на фирме; консультирование руководителей по психологическим аспектам деятельности предприятия на рынке, включая переговоры, рекламу,  маркетинг и т.д.

Составим таблицу 3.1, в которой отразим ожидаемые затраты вследствие создания рабочего места данного специалиста. Таким образом, затраты на создание рабочего места менеджера-консультанта составят за один год  18900,0 тыс. р.

Таблица 3.1 – Затраты на создание должности менеджера-консультанта и оборудование его рабочего места

Примечание:  Источник – собственная разработка.

Экономический эффект от внедрения данного мероприятия определяется по формуле (3.1):

,                                              (3.1)

где З – затраты на создание должности менеджера-консультанта, тыс. р.

     - прогнозируемое увеличение прибыли вследствие внедрения мероприятия, тыс. р.

Совершенствование социально-психологического климата на предприятии  вследствие деятельности грамотного специалиста-консультанта в области управлении человеческими ресурсами позволит, по оценкам специалистов, позволяет увеличить объем чистой прибыли примерно на 2 %. Показатель прибыли в расчетах принят на уровне 2009 г., и составляет 6390,0 млн. р. 

тыс. р.

Срок окупаемости мероприятий определяется по формуле 3.2:

,                                           (3.2)

где Nмес – количество месяцев в расчетном периоде.

Ток= мес.

Срок окупаемости предлагаемых мероприятий составит 1,77 месяца.

2) В повседневной работе руководству приходится сталкиваться со множеством различных людей: подчиненными своего и других отделов, коллегами своего или какого-либо другого отдела организации, с вышестоящим начальством, покупателями, возможно, с представителями местных властей, прессой, представителями правительственных учреждений и т.д.  Подход к различным группам разный, но через все общение проходит единая линия, которая определяет человеческие отношения: в любой работе отношения должны быть приятными, вежливыми и справедливыми. Если руководитель отдает предпочтение личным симпатиям в отношениях, это приводит к трениям, отказу от сотрудничества и даже к открытому конфликту. Поэтому кадровой службе ОАО «Красный пищевик», а именно принимаемому на работу специалисту-консультанту, предлагается провести анкетирование для определения проблем коммуникации и получения обратной связи.

3) В ходе анализа методов по поддержанию благоприятного социально-психологического климата на  ОАО «Красный пищевик» мы рассмотрели конфликт. Такого рода конфликты, как в приведенном примере, являются указателем неблагополучной работы коллектива, то есть организации его работы, и разрешение таких конфликтов возможно только при изменении объективной ситуации и условий труда, в которых оказались люди. 

Мерами по формированию благоприятного социально-психологического климата, следовательно, сведения к минимуму конфликтных ситуаций на ОАО «Красный пищевик» с учетом анализа сложившейся ситуации и условий труда могут стать: