Совершенствования использования современных методов мотивации персонала

 

Таблица 12 - Мотивационный  профиль персонала ООО «Фианит»  по категориям

Критерии	Wi	1	2	3	4	5	6	7	8	9	10
Производительность труда	0,2					3			2		1
Психологический комфорт	0,2
Материальная удовлетворенность	0,2
Условия труда	0,1
Текучесть	0,1
Безопасность	0,1
Творческий уровень	0,1

1 — АУП;

2 — Специалисты;

3 — Производственный персонал;

Из полученных результатов видно, что категории АУП и группе производственного персонала, критерии «психологический комфорт» и «материальная удовлетворенность» оцениваются очень высоко. У специалистов эти критерии являются проблемной областью. Та же картина наблюдается по критерию «условия труда». В то же время в достаточно благополучной группе производственного персонала выявлена высокая текучесть кадров, что можно объяснить  низким уровнем заработной платы у данной категории персонала.

Рассчитаем средневзвешенную оценку состояния мотивации.

АУП: 0,2   10 + 0,2-9 + 0,2-6 + 0,1 -7 + 0,1 -2 + 0,1 -9 + + 0,1-9 = 7,7.

Специалисты:

0,2 • 8 + 0,2 • 4 + 0,2 • 5 + 0,1 • 4 + 0,1 • б + 0,1 • 8 + + 0,1-3 = 5,5.

Производственный персонал:

0,2-5+ 0,2-10 + 0,2-8 + 0,1 -9 + 0,1 -9 +ОД -6 + + 0,1- 7=7,7.

Как видно из результатов оценки, состояние мотивации одинаково для двух групп и гораздо ниже у специалистов. Отметим, что и оценки в 7,7 тоже не являются оптимальными. Общий вывод заключается в том, что система мотивации в  ООО «Фианит»   нуждается в совершенствовании, особенно это очевидно для группы специалистов и производственного персонала.

Мотивационные профили дали возможность определить и основные направления такого совершенствования. Это улучшение психологического комфорта, снижение текучести, контроль за улучшением условий труда и разработка системы дополнительных стимулов  работе.

 

3.2. Рекомендации по оптимизации  политики мотивации  персонала в  ООО «Фианит»

 

Каждая система оплаты труда имеет свои особенности, преимущества и недостатки. Существующая  в ООО «Фианит» тарифная оплата труда может являться источником конфликтов и недовольств, так как не способствует материальной заинтересованности каждого работника в рентабельности и прибыльности  ООО «Фианит».

Необходимо проанализировать,  позволяет ли данная система найти и удержать нужных специалистов, уменьшить  текучесть и оставить построение управления персоналом по целям, на основании достижения которых будет оцениваться эффективность труда каждого работника, и в тоже время давать ему определенный гарантированный доход.

Система Ракера основана на премировании работников за увеличение объема условно чистой продукции в расчете на один доллар заработной платы. Первоначально на основе количественного анализа определяются объем условно чистой продукции и индекс ее роста в компании. Условно чистая плату, рост условно чистой продукции может быть обеспечен за счет экономии разных видов затрат прошлого труда, материально-технических ресурсов, запасов и т от других систем участия в прибыли, полученной за счет повышения. Для внедрения системы участия работников в прибыли можно предложить основанное на системе Ракера исчисление премиального фонда, как процента от прироста выручки предприятия в анализируемом периоде. Процент, направляемый на формирование премиального фонда, должен определяться исходя из удельного веса затрат на оплату труда в стоимости продукции предприятия за последние годы. Расчет показателя представлен в таблице 13.

 

 

 

 

Таблица 13 - Расчет параметров системы участия работников в прибыли ООО «Фианит»

Показатель	2011 год	2012 год	Отклонение
Общий объем продаж (выручка нетто), тыс. руб.	13200	13900	700
Валовая прибыль, тыс. руб.	4200	4800	+600

 

Для формирования фонда участия работников в прибылях ООО «Фианит» предлагается установить норматив отчислений 5% от прироста выручки от реализации.

В таблице 14 представлен прогноз эффективности введения системы участия работников в прибыли  ООО «Фианит».

 

Таблица 14 - Прогноз эффективности введения системы участия работников в прибыли ООО «Фианит»

Показатели	Плановое увеличение, тыс. руб.	Процент от уровня 2012 года
Общий объем продаж (выручка нетто), тыс. руб.	2780	20
Валовая прибыль, тыс. руб.	100,8	2,1
Общий фонд оплаты труда, тыс. руб.	81,24	20

 

Реализация предложенной программы при достижении прироста объема сбыта на 20% от уровня 2012 года позволит увеличить общий фонд оплаты  труда ООО «Фианит» на 20%, получив при этом прирост валовой прибыли в размере  100,8 тыс. руб.  (2,1 % от уровня 2012 года)

Таким образом, уровень заработной платы будет напрямую зависеть от размера полученной предприятием прибыли.

Основываясь на анализе основных направлений по совершенствованию мотивации труда в ООО «Фианит» мы определили следующие возможности ее совершенствования.

В качестве отечественного опыта создания материальных и моральных стимулов к труду автором  работы  предлагается рассмотреть внедрение в ООО «Фианит» так называемого Механизма Активного Развития (MAP), который предложен и внедрен уже  на множестве предприятий ювелирной отрасли,  ведущим отечественным консультантом С.В. Хайнишем.

Организационно MAP представляет собой комплекс структурно-реализованных субъектов инновационной деятельности - (Отдела (службы) активного развития и системы временных групп) и системы их взаимоотношений с различными структурными подразделениями ООО «Фианит». Но исходя из малой численности персонала  ООО «Фианит», предполагается создание не отдела, а временной группы, состоящей из заведующих отделами. Группа формируется на добровольной основе.

Автором предлагается один из возможных вариантов построения механизма активного развития, который ориентирован главным образом на активизацию индивидуального творческого потенциала работников ООО «Фианит» и организацию их групповой слаженной работы. Это достигается за счет создания определенной мотивационной обстановки и обеспечения комплекса условий для осуществления инновационной деятельности силами временной группы. Создание временной группы  в ООО «Фианит» - не самоцель; эта группа создаются как средство обслуживания деятельности ООО «Фианит» не только в области текущего функционирования, но и в области перспективного развития.

Вывод:

1. В данной главе представлена  разработка рекомендаций по совершенствованию мотивации труда в ООО «Фианит». В частности  выявлены основные направления по совершенствованию мотивации труда, социально-психологические стимулы, как эффективная форма мотивации труда сотрудников ООО «Фианит».

2. В ходе знакомства  с предприятием было выявлено, что видны ее колебания в течение анализируемых периодов среднесписочной численности  персонала. Все это позволяет сделать вывод о том, что в организации существует текучесть.

3. На основе теоретических  и экспериментальных исследований  была разработана программа обеспечение процесса формирования и развития эффективной трудовой мотивации персонала  ООО «Фианит». Для поведения данного исследования мотивации трудовой деятельности было осуществлено анкетирование 18 работников  ООО «Фианит». Анкетирование проводилось анонимно, при этом респондентам сообщалась цель исследований.

4. Предложенные формы  материального стимулирования должны  применяться для определения  материального вознаграждения, при  этом затраты на персонал не  будут носить характер резкорастущих. Внедрение таковых необходимо осуществлять постепенно, при этом одна форма может являться источником для другой. Совершенствование системы мотивации стимулирования работников должно включать в себя материальное и моральное стимулирование.

5. В целом можно сделать вывод, что внедрение предложенных мероприятий в сочетании с совершенствованием иных методов управления позволит снизить текучесть кадров, повысить заинтересованность сотрудников в результатах своего труда и эффективность всей системы управления предприятием.

 

 

 

Заключение

 

Овладение основами мотивационного подхода управления предусматривает изучение существующих теорий содержания и процесса мотивации, принципов применения механизмов контроля персонала, концепции мотивации труда и др.

В ходе теоретического анализа материала по проблеме использования современных методов мотивации персонала, выявлено, что мотивация представляет собой состояние личности, определяющее степень активности и направленности действий человека в конкретной ситуации. Мотив выступает как повод, причина, объективная необходимость что-то сделать, побуждение к какому-либо действию.

Проведенное исследование проблем формирования внутрифирменного механизма мотивации труда потребовало пересмотреть существующую концепцию трудовой мотивации и позволило сформулировать ряд теоретических выводов и практических рекомендаций. На основе обобщения теоретических и методологических позиций в отношении мотивации труда показано, что необходимо различать понятия «мотивация» и «стимулы». Учеными, работающими в области управления, преимущественно зарубежными, разработано множество теорий мотивации внутри ООО «Фианит».

В ходе знакомства с предприятием было выявлено, что видны ее колебания в течение анализируемых периодов среднесписочной численности  персонала. Все это позволяет сделать вывод о том, что в организации существует текучесть.

 На основе теоретических и экспериментальных исследований была разработана программа обеспечение процесса формирования и развития эффективной трудовой мотивации персонала ООО «Фианит».

Для поведения данного исследования мотивации трудовой деятельности было осуществлено анкетирование 18 работников  ООО «Фианит». Анкетирование проводилось анонимно, при этом респондентам сообщалась цель исследований.

• Из анализа управления мотивацией на предприятии можно сделать вывод, что уровень  трудовой мотивации у  опрошенных низкая;
• заработная плата в недостаточно большой степени побуждает эффективно работать, поскольку, несмотря на достаточный уровень в целом, она не является достаточно стабильной;
• отношение к условиям, организации, продуктивности труда и отношения между работниками и администрацией находятся на довольно низком уровне;

Основными направлениями развития системы стимулирования персонала ООО «Фианит»  в сложившихся условиях могут стать:

• применение новых стимулирующих форм оплаты труда;
• расширение использования социально-психологических факторов в стимулировании персонала, формирование благоприятного социально-психологического климата в коллективе.

Предложенные формы материального стимулирования должны применяться для определения материального вознаграждения, при этом затраты на персонал не будут носить характер резкорастущих. Внедрение таковых необходимо осуществлять постепенно, при этом одна форма может являться источником для другой.