Совершенствование системы стратегического управления персоналом

          Данная диаграмма показывает  что больше всего человек работает в операционно-хозяйственном отделе ,а последнее место разделяют директор, менеджер по управлению персоналом и старший повар.

.

Охарактеризовать деятельность предприятия можно с помощью основных технико-эконмических показателей, которые описывают производственно-материальную базу предприятий и использование ресурсов. Анализ технико-экономических показателей ООО «О’КЕЙ»   приведен в Табл. 6.

Таблица 6

Анализ технико-экономических показателей ООО «О’КЕЙ»  

№	Наименование показателя	Отчетный год		Темпы роста, %
		2012 год	2013 год
1.1	Выручка от реализации (тыс. руб.)	190000	292000	154
2.2	Себестоимость (тыс. руб.)	2500	2800	112
3.3	Затраты на 1 руб. продукции	98,07	91,62	93
4.4	Среднесписочная численность персонала	70	70	100
5.5	Производительность труда 1-го работника (тыс. руб.)	180	270	150
6.6	Годовой фонд оплаты труда (тыс. руб.)	1260	1260	100
77.	Среднемесячная заработная плата 1-го работника (тыс. руб.)	18	20	111
8.8	Среднегодовая стоимость ОПФ1 (тыс. руб).	10000	11000	110
9.9	Фондоотдача	0,5	0,8	1,6
110.	Прибыль (тыс. руб.)	1020	1200	118
1.11	Рентабельность продаж (%)	4,37	8,3	190

 

 

 

Основываясь на данные, приведенные в таблице 6, можно сделать выводы, что все показатели деятельности ООО «О’КЕЙ»   в 2013 году выросли по сравнению с 2012, что свидетельствует об эффективной деятельности предприятия.

Так, выручка от реализации, себестоимость, среднегодовая стоимость ОПФ, прибыль и рентабельность продаж увеличились на 154%, 112%, 110%, 118% и 190% соответственно. Важный показатель использования основных средств – фондоотдача в исследуемом периоде с 2012 года по 2013 год увеличилась и составила 8,3 в 2013 году, что на 0,3 или на 1,6% больше по сравнению с 2012 годом. Производительность труда 1-го работника и затраты на 1 руб. продукции в исследуемом периоде также имели тенденцию к увеличению. Производительность труда увеличилась к 2013 году на 90 тыс. руб. по сравнению с 2012 годом. Затраты на 1 руб. продукции снизились на 6,45 к 2013 году, среднемесячная заработная плата 1-го работника увеличилась на 2 тыс. руб.

Такие показатели, как численность персонала ООО «О’КЕЙ» и годовой фонд оплаты труда остались неизменными. Что может говорить о сплоченности коллектива, об удовлетворенности работой, о хороших методах мотивации и стимулирования работников.

Анализ обеспеченности трудовыми ресурсам ООО «О’КЕЙ»   приведен в табл. 7.

 

Таблица 7

«Состав персонала ООО «О’КЕЙ»   по уровню образования».

Категория персонала	Численность персонала		Образование
	2012	2013	Высшее	Среднее профессиональное	Начально профессиональное	Среднее общее	Основное общее
			2013	2013	2013	2013	2013
Руководители	9	9	9	-	-	-	-
Специалисты	6	6	5	1	-	-	-
Рабочие	56	56	7	48	1	-	-
Все категории	71	71	21	49	1	-	-

 

 

 

По данным таблицы видно, что высшее образование имеют не все, но это не мешает устраиваться на работу в ООО «О’КЕЙ»  .

 

Анализ персонала ООО «О’КЕЙ»   по возрастному признаку приведен в табл. 8.

Таблица 8

Анализ персонала ООО «О’КЕЙ»   по возрастному признаку

Показатель	Численность работников	Удельный вес, %
	2013 год
20-29	31	43,7
30-39	20	28,2
40-49	17	23,9
50-59	3	4,2

 

 

Опираясь на данные таблицы 8, видно что основную часть 43,7% занимают работники от 20-29лет; 28,2%  от 30-39лет; 23,9% - 40-49лет и самую малую часть 4,2 % от 50-59лет.

Таблица 9

Анализ персонала ООО «О’КЕЙ»   по половому признаку

Показатель	Численность работников	Удельный вес, %
	2013 год
Мужчины	22	31
Женщины	49	69

 

 

По данным таблицы известно, что большую часть занимают женщины -69%, а мужчины-31%.

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

2.2. Стратегии организации и управление  персоналом

 

В условиях стратегического управления происходят качественные изменения в области работы с персоналом. Они заключаются в том, что в рамках традиционных направлений кадровой работы все большее значение приобретают стратегические аспекты. Объединяясь со стратегическими технологиями, такие конкретные направления работы с персоналом, как планирование потребности в персонале, отбор, деловая оценка, обучение и другие, выступают как составляющие стратегии управления персоналом, приобретают новое качество и единую целевую направленность, созвучие с целями и стратегическими задачами организации. 

Компания высоко ценит своих сотрудников, предлагает достойную заработную плату, социальные гарантии, безопасные условия труда, заботится о здоровье персонала и их семей.

Всем работникам «О’КЕЙ» предоставляются возможности для карьерного и личностного роста. Проводятся множество тренингов, направленных на повышение профессиональных навыков. Особое внимание уделяется обучению новых сотрудников и процессу их адаптации в коллективе.

Во взаимоотношениях с персоналом Компания строго придерживается требований российского законодательства. При возникновении трудовых споров создаются специальные комиссии. Каждый сотрудник «О’КЕЙ» может рассчитывать на объективное и справедливое разрешение конфликтной ситуации.

Менеджер по управлению персоналом тщательно следит за процессом работы персонала, никогда не оставляет без внимания какие-либо заминки в работе и в отношениях между коллективом. Коллектив очень сплоченный, если нужна помощь, то всегда выручат. Уважение и требование к работе всегда выполняется, план продаж перевыполняется с каждым годом ,выручка растет           растет  зарплата            растет удовлетворенность работой.

Составляющими стратегии управления персоналом в ООО «О’КЕЙ»   являются:

-условия и охрана труда, техника безопасности персонала;

-формы и методы регулирования  трудовых отношений;

-методы разрешения производственных  и социальных конфликтов;

- установление норм и  принципов этических взаимоотношений  в коллективе;

-политика занятости в организации, включающая анализ рынка труда, систему найма и использования персонала, установление режима работы и отдыха;

-профориентация и адаптация  персонала;

-меры по наращиванию  кадрового потенциала и лучшему  его использованию;

- совершенствование методов  прогнозирования и планирования  потребности в персонале на  основе изучения новых требований  к работникам и рабочим местам;

-разработка новых профессионально-квалификационных  требований к персоналу на  основе систематического анализа  и проектирования работ, выполняемых  на различных должностях и  рабочих местах;

-новые методы и формы отбора, деловой оценки и аттестации персонала;

-разработка концепции развития персонала, включающей новые формы и методы обучения, планирования деловой карьеры и профессионально-служебного продвижения, формирования кадрового резерва с целью опережающего проведения этих мероприятий по отношению к срокам появления потребности в них;

-совершенствование механизма  управления трудовой мотивацией  персонала;

-разработка новых систем  и форм оплаты труда, материального  и нематериального стимулирования  работников;

-разработка новых и  использование существующих мер  социального развития организации;

- совершенствование информационного  обеспечения всей кадровой работы  в рамках выбранной стратегии;

- мероприятия по совершенствованию  всей системы управления персоналом  или ее отдельных подсистем  и элементов (функции, процесс управления  и т.д.) и др.

Идеальной системы конечно не бывает. И в системе стратегического управления  данной организации можно найти свой изъян. Совершенствование этой системы и есть основная задача данной работы, и далее мы рассмотрим, как это можно сделать.

 

 

 

 

 

 

 

 

2.3 Совершенствование основных  элементов стратегического управления  персоналом в ООО «О’КЕЙ»

 

В  ООО «О’КЕЙ» очень трудно найти изъяны в стратегическом управлении персоналом. Учитываются все пожелания как персонала , так и организации. Мотивация и стимулирование, адаптация, тренинги и многое другое проводится для работающего и начинающего работать персонала. Там очень сплоченный коллектив, и четко поставленная стратегия управления. В одну из поставленных стратегий есть пункт, который давно пора изменить и улучшить: «Установление норм и принципов этических взаимоотношений в коллективе».

 В основном на руководящих  должностях работают молодые  специалисты, полные эмоций и  энергии, а на низших должностях   более взрослые, даже предпенсионного  возраста. Если руководитель пришел  с плохим настроением после  собрания или из-за личных обстоятельств, то «попадает» всем, не смотря  на возраст и статус. Не соблюдается  возрастной ценз, никакой этики  и сдержанности, все будут нервными  и раздражительными. А так же весь рабочий день насмарку и естественно падает продуктивность.

Деловой этикет определяет взаимоотношение между начальником и подчиненным, между сотрудниками внутри учреждения, между работниками и посетителями. Взаимоотношение между начальником и подчиненным во многом определяет атмосферу в коллективе. Золотое правило этики в коллективе гласит: «Относитесь к своему подчиненному так, как вы хотели бы, чтобы к вам относился руководитель». Без соблюдения этики делового общения между руководителем и подчиненным большинство людей чувствуют себя в коллективе дискомфортно, нравственно незащищенными.

Отношение руководителя к подчиненным влияет на весь характер делового общения, во многом определяет его нравственно-психологический климат. Что же можно сделать, чтобы восстановить баланс этичности в коллективе полностью? Рассмотрим несколько особенностей:

1. Руководитель должен стремиться превратить организацию в сплоченный коллектив высокими моральными нормами общения.
2. Не следует бесконечно попрекать подчиненного его слабостями, недостатками, лучше помогите.
3. Критикуйте действия и поступки, а не личность.
4. Оставляйте личные проблемы дома, а не приносите их с собой на работу.
5. Доверяйте сотрудникам и признавайте собственные ошибки.
6. Укрепляйте в сотруднике чувство достоинства, а не понижайте его.
7. Если ваш подчиненный старше вас, соблюдайте деловое общение, имейте уважение.