Совершенствование организационной культуры в ООО «Индустрия»

Организационная культура –  совокупность моделей поведения, представлений  о мире, которые приобретены организацией в процессе адаптации к внешней  среде и внутренней интеграции, показавшие свою эффективность и разделяемые  большинством членов организации[1c352].

         

1.2 Признаки и функции организационной культуры.

Каждое предприятие обладает культурой, даже если она выражена исключительно  через обоюдное недоверие. Хотя существует и такое мнение, что о культуре следует говорить лишь там, где группе удалось достичь стабильности и когда можно обратиться к общей истории развития. Это суждение имеет право на существование в отношении групп, но не крупных организаций, которые сами состоят из мелких сообществ, находящихся одновременно на различных стадиях развития и имеющих тем самым признаки сильных или слабых организационных культур. Силы культуры организации определяется тремя моментами:

• «толщина» культуры;
• степень разделяемости культуры членами организации;
• ясность приоритетов культуры.

Рассмотрим некоторое признаки сильных и слабых культур

Сильные культуры, если они  сразу распознаваемы, являются бесспорными, открытыми, живыми - тем, чем живут  люди. Их можно распознать по тому, что  на предприятии принято некоторое  небольшое число ценностей, которые  понимаются, одобряются и вынашиваются всеми членами организации[7 c586].

В содержании этих основных ценностей постоянно выражаются две тенденции: гордость и стиль. Так как во многих случаях основные ценности представляют программу того, чего желают представить и достичь, с одной стороны, во внешней сфере, то есть, например, на рынке, в обществе. С другой стороны эти основные ценности в значительной мере затрагивают  вопрос, какие взаимоотношения желательны внутри организации. Бесспорная культура является решающим элементом мотивации: гордость за собственное предприятие  и ощущение, что на основе практикуемого  стиля общения ты находишься на высоком  уровне.

Характерным признаком сильной  культуры является также то, что  основные представления о том, как  надо относиться друг к другу, являются бесспорными. Сильные культуры характеризуются  широкой областью общности предположений и ценностей, которые влияют на действия людей больше, чем мотивы несвязанные с культурой.

Организационные культуры считаются  слабыми, если они очень раздроблены  и несвязанны вместе общими ценностями и убеждениями. Компания может страдать, если субкультуры, которые характеризуют  её различные подразделения, не связанны или в конфликте друг с другом. Копирование норм поведения в  неофициальных группах, может играть важную роль в развитии этих различных  субкультур. Компания, в которой  общие дела, высказывания, события  и чувства не очевидны - не имеет  чёткой культуры вообще.

Слабую культуру можно  распознать на основе следующих симптомов[7 496c]:

• Отсутствуют ясные представления о ценностях и общие убеждения относительно того, как можно достичь успеха в определённой отрасли, определённой ситуации или в определённом деле. Распространяется беспомощность, спасения ищут в постановке краткосрочных производственных целей, долгосрочные цели отсутствуют, и выяснение всеобъемлющей философии предприятия рассматривается просто как роскошь.
• В целом имеют место представления о ценностях и убеждениях, но не существует согласия по поводу того, что в настоящий момент является правильным, важным и действенным. Это состояние переходит в осложняющую проблему тогда, когда отсутствие решительности исходит от руководства предприятия. Противоречия накапливаются и продолжаются на нижних уровнях организации. Следствием этого могут являться войны между заместителями и скрытая борьба между “сильными на предприятии”.
• Отдельные части организации неспособны прийти к согласию между собой: представлены в основном различные точки зрения, отсутствует цельная картина. Имеются в виду, прежде всего, традиционные фронтальные позиции, которые могут выступать между штабом и линией, техниками и коммерсантами, маркетингом и производством, внутренней и внешней службами, региональной организацией и центром и т.д.

Организационная культура выполняет  в организации две важнейшие  функции: внутренняя интеграция и внешняя  адаптация. В рамках каждой функции  с помощью организационной культуры решается ряд задач, обеспечивающих интеграцию и адаптацию.

Внешняя адаптация или формирование и развитие отношений с внешней средой организации осуществляется через решение таких задач:

• выработка миссии организации;
• определение системы организационных целей;
• определение способов взаимодействия с клиентами, партнерами и другими заинтересованными группами;
• выражение своих представлений об окружающем мире;
• формирование желательных представлений об организации во внешнем мире

1.3 Факторы влияющие на организационную культуры.

        На формирование и развитие организационной культуры влияет множество разнообразных факторов. Все их можно с достаточной степенью условности разделить на три группы: личностно-поведенческие факторы, структурно-нормативные факторы, внешние факторы

1. Личностно-поведенческие  факторы – это аспекты и характеристики поведения руководителя и членов организации, влияющие на формирование системы ценностей и внешние проявления организационной культуры.

• Личность лидера. Лидер организации, в силу статуса и выполняемой роли – эталон поведения. Остальные осознанно или подсознательно подстраиваются под него и, тем самым, формируют и поддерживают устойчивые поведенческие модели.
• Управленческие акценты – это аспекты деятельности, на которых концентрируется внимание руководства, то, о чем часто говорится как об имеющем важнейшее значение для фирмы. Например, внимание акцентируется на деньгах, прибыли, затратах или на качестве продукта и максимальном удовлетворении потребителей. Это основа для создания новых норм и критериальной базы поведения людей.
• Индивидуально-поведенческие и профессиональные характеристики работников. Из всей совокупности таких характеристик наибольшее влияние на организационную культуру оказывает общий уровень развития работников, их профессиональная компетентность и образование.

2. Структурно-нормативные  факторы – это факторы, обусловленные структурой, целями и сложившейся нормативной практикой. Они, влияя на организационную культуру, закрепляются в сознании работников и, таким образом, сами становятся ее элементами.

• Миссия, цели и стратегия организации. Проблемы взаимовлияния стратегии и организационной культуры подробно рассматриваются в стратегическом менеджменте.
• Структура организации. В формализованных и иерархичных структурах формируется так называемая бюрократическая культура, в гибких структурах – более демократичная культура. Закрепляясь, структура становится элементом и хорошим показателем сложившейся организационной культуры. Физическая структура (расположение помещений) и внутренний дизайн также влияют на организационную культуру. Создавая определенное настроение, формируя и поддерживая стиль общения, этот фактор в конечном итоге оказывает влияние на формирование и закрепление представлений сотрудников о ценностях фирмы.
• Коммуникационные каналы и организационные процедуры – это степень официальной регламентации, документооборот, количество издаваемых распоряжений и поводы, по которым они издаются, отчеты и планы, формы и циркуляры. Они влияют на формирование поведения и поведенческих аспектов культуры организации.
• История фирмы. Так же, как и история страны или цивилизации оказывает воздействие на культуру общества или нации, так же корпоративная история оказывает воздействие на организационную культуру.
• Принципы стимулирования. Осознав, по каким принципам происходят поощрения и наказания, сотрудники быстро формируют у себя представление о том, что такое хорошо, а что такое плохо. При этом они становятся носителями культуры и закрепляют ее.

3. Внешние факторы – это, прежде всего, экономико-политические условия, в которых действует организация. В большинстве государств (даже в экономически развитых) существует так называемая теневая экономика. Это совершенно особая культура, связанная с необходимостью «оптимизации» налогообложения (проще – ухода от налогов), увода прибыли, взаимодействия с криминальными «крышами» и т.д. Все это накладывает сильный отпечаток на ценностную и идеологическую подсистемы организационной культуры[4c97].

К внешним можно отнести факторы, связанные с конкурентной и потребительской средой. Например, агрессивная политика конкурентов будет провоцировать компанию на поиск путей противодействия, которые будут не менее агрессивными и жесткими, формируя, таким образом, полувоенную культуру. Степень платежеспособности клиентов данной организации, их собственный образовательный и культурный уровень также неизбежно будут способствовать формированию соответствующей культуры в организации.

Особая группа факторов, оказывающих зачастую определяющее влияние на организационную культуру – это национальные особенности.

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

Глава 2. Анализ организационной  культуры в ООО «Индустрия»

2.1 Характеристика деятельности  и структура управления организации

Общество с ограниченной ответственностью создано учредителями путем объединения вкладов с целью оказания услуг как физическим, так и юридическим лицам.

Полное фирменное наименование общества - общество с ограниченной ответственностью «Индустрия», сокращенное фирменное наименование - ООО «Индустрия».

Основной целью организации является извлечение прибыли из своей деятельности, для этого общество может осуществлять следующие виды деятельности:

• Лесозаготовка и лесопиление;
• Перевозка лесоматериалов;
• Перевозка пассажиров;
• общество осуществляет также иные виды деятельности.

Виды деятельности, требующие  специального разрешения, осуществляются на основании лицензии.

ООО «Индустрия» осуществляет свою деятельность на основании договора с заказчиком.

Договор - это соглашение двух или нескольких лиц об установлении, изменении или прекращении гражданских  прав и обязанностей.

Оформление заказа начинается в офисе предприятия, где с  клиентом оговариваются условия  договора, сроки выполнения работ, стоимость  и форма оплаты выполненных работ.

Договор вступает в силу и становится обязательным для сторон с момента  его заключения. Он считается заключенным, если между сторонами в требуемой в подлежащих случаях форме, достигнуто соглашение по всем существенным условиям договора.

После выполнения работ, составляется акт приемки выполненных работ, в котором указываются наименования работ и затрат, характеристика используемого  оборудования, их количество, стоимость.

Технология и организация  на погрузке и вывозке лесоматериалов в сортиментах и пиломатериалов.

Вывозка и погрузка лесоматериалов и пиломатериалов производится на погрузпунктах верхних складов и пилораме.

Производственный процесс  по вывозке сортиментов и пиломатериалов включает: погрузку, выгрузку сортиментов  и пиломатериалов гидроманипулятором на сортиментовозы на верхнем складе, пилораме, вывозку лесопродукции до места назначения и разгрузку.

Для вывозки сортиментов  и пиломатериалов применяется лесовозный автопоезд. Основой организации движения автомобилей и автопоездов на автомобильных лесовозных дорогах является график движения, объединяющий работу дороги и смежных с ней цехов (погрузочно-разгрузочных пунктов, пилорамы).

График движения автомобилей  и лесовозных автопоездов должен обеспечить:

- выполнение плановых  заданий;

- согласованность работы  погрузочно-разгрузочных пунктов;

- безопасность движения автомобилей и автопоездов;

- выполнение установленной  продолжительности работы водителей  автомобилей.

Руководство погрузочно-разгрузочными  работами возлагается на мастера, который  указывает места установки сортиментовозов, следит за общим состоянием мест погрузки, разгрузки, за соблюдением правил техники безопасности на погрузочно-разгрузочных работах.

При работе не допускается:

-брать пачку лесоматериалов  со штабеля, имеющего зокострившиеся сортименты;

- поднимать, отпускать  и наклонять груз во время  движения;

- находиться в зоне  перемещения груза;

-перемещаемый груз должен  быть надежно закреплен[10c.7].

           

Структура организации - фиксированные  взаимосвязи, существующие между подразделениями  и работниками организации.

ООО «Индустрия» состоит следующих отделов:

-Отдел экономической и учетной деятельности;

-Отдел кадров;

-Отдел снабжения и сбыта;