Совершенствование методов оценки персонала

организуемая руководителем  кадровой службы, который:

• разрабатывает критерии и показатели оценки по категориям

должностей;

• подготавливает необходимое число бланков Доклада-оценки знакомит

аттестуемых с инструкцией  по заполнению бланка Доклада-оценки;

• утверждает график проведения аттестации;
• готовит необходимые материалы на аттестуемых;
• оказывает организационно-методическую помощь подразделениям по

проведению аттестации служащих.

2. Организация аттестации в подразделениях возлагаются на их

руководителей.

3. Организация аттестации руководителей подразделений АО возлагается

на его правление.

4. На каждого подлежащего аттестации кадровая служба подготавливает

необходимую документацию: бланк Доклад - оценки деятельности работника, инструкцию по его заполнению и требования к должности аттестуемого.

5. Руководитель (специалист), подлежащий аттестации, самостоятельно

заполняет соответствующий  раздел бланка Доклада-оценки, описывает  основную проделанную за аттестационный период работу: повышение квалификации, степень реализации предложений  и замечаний предыдущей аттестации и т. д.

6. Оценка деятельности работника осуществляется непосредственным

руководителем на основе описания проделанной работы за аттестуемый  период, документов о повышении квалификации и степени реализации предложений.

7. Материалы по аттестации работника, подготовленные кадровой

службой, аттестуемым и  его непосредственным руководителем, рассматривает вышестоящий руководитель. При этом он обсуждает представленные материалы с непосредственным руководителем  аттестуемого, а при необходимости  и с самим аттестуемым.

8. Вышестоящий руководитель отвечает за соблюдение принципов

объективности и единообразия при применении оценочных показателей.

Решения, применяемые по результатам аттестации. Аттестация является итогом работы комиссии и  основой для принятия решения  о дальнейшем пребывании сотрудника.

1. Окончательное решение по аттестации принимает руководитель

комиссии при участии  руководителя соответствующего подразделения. Заполненный указанными должностными лицами и аттестуемым руководителем (специалистом) бланк Доклада-оценки деятельности работника подписывается  аттестуемым. Ему выдается копия  подписанного им бланка.

2. комиссии при участии руководителя соответствующего подразделения.

Заполненный указанными должностными лицами и аттестуемым руководителем (специалистом) бланк Доклада-оценки деятельности работника подписывается  аттестуемым. Ему выдается копия  подписанного им бланка.

3. Руководитель компании (руководитель соответствующего

подразделения) с учетом оценки и рекомендаций аттестации и  в соответствии с законодательством  РФ принимает решение о дальнейшем профессиональном развитии руководителей  и специалистов, материальном и моральном  поощрении работников за достигнутые  ими успехи, об изменении размеров должностных окладов по соответствующим  должностям, установлении, изменении  или отмене надбавок к должностным  окладам, о повышении в должности.

4. Результаты аттестации могут служить основанием для признания,

аттестуемого работника  не соответствующим занимаемой должности  и для принятия решения о направлении  его на повышение квалификации (переподготовку) либо с его согласия о переводе на другую работу. При несогласии аттестуемого с направлением на повышении квалификации и невозможности перевода данного  работника на другую должность руководитель вправе принять решение о его  увольнении. Указанные решения принимаются  в срок не больше двух месяцев со дня аттестации. По истечении указанного срока снижение размера должностного оклада, уменьшение или отмена надбавок к нему, увольнение работника по результатам данной аттестации не допускаются. Время болезни и отпуска аттестуемого руководителя (специалиста) не зачисляются  в двух месячный срок.

5. При наличии письменного несогласия аттестуемого с выводами

аттестации материалы  рассматриваются специальной экспертной комиссией.

6. Материалы аттестации заносятся кадровой службой в личное дело

аттестуемого работника  только после того, как будут рассмотрены  письменные объяснения и приняты  окончательные решения по ним.

Организации оптимизируют системы  оценки персонала за счет:

• универсальности системы оценки. Отдел человеческих ресурсов

разрабатывает единую систему  оценки для всей организации и  обеспечивает единообразное понимание  и применение этой системы во всех подразделениях;

• установления стандартов и норм оценки;
• выбора метода оценки.

Отсутствие надежных систем оценки может привести к тому, что  организация потеряет способного работника и приобретет неспособного.

На сегодняшний день, очень  сложно создать систему оценки персонала, которые были бы точными, объективными, простыми и т.д. Поэтому в организации существует несколько систем оценки персонала, каждая из которых имеет свои достоинства и недостатки.

1.3 Методы оценки персонала

 

1. Аттестация

Цель аттестации – систематическая  проверка квалификации и деловых  качеств работника, определение  уровня его профессиональной подготовки и соответствия занимаемой должности.

Цели проведения аттестации:

• административные: получение объективной информации для

пересмотра оплаты труда, повышения/понижения в должности, перевода на другую работу, увольнения и т.д.;

• оценка качества управленческой деятельности (получение объективной

информации для оценки качества управления организацией);

• предоставление работникам обратной связи (оценка степени их

профессионализма, соответствия требованиям организации), использование  обратной связи как инструмента  мотивации и прояснения требований;

• развитие сотрудников (определение целей развития и областей

приоритетного обучения);

• совершенствование процесса управления персоналом

(дополнительный метод  контроля за работой персонала,  способ поддержания установленных  стандартов деятельности, выяснение  причин неудовлетворительной работы).

Виды аттестации:

• регулярная основная, развернутая, с периодичностью один раз в три –

пять лет;

• регулярная промежуточная, упрощенная, ориентированная на оценку

текущего состояния дел. Проводится для руководителей и  специалистов один – два раза в  год;

• нерегулярная, вызванная неожиданными обстоятельствами (появление

вакансии, неплановое направление  на учебу, структурные изменения, введение новых условий оплаты труда и  т.д.). [4, с. 23]

2. Метод «360 градусов»

Метод оценки «360 градусов»  появился в 80-х годах прошлого века. В основе метода – «круговая» оценка: свое мнение о сотруднике высказывают  руководители, подчиненные, коллеги  и клиенты. Таким образом, мы получаем результат, не зависящий от субъективного  мнения одного человека.

Основная цель метода «360 градусов» - оценка компетенций сотрудника людьми, которые работают, регулярно  взаимодействуют и общаются с  оцениваемым. В качестве эксперта может  быть привлечен и сам сотрудник  – он оценивает собственные профессиональные и деловые качества и в дальнейшем использует результаты для создания плана индивидуального развития.

Преимущества метода:

• всесторонняя и достаточно объективная оценка;
• учитывается мнение клиентов (что редко дают другие методы);
• метод способен учитывать тонкости корпоративной культуры

организации;

• в данный метод органично вписывается система обратной связи.

Недостатки метода:

• необходимость обеспечить конфиденциальность;
• не учитываются результаты деятельности сотрудника;
• сложно добиться откровенности коллег в оценке (особенно

подчиненных).[4, с. 33]

3. Ассессмент–центр

Оценка персонала на основе ассессмента

Ассессмент-центр, или Центр  оценки персонала (ЦО) – комплексная  процедура, позволяющая использовать различные инструменты оценки персонала, сопоставлять данные, полученные различными методами, и формировать обобщенную и уточненную характеристику оцениваемого сотрудника.  

Преимущества Центра оценки персонала

Для организации:

• объективная оценка личностного потенциала сотрудников;
• объективность процедур, измеряющих всех участников по

определенным качествам  или способностям с использованием единого стандарта;

• возможность выяснить индивидуальную мотивацию (потребности,

ожидания, цели, интересы);

• определение сильных и слабых сторон каждого участника оценки и

использование этой информации для развития и планирования карьеры;

• формирование кадрового резерва из сотрудников с высоким

управленческим потенциалом, которые после соответствующей  подготовки могли бы занять управленческие должности.

Для участников:

• равные возможности для демонстрации своего потенциала;
• лучшее понимание того, что делает сотрудник и какие качества ему

необходимы;

• возможность проинформировать руководство о своих целях, интересах

и карьерных ожиданиях;

• возможность узнать из обратной связи о своих сильных и слабых

сторонах и общем потенциале.

Недостатки Центра оценки персонала:

• процедура требует времени и значительных материальных затрат;
• высокие требования предъявляются к организаторам и наблюдателям.

[4, с. 37]

4. Оценочное интервью

Одним из важных и эффективных  методов оценки является оценочное  интервью (или собеседование). Оценочное  интервью – это структурированное  собеседование с сотрудником, в ходе которого необходимо получить ответы на следующие вопросы: