Совершенствование методов оценки персонала ООО «Ритм» по оценке труда персонала

Ниязмамедов Р.Т. трактует "оценку персонала" как: "процесс эффективности выполнения работниками предприятия своих должностных обязанностей и реализации организационных целей" [10, с.8].

Нечаева И.И. рассматривает "оценку" как процесс и результат измерения, сравнения познаваемого объекта (персонала) с тем, что может служить эталоном [9, с.70].

А.И. Турчинов рассматривает оценку персонала как "результат и процесс соизмерения, сравнения предмета оценки (познаваемого - характеристик человека, результата и процесса труда) с тем, что может выступать в качестве эталона, т.е. известного, познанного или представляемого человеком [13, с.189].

Изложенные выше различные варианты трактовки понятий "оценка персонала", "оценка работ" и другие приведены в Приложении А.

     Данные определения свидетельствуют об: отсутствии единого подхода к определению объекта и цели оценки; необходимости определения четких критериев оценки и единой методики; сложности (комплексности) ее определения в реальной практике. Существующее разнообразие трактовок понятий "оценка персонала", "оценка работ" и других вызвано различием подходов к изучению оценки.

      Анализ приведенных вариантов интерпретации понятий "оценка" свидетельствует также и о том, что при всех видимых их различиях, некоторые из них в сущностном плане совпадают.

 

Глава 2. Анализ методов оценки труда персонала в ООО Ритм

1. Общая характеристика ООО «Ритм»

     Общество с ограниченной ответственностью "Ритм", учреждено решением единственного учредителя от "5" февраля 1992 года, действует на основании Устава, Гражданского кодекса Российской Федерации, Федерального закона "Об обществах с ограниченной ответственностью",  а также иного применимого законодательства.

     Общество имеет в собственности обособленное имущество, учитываемое на его самостоятельном балансе, может от своего имени приобретать и осуществлять имущественные и личные неимущественные права, нести обязанности, быть истцом и ответчиком в суде.

     Общество несет ответственность по своим обязательствам в пределах имущества, находящегося в его собственности, стоимость которого отражена в бухгалтерском балансе Общества .

     Участники Общества не отвечают по его обязательствам и несут риск убытков, связанных с деятельностью Общества, в пределах стоимости принадлежащих им долей в уставном капитале .

     Основной целью создания Общества является осуществление коммерческой деятельности для извлечения прибыли [16].

     Изначально с 1992 года компания позиционировалась на рынке строительно-дорожной техники как ремонтно-диагностическое предприятие. Основное направление  деятельности было связано с решения вопросов по ремонту дорожно-строительной техники. После освоения таких услуг, как ремонт гидравлики, основным направлением деятельности стал полнокомплектный, капитальный ремонт экскаваторов и всего оборудования к ним. По-другому компания имеет возможность произвести ремонт экскаватора, не прибегая к посторонней помощи. Позже компания занялась продажей дорожно-строительной техники [17].

     Организация оказывает следующие услуги:

• Продажа строительной техники и навесного оборудования;
• Сервисное обслуживание дорожно-строительной техники (экскаваторы, грейдеры, погрузчики и.т.д.);
• Ремонт навесного оборудования к дорожно-строительной технике (стрелы, рукояти, ковши, грейфера и.т.д.);
• Ремонт гидравлики, ремонт гидравлического оборудования;
• Выездная диагностика техники и стендовые испытания.
• Продажа резинотехнических, углепластиковых и фторопластовых изделий (кольца, манжеты).

     Вся продукция, прошедшая капитальный ремонт, проходит комплекс мероприятий по проверке на специальных стендах. На всю продаваемую и ремонтируемую продукцию выдается гарантия от 6 месяцев. На технику - в соответствии с гарантийными обязательствами заводов-изготовителей.

   Задача ООО «РИТМ»: обеспечить потребителей самой современной спецтехникой и оказывать сервисную поддержку, гарантирующую качественную работу поставляемой техники на всей территории России.

     В круг потребителей входят организации следующих отраслей: строительство и эксплуатация дорог, гражданское промышленное строительство, коммунальная отрасль и нефтегазовое строительство.

     Среди клиентов предприятия такие крупные компании как: Череповецкий металлургический комбинат ОАО «Северсталь», ОАО «Международный аэропорт Шереметьево», ООО «Цеппелин Русланд», ООО «БЛН-Сервис», ОАО «АКРИХИН» и многие другие [14].

 

 

2.2. Современное состояние ООО Ритм

2.2.1. Характеристика ОК

Отдел кадров является самостоятельным структурным подразделением ООО «Ритм». Этот отдел состоит из одного структурного подразделения. В состав отдела входят следующие должности: начальник отдела кадров. Начальник отдела кадров подчиняется непосредственно генеральному директору [Приложение Б].

Назначение отдела кадров ООО «Ритм» состоит в том, чтобы осуществлять работу по:

• ведению кадрового учета, учета рабочего времени, графика отпусков, иной установленной документации по кадрам;

• оформлению документов по приему, переводу и увольнению работников в соответствии с трудовым законодательством РФ, локальными нормативными актами организации, приказами генерального директора компании;

• ведению и учету трудовых книжек;

• организации и проведению всех видов подготовки, переподготовки и повышения квалификации кадров;

• подготовке соответствующих материалов по применению к работникам мер поощрения и мер дисциплинарного взыскания, а также по привлечению к материальной ответственности.

• обеспечению соблюдения трудового законодательства, защите прав работодателя и обеспечению прав, льгот и гарантий работников организации;

• оценка результатов труда персонала;

• отбор персонала;

• выдаче работникам справок о трудовой деятельности, о размере заработной платы, иных документов в соответствии с трудовым законодательством и др.

Рассмотрим функцию оценки труда персонала в ООО «Ритм» подробнее .

Субъекты оценки персонала:

• линейные руководители - мастера цехов. Как правило, они являются главными действующими лицами при деловой оценке персонала. Отвечают за объективность и полноту информационной базы для проведения оценки;

• работники ОК;

• лица, не имеющие непосредственного отношения к оцениваемому сотруднику. Среди них можно выделить независимых экспертов и центры оценки.

Все субъекты оценки подразделяются на формальные и неформальные. К формальным субъектам оценки относят руководителей и работников служб управления персоналом. Именно они обладают правом принятия административного решения по результатам оценки.

Неформальные субъекты оценки — коллеги, независимые эксперты — только дают свое заключение, которое учитывается формальными субъектами оценки при обобщении информации для принятия управленческих решений.

 

Объект оценки — тот, кого оценивают. В качестве объекта оценки в ООО « Ритм» могут выступать быть либо отдельные работники, либо группа работников, выделенная по определенному признаку (например, в зависимости от уровня в организационной структуре или по профессиональному признаку).

 

 

 

 

 

 

 

2.2.2. Анализ методов оценки результатов труда в ООО «Ритм»

Процедура оценки результатов труда будет эффективной при соблюдении следующих обязательных условий: установление четких "стандартов" результатов труда для каждой должности (рабочего места) и критериев ее оценки; выработка процедуры проведения оценки результатов труда (когда, как часто и кто проводит оценку, методы оценки); предоставление полной и достоверной информации оценщику о результатах труда работника; обсуждение результатов оценки с работником; принятие решения по результатам оценки и документирование оценки.

Для оценки результатов труда в ООО «Ритм» применяются различные методы, классификация которых и краткая характеристика представлены в Таблице 3.

Среди них:

1. Методы шкалирования: метод вынужденного выбора, описательный метод, метод шкалы графического рейтинга, метод шкалы наблюдения за поведением, метод стандартных оценок

2. Сравнительные методы:

- Метод классификации;

- Метод сравнения по  парам;

- Метод заданного распределения;

- Метод управления по целям.

Преимущества данной группы методов: простота, единообразие оценки и общедоступность, не требуется специальной подготовки, возможность сравнения работников между собой.

 

Однако данные методы имеют ряд серьезных недостатков:

- субъективизм и односторонность  оценки – оценку проводит один  человек;

- не учитываются личные  качества работника и потенциал, которым он располагает.

3.  Метод управления  по целям – постановка перед  исполнителем целей, которые должны  быть выполнены за определенный  период.

Более подробно эти и другие методы описаны в таблице.

Таблица 3 - Основные методы оценки результатов труда управленческих работников

Наименование метода	Краткая характеристика метода
Управление по целям	Основан на оценке достижения работником целей,   намеченных совместно руководителем и его   подчиненным на конкретный период времени.   Предусматривает систематическое обсуждение   достигнутых и недостигнутых целей. Требует   количественного определения целей и сроков   их достижения. Дорогостоящий метод. Используется   для оценки руководителей и специалистов
Метод шкалы   графического рейтинга	Основан на проставлении соответствующей оценки   (от 4 до 0) каждой черте характера оцениваемого   работника: количество работы, качество работы,   инициативность, сотрудничество, надежность и др.   Оценка соответствует рейтингу. Для повышения   эффективности шкалы оценок составляют более четко   разграниченные описания полноты проявления той   или иной черты характера
Вынужденный выбор       Продолжение таблицы 3	Основан на отборе наиболее характерных для данного   работника характеристик (описаний), соответствующих  эффективной и неэффективной работе (например,   "много работает", "не ждет проблем" и др.)        На основе балльной шкалы рассчитывается индекс   эффективности. Используется руководством,   коллегами, подчиненными для оценки результативности  труда работников
Описательный метод	Оценщик описывает преимущества и недостатки   поведения работника по критериям: количество   работы, качество работы, знание работы, личные   качества, инициативность и др. с помощью   графической шкалы рейтинга, используя заранее   составленные стандарты результативности труда
Метод оценки   по решающей ситуации	Основан на использовании списка описаний   "правильного" и "неправильного" поведения работника  в отдельных ситуациях, так называемых решающих   ситуациях. Оценщик ведет журнал, в котором эти   описания распределены по рубрикам в зависимости от  характера работы. Используется в оценках, выносимых  руководством, а не коллегами или подчиненными
Метод анкет   и сравнительных анкет	Включает набор вопросов или описаний поведения   работника. Оценщик проставляет отметку напротив   описания той черты характера, которая, по его   мнению, присуща работнику, в противном случае   оставляет пустое место. Сумма пометок дает общий   рейтинг анкеты данного работника. Используется   для оценки руководством, коллегами и подчиненными
Метод шкалы   рейтинговых   поведенческих   установок	Основан на использовании решающих ситуаций (5 - 6),  из которых выводятся характеристики   результативности труда (от 6 до 10). Оценщик   прочитывает в анкете рейтинга описание какого-либо   критерия (например, инженерная компетентность)   и ставит пометку в шкале в соответствии   с квалификацией оцениваемого. Дорогостоящий   и трудоемкий метод, но доступный и понятный   работникам
Метод шкалы   наблюдения   за поведением	Аналогичен предыдущему, но вместо определения   поведения работника в решающей ситуации текущего   времени оценщик фиксирует на шкале количество   случаев, когда работник вел себя тем или иным   специфическим образом ранее. Метод трудоемкий, затратный

 

3. Совершенствование методов оценки персонала ООО «Ритм» по оценке труда персонала

     Главный недостаток используемых в ООО «Ритм» методов оценки результатов труда персонала в том, что не все из них подходят для оценки всех категорий сотрудников, больше для линейных руководителей, а большинство сотрудников рабочие (таблица 4). Также применяемые методы дорогостоящие, и для небольшой компании они  слишком затратные. Для выхода из ситуации, можно выбрать и оставить несколько наиболее подходящих методов.

Таблица 4 - Общая численность персонала по категориям

 

Общая численность персонала по категориям	Категория	Численность, чел.	Удельный вес, %
	руководителей	8	15%
	специалистов	8	15%
	технических исполнителей	4	7%
	рабочих	35	63%
	Итого	55	100

 

 

Для рабочих я рекомендую разработать аттестационную программу, которая  включала бы в себя:

А) Количественные показатели: производительность труда, количество обработанных заказов.

Б) Качественные показатели: уровень брака,  количество жалоб или претензий со стороны клиентов, стоимость некачественно выполненной  или непринятой работы.

При оценке руководителей и специалистов могут допускаться следующие ошибки: 
- Эффект ореола. 

Проверяющий дает благоприятную оценку общих результатов только потому, что сотрудник отлично справился с определенным, наиболее важным для руководителя аспектом работы. 
 
- Эффект камертона.

 

 Противоположен эффекту ореола, поскольку проверяющий негативно оценивает выполнение работы, в сущности, потому, что сотрудник не справился с определенным, наиболее важным для руководителя аспектом работы. 
 
- Ошибка снисходительности.

Большинство кандидатов оценивается высокими оценками, что может привести к принятию таких решений, которые негативно скажутся на мотивации работников, на их стремлении работать с полной отдачей. 
 
- Ошибка высокой требовательности.

 

 Большинство кандидатов получает низкие оценки. Эта ошибка способна негативно повлиять на отношение персонала к своей работе и подрывает веру работников в справедливость решений, принимаемых руководством.