Социально-психологические проблемы управления персоналом

1.3 Сущность социально-психологических аспектов

Вряд  ли кто – нибудь станет оспаривать утверждение о том, что доходы любой организации в первую очередь зависят от того, насколько профессионально работают в ней специалисты и как комфортно они себя чувствуют на рабочем месте и в коллективе.     

Теоретически  любая организация (а это, согласно ст. 48 Гражданского кодекса РФ, вступившего  в силу с 01. 01. 1995г., наиболее широкое определение всех видов юридических лиц) может достичь самых высоких целей, любых прибылей, при наличии двух условий:

- если у нее есть специалисты, способные решать поставленные задачи и

- если осуществляется грамотное руководство этими специалистами.     

Для нормальной работы организации необходимо постоянное внимание к решению 3 ключевых задач:

1. Выбрать сферу деятельности;
2. Подобрать необходимых специалистов;
3. Организовать их работу с максимальной результативностью. 

 

    Управление  персоналом, как специфическая деятельность, осуществляется с помощью различных методов (способов) воздействия на сотрудников. В литературе имеются различные классификации таких методов. Так, в зависимости от воздействия на человека выделяют: методы стимулирования; методы информирования; методы убеждения; методы принуждения.    

Социально – психологические методы основаны на использовании  социального механизма  управления   (система взаимоотношений  в коллективе, социальные потребности  и т. д.). Специфика этих методов заключается в значительной доле использования неформальных факторов, интересов личности, группы, коллектива в процессе управления персоналом.      

Социально – психологические методы управления персоналом:

• социальный анализ в коллективе работников;
• социальное планирование;
• создание творческой атмосферы в коллективе;
• участие работников в управлении;
• социальное стимулирование развития коллектива;
• удовлетворение духовных и культурных потребностей;
• формирование коллективов, групп, создание нормального психологического климата;
• установление социальных норм поведения;
• развитие у работников инициативы и ответственности;
• установление моральных санкций и поощрений.

 

    Йеннекенс Ж. пишет, что на практике вопросы  организации и управления нельзя решать без учета отношения к ним людей и общества в целом. Поскольку менеджер стремиться управлять действиями и поведением других людей, он должен знать образ мышления сотрудников его организации и всего общества и предвидеть их реакцию на свою деятельность.     

Человек чувствует себя ущемленным, если при  постановке ему задач он не видит  собственной выгоды от их выполнения.    

Факторами личного характера, играющими важную роль, являются, в частности:

1. Стремление к улучшению служебного положения.
2. Желание увеличить свои доходы.
3. Риск того, что в результате участия в процессе перемен человек может понести убытки или в самом крайнем случае лишиться работы.
4. Отрицательное отношение к изменениям, если, по мнению того или иного лица, в результате возникают структуры с привилегированным статусом. 
5. Боязнь принять неправильное решение, нежелание брать на себя ответственность и проявлять инициативу.
6. Из - за отсутствия данных и достаточного объема знаний привычка оценивать перспективы только исходя из собственного опыта.
7. Наличие обид из прошлого.

 

    Социально – психологическим методам присущ косвенный характер воздействия, отсутствие четко определенного времени  и обязательности этого воздействия. Они допускают в известных пределах свободу индивидуального выбора и поведения, во многом зависят от индивидуальных особенностей работников. Точно установить силу и конечный эффект воздействия указанных методов довольно трудно.

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

1.4 Социально-психологический климат в коллективе

Лучшая  помощь – это помощь, в результате     

 которой ты помогаешь  себе сам.      

Песталоцци 

Сплоченность трудового  коллектива зависит от социально-психологического климата, характеризующего социальное лицо коллектива, его производственный потенциал.

Качество социально-психологического климата в коллективе определяет отношение руководителя к обществу в целом, к своей организации  и к каждому человеку в отдельности. Если в его понимании человек  представляется как ресурс, сырьевая и производственная база, то такой  подход не даст должного результата, в  процессе управления возникнет перекос  и недочет или пересчет ресурсов для выполнения конкретной задачи.

Под социально-психологическим климатом трудового коллектива следует понимать систему социально - психологических отношений, отражающих субъективную интеграцию отдельных работников и социальных групп для осуществления общих производственных целей. Это внутреннее состояние коллектива, сформировавшегося как результат совместной деятельности его членов, их межличностных взаимодействий. Социально-психологический климат зависит от стиля деятельности коллектива и отношения к нему членов коллектива, особенностей восприятия их друг другом (оценок, мнений, реагирования на слова и поступки), взаимоиспытываемых чувств (симпатий, антипатий, сопереживания, сочувствия), психологического единства (общности потребностей, интересов, вкусов, ценностных ориентаций, уровня конфликтности, характера критики и самокритики) и др.

Влияние социально-психологического климата на сплочение и развитие коллектива может быть двояким - стимулирующим  и сдерживающим, что является основанием для его дифференциации на благоприятный (здоровый) и неблагоприятный (нездоровый).

Критериями благоприятного социально-психологического климата  могут служить следующие характеристики:

- во-первых, на уровне коллективного сознания:

1. положительная оценка своей производственной деятельности;
2. оптимистическое настроение, преобладающее в процессе жизнедеятельности коллектива;

- во-вторых, на уровне поведения:

1. добросовестное, инициативное отношение членов коллектива к выполняемым обязанностям;
2. низкий уровень конфликтности в межличностных отношениях;
3. отсутствие или незначительная текучесть кадров.
4. В коллективах, где недооценивается значение социально-психологического климата, складываются напряженные отношения между людьми, проявляющиеся в частых конфликтах.

Создание благоприятного психологического климата в коллективе

Формирование благоприятного климата и хороших отношений  в каждом трудовом коллективе тесно  связано с процессом адаптации  новых кадров, особенно молодых. В  социально-психологическом аспекте  под адаптацией понимается благополучное  вживание нового работника в коллектив, т.е. достижение такого состояния, когда  он по собственной оценке становится полноправным членом коллектива. Процесс  адаптации проходит ряд этапов, каждому  из которых характерен свой срок протекания (см. табл. 1).

Зная, на каком этапе адаптации  находится в данный момент тот  или оной работник, можно способствовать успешному переходу его на следующий, более высокий этап путем применения соответствующих способов воздействия

 

Таблица 1

Процесс социально-психологической  адаптации работника на предприятии

№ этапа	Содержание этапа	Средний срок адаптации
1	Работник зачислен на предприятие  и познакомлен с коллективом. Он начинает расширять круг своих  знакомых.	25 дней
2	Работник каждый свой приход на работу воспринимает положительно. Конфликтов с коллегами и руководителями не имеет.	5,5 месяца
3	Работник начинает хорошо улавливать настроение коллектива, выступает  на собраниях, отстаивает свои предложения  и свое мнение.	2,9 года
4	С мнением работника стали  считаться. Его работа оценивается  высоко. Работник считает себя полноценным  членом коллектива.	3,5 года

 

На адаптацию и стабильность персонала большое влияние оказывают  такие факторы, как:

• уверенность работника в своем завтрашнем дне;
• справедливость оплаты его труда;
• признание достоинств работника и возможность для его продвижения по службе;
• наличие хорошего руководства (работник должен быть уверенным в том, что «штурвал», от которого зависит эта уверенность, находится в надежных руках).

Выполнение каждого задания  следует обязательно контролировать и оценивать (формы контроля не должны быть тоталитарными); отсутствие контроля может навести работника на мысль  о ненужности, выполняемой им работы. Не нужно превращать контроль в мелочную опеку.

Если предлагаемое сотрудником  самостоятельное решение проблемы не противоречит в принципе точке  зрения руководства, нет нужды сковывать  инициативу работника и вести  споры по мелочам.

Каждое достижение работника  и его инициативу нужно немедленно отметить. Можно благодарить подчиненного в присутствии других сотрудников. Человека ободряет положительная оценка его действий и огорчает, если не замечают и не ценят успехов в  работе.

Когда работник оказывается  в чем-то талантливей и успешнее своего руководителя, этого не является чем-то отрицательным; хорошая репутация  подчиненных есть похвала руководителю и ставится ему в заслугу.

Не нужно делать подчиненному, совершившему незначительный проступок, замечания в присутствии других лиц, сотрудников или подчиненных; унижение человека - не лучший способ воспитания.

Нет смысла критиковать людей. Более конструктивной будет критика  их ошибок с указанием, от каких недостатков  могут происходить подобные ошибки. И уж тем более не нужно указывать  на эти недостатки в человеке - он должен сделать все выводы сам.

В конфликтной ситуации губительным  будет применение резких, оскорбительных слов (если ситуация может быть разрешена  без них).

Очень важно: искра уважения и тем более симпатии, зароненная руководителем в душу подчиненного способна зарядить его на самоотверженную творческую работу, не считаясь со временем.

Точное формулирование своих  мыслей: в манере говорить проявляется  профессиональная грамотность, управленческая компетентность, общая культура. Легко  очерченная и сформулированная мысль  располагает к общению, избавляет  от потенциальной возможности конфликта, вызванного непониманием.

Правильно сделанное замечание  исключает лишнее раздражение. Иногда полезно высказывать замечания  в форме вопроса: "Не считаете ли вы, что здесь допущена ошибка?" или "Как, по-вашему …"

Умение руководителя отстаивать интересы всего коллектива и каждого  из подчиненных - хорошее средство завоевания авторитета и объединение работников в единую группу.

Доверчивость  и недоверчивость - это важнейшее  качество личности, от которого зависит  социально-психологический климат в коллективе. Излишняя, чрезмерная доверчивость отличает неопытных, легкоранимых людей. Им трудно быть хорошими руководителями. Но хуже всего подозрительность ко всем. Недоверчивость руководителя почти  всегда порождает недоверчивость подчиненных. Проявляя недоверие к людям, человек  почти всегда ограничивает возможность  взаимопонимания, а значит, и эффективность  коллективной деятельности.

Делегирование полномочий стимулирует  раскрытие способностей, инициативы, самостоятельности и компетенции  подчиненных. Делегирование часто  позитивно воздействует на мотивацию  труда сотрудников, на удовлетворенность  работой.

В целом под конфликтом понимается столкновение противоположно направленных действий работников, вызванных расхождениями интересов, взглядов, стремлений. Конфликту сопутствует напряженность взаимоотношений.

Частыми причинами конфликтов являются:

• недостатки в организации нормирования и оплаты труда. Душевный комфорт людей во многом зависит от степени реализации принципа социальной справедливости. Очень важно, чтобы те работники, которые лучше работают, больше получали.
• недостатки в организации руководства, вызванные некомпетентностью руководителя, несоответствием его личности уровню зрелости коллектива; недостаточной его моральной воспитанностью, а также низкой психологической культурой.
• несовершенство самого коллектива или отдельных его членов: отсутствие сознательной дисциплины, что тормозит работу руководителя и развитие всего коллектива; сложившаяся косность и инертность в стеле деятельности коллектива, что ведет к большой сопротивляемости нововведениям, нездоровым отношениям между кадровыми рабочими и новичками; психологическая и нравственная несовместимость отдельных членов коллектива, перенесение личных несчастий, неурядиц отдельных лиц на отношения в трудовом коллективе и т.д.

Сплочение коллектива предполагает, прежде всего, выявление причин конфликтов и проведение соответствующей профилактической работы, которая может вестись  по следующим направлениям:

• улучшение организации и условий труда, обеспечение ритмичности и строгой координации производственного процесса, что вызывает у работников моральную удовлетворенность трудом;
• подбор личного состава и правильная расстановка кадров с учетом их социально-профессиональных характеристик и психологической совместимости, что снижает вероятность конфликта;
• развитие критики и самокритики и т.д.