Системы вознаграждения персонала

Разрешение  конфликтных ситуаций. Подход к разрешению конфликтных ситуаций у такого руководителя связан с системой внутренних логических настроений. Он считает, что «выход, скорее, состоит в том, чтобы уметь приспособиться к конфликтам, неизбежно возникающим в ежедневной практике менеджмента». Приемы преодоления конфликтов у него следующие:

а) опора на прошлый  опыт — тщательное соблюдение принятого  в организации порядка (уважение традиций, методов руководства и свода неписаных законов коллектива);

б) выработка  и соблюдение правил — правило  устанавливает уровень приемлемости и желательности поведения. Пользуясь  правилами, люди снимают необходимость  действовать по своему усмотрению, т.е. если все строят свое поведение  по определенным правилам, это уменьшает степень возможных разногласий между ними;

в) уклонение  от активной жизненной позиции. Занятие менеджером определенной позиции может привести к конфликту с другими людьми. Он не прибегает к «лобовой атаке», так как после разрешения конфликта таким образом будут победители и побежденные, а в конфликтной ситуации проигрывают все (победителей не бывает);

г) использование компромиссов (формы различны);

д) разъединение конфликтующих (формы различны: индивидуальная беседа, перемещение в другие отделы, секции и т.п.);

ж) примирение с  «тупиком» — т.е. формула «мы  согласны с противоречиями»;

з) «дистанцирование»  — избегает общения с конфликтующим работником или обсуждает с ним только те вопросы, по которым нет разногласий.

Критический анализ. Модель подхода 5.5 к критическому анализу действий и поддержанию обратной связи базируется на представлении о необходимости делать упор на все положительное. Этот подход обусловливает всемерное поощрение подчиненных, выражение одобрения их действий и положительное отношение руководителя к результатам работы.

Теория  Х

1. Человек изначально не любит работать и будет избегать работы.
2. Человека следует принуждать, контролировать, угрожать наказанием для достижения целей организации.
3. Средний человек предпочитает, чтобы им руководили, он избегает ответственности.

Теория  У

1. Работа так же естественна, как игра для ребенка.
2. Человек может осуществлять самоуправление и самоконтроль. Награда — результат, связанный с достижением цели.
3. Средний человек стремится к ответственности.

Существуют  несколько эффективных способов управления конфликтной ситуацией. Их можно разделить на две категории: структурные и межличностные.

Четыре структурных  метода разрешения конфликта:

q   разъяснение требований к работе,

q   использование координационных и интеграционных механизмов,

q   установление общеорганизационных комплексных целей,

q   использование системы вознаграждений.

пять основных межличностных стилей разрешения конфликтов:

q   уклонение,

q   сглаживание,

q   принуждение,

q   компромисс

q   решение проблемы.

ПРИРОДА ОРГАНИЗАЦИОННЫХ  ИЗМЕНЕНИЙ

Организации меняются не ради самих изменений, а потому что являются частью более широкого процесса развития и должны реагировать на развитие окружающей среды. Они вынуждены, чтобы выжить и процветать постоянно, приспосабливаться к среде, в которой существуют и работают.

Изменения в организации — не конечная цель, а лишь средство, помогающее приспособиться к новым условиям и сохранить или повысить конкурентоспособность, эффективность работы и производительность. Если организация может реализовать свои задачи, не нарушая установившейся номенклатуры изделий и услуг, процессов и взаимоотношений, возможно, меняться и не надо, по крайней мере, в ближайшее время. Иногда перестройки дорого обходятся (например, если удачное изделие снимается с производства и заменяется на новое в неподходящее время). Некоторые руководители страдают от хронической «болезни реорганизации». Они чувствуют, что для того чтобы быть активным и производить такое впечатление, они должны перестраивать свое предприятие или отдел по меньшей мере раз в год. А приглашаемые внешние консультанты часто не решаются сказать клиенту, что лучше бы оставить все как есть, особенно если тот явно хочет изменить что-нибудь.

В мире, где технологические, социальные и другие изменения происходят с беспрецедентной скоростью и частотой, руководители и консультанты не должны забывать, что как люди, так и организации нуждаются не только в переменах, но и в стабильности и преемственности. Таким образом, одна из жизненно важных задач реорганизаторов — найти равновесие между изменениями и стабильностью и сохранять его в организации.

Управление изменениями это структурный подход к переводу индивидов, команд и организаций из текущего состояния в желаемое будущее состояние.

Организационное развитие – регулярная деятельность по совершенствованию способов, которыми организация достигает стоящих  перед ней целей. На практике это  подразумевает проектирование и  внедрение изменений по направлениям:

1. Организационная структура и численность;
2. Функции (бизнес-процессы), качество их выполнения;
3. Корпоративная культура.

Природа стресса. Стресс (от англ, stress - "туго натянуть") - это состояние напряжения, возникающее  у человека под влиянием сильных  воздействий. Даже в наиболее прогрессивной и хорошо управляемой организации существуют ситуации и характеристики работы, которые вызывают стресс

Причины стресса. Основной причиной стресса являются перемены, нововведения, частота которых в современных условиях резко возросла. Любая перемена, даже позитивная, например, повышение статуса работника, нарушает баланс нашего окружения, к поддержанию которого мы стремимся.