Система управления конкурентоспособностью предприятия ООО "Южно–Уральское книжное издательство"

Конкурентоспособность является одним  из основных факторов успешного развития бизнеса предприятия. Под конкурентоспособностью предприятия (фирмы) понимают возможность эффективной хозяйственной деятельности и ее практической прибыльной реализации в условиях конкурентного рынка. Эта реализация обеспечивается всем комплексом имеющихся у предприятия средств. Производство и реализация конкурентоспособных товаров и услуг – обобщающий показатель жизнестойкости предприятия, его умения эффективно использовать свой финансовый, производственный, научно-технический и трудовой потенциалы. Иначе говоря, показатель конкурентоспособности предприятия – это зеркало, в котором отражаются итоги работы практически всех его служб и подразделений, а также его реакция на изменения внешних факторов воздействия. При этом, особенно важна способность предприятия оперативно и адекватно реагировать на изменения в поведении покупателей, их вкусов и предпочтений.

 

Таблица 1 – Характеристика уровней  конкурентоспособности

Уровень конкурентоспособности	Объект/субъект конкурентоспособности	Некоторые факторы конкурентоспособности
Товарный	Товары (работы, услуги)	Качество продукции, соответствие нормам и стандартам Цена Соответствие потребительскому спросу
Микроуровень	Товаропроизводитель (организация, фирма)	Сравнительная конкурентоспособность  продукции. Эффективность производственной деятельности. Финансовые показатели деятельности. Эффективность организации и сбыта продукции на рынке и его доля.
Мезоуровень	Объединение предприятий, отрасли	Внутренняя структура отрасли. Влияние внешней среды. Конкурентоспособность отдельных элементов Взаимодействие между элементами системы
Уровень конкурентоспособности	Объект/субъект конкурентоспособности	Некоторые факторы конкурентоспособности
Макроуровень	Народное хозяйство в целом, конкурентоспособность страны, конкурентоспособность регионов	Инвестиционный климат Научно – технический уровень Конкурентоспособность промышленности и отраслей народнохозяйственного  комплекса в целом.

 

Выход на рынок с конкурентоспособным  товаром – лишь исходный момент в работе предприятия по освоению рынка и закреплению на нем. Далее следует большая, кропотливая, а главное – систематическая работа по управлению конкурентоспособностью товара. [1, с. 154]

 

1.2 Стратегия развития  бизнеса

 

Сущность стратегического планирования заключается в том, что оно  определяет не только конкретные цели и задачи, стоящие перед организацией, но и способы их решения. Главная задача состоит в том, чтобы уменьшить степень неопределенности и риска, а также обеспечить концентрацию ресурсов на выбранных приоритетных направлениях развития. Достижение этой задачи невозможно без продуманного и всеобъемлющего планирования.

Стратегическое планирование –  процесс разработки специфических  стратегий, способствующих достижению целей фирмы на основе поддержания  стратегического соответствия между ними, ее потенциальными возможностями и шансами на рынке. Смысл и особенности стратегического планирования состоят в том, что оно:

– поддерживает целенаправленный и устремленный в будущее образ мышления и поступков;

– координирует решения и действия в области менеджмента;

сдерживает стремление к максимизации текущей прибыли в ущерб решению  долгосрочных задач;

ориентирует в большей степени  на предвидение будущих изменений  внешней среды, чем на реагирование на уже происходящие изменения;

позволяет руководству фирмы установить обоснованные приоритеты распределения всегда относительно более или менее ограниченных ресурсов, наметить конкретные цели и мобилизовать все свои ресурсы для их достижения;

служит для информирования сотрудников  о целях и необходимых ресурсах и является предпосылкой конструктивной критики;

мотивирует сотрудников, если от достижения целей предприятия зависит достижение их личных целей (карьера, зарплата, престиж);

– дает возможность обоснованно разрабатывать программы, ориентированные на достижение поставленных целей;

– создает предпосылки для контроля и оценки результатов.

Определение стратегии предприятия  общественного питания (ресторана)

зависит от конкретной ситуации, в  которой оно находится. При разработке стратегий целесообразно использовать апробированные практикой модели. В рамках этих моделей организация может оценить свои возможности, услуги, рынки, состояние конкуренции, потребителей и направления деятельности. На основе полученных оценок распределяются усилия и ресурсы организации и разрабатываются соответствующие стратегии развития бизнеса.

При поиске альтернативных стратегий  в первую очередь может быть использована матрица «продукт-рынок» (табл. 2).

Таблица 2 – Матрица «продукт-рынок»

Продукт	Существующий	Новый
Рынок
Существующий	Глубокое проникновение на рынок	Разработка продукта
Новый	Развитие рынка	Диверсификация

 

Матрица образует четыре поля, характеризующие  положение фирмы в зависимости  от сочетания двух факторов (развития и обновления рынка и продукта):

фирма выступает на существующем рынке с существующим (старым) продуктом;

фирма выступает на существующем рынке, но с новым продуктом;

фирма выступает на новом рынке, но с существующим продуктом;

фирма выступает на новом рынке  с новым продуктом.

Матрица позволяет выработать четыре альтернативные стратегии развития бизнеса.

Стратегия глубокого проникновения  на рынок – рекомендуется, когда  фирма работает с уже достаточно известным продуктом на существующем рынке. Она эффективна, когда рынок  растет или еще не насыщен. Стратегия направлена на увеличение объема продаж путем интенсивной рекламы, разнообразных форм стимулирования сбыта и оказания услуг. Можно также попытаться увеличить емкость рынка за счет снижения цен до уровня, приемлемого для широких масс клиентов. Должен сработать фактор ценовой эластичности спроса.

Стратегия разработки продукта –  рекомендуется, когда фирма, работая  на известном для нее рынке, предлагает новый продукт. Стратегия эффективна, когда новые продукты предлагаются хорошо известным клиентам, лояльным по отношению к предприятию. Используются традиционные методы продаж. Однако необходимы поддерживающие маркетинговые мероприятия, в частности, активная реклама, усиленные акции по продвижению нового продукта на рынок, различные методы стимулирования сбыта.

Стратегия развития рынка – должна дать эффект за счет выявления новых  сегментов рынка, где спрос был  бы достаточным для продажи существующих продуктов и получения запланированной  прибыли.

Стратегия диверсификации – используется при необходимости расширения сфер деятельности предприятия. Это проявляется в предложении новых услуг бизнеса для новых рынков.

Величина риска, связанная с  отдельными альтернативными стратегиями, неодинакова. По данным исследований немецких специалистов, вероятность успеха различных стратегий и расходы, связанные с их реализацией, выглядят следующим образом (табл. 3).

Выбор той или иной стратегии  зависит от ресурсов предприятия  и его готовности к риску. Если фирма имеет большие ресурсы, но не желает рисковать, она может  использовать стратегию разработки продукта. Если же ресурсов недостаточно, можно избрать стратегию развития рынка.

 

Таблица 3 – Оценка альтернативных стратегий на основе матрицы «продукт-рынок»

Стратегия	Вероятность успеха, %	Расходы
Глубокое проникновение на рынок	50	Базис
Разработка продукта	33	Увеличение в 8 раз
Развитие рынка	20	Увеличение в 4 раза
Диверсификация	5	Увеличение в 12–16 раз

 

1.3 Общая теория управления  и управление конкурентоспособностью  предприятия

 

Общая теория управления ограничивается изучением системы управления, в которую входят все объекты производственных отношений, включая физические объекты (персонал, средства производства) и продукты мыслительной и психической деятельности (свойства индивида, системы формирования мотиваций, личностные отношения, производственные отношения). Отсюда следует, что система управления относится к классу сложных, целеполагающих систем. Сложность системы проявляется в нелинейности, значительном числе степеней свободы, наличии «памяти» и других свойствах, приводящих к слабой предсказуемости поведения системы.

Целеполагающие системы характеризуются  некоторой системой ценностей, на основании  которой система сама формирует  для себя последовательность целей, уточняемых в зависимости от характера  достижения предыдущих. Сложившаяся в настоящее время ситуация в исследованиях задач управления соответствует положению, когда множество сущностей, возможно, известно, но система отношений не описана полностью. При этом формирование системы отношений сдерживается проблемой корректного описания свойств, предметов исследования.

Как известно, приложение основных принципов  теории управления возможно к любому при некоторых исходных условиях. Такими основными условиями являются:

Наличие программ поведения управляемого объекта или заданный, запланированный уровень параметров его состояния;

Неустойчивость объекта по отношению  к программе и заданным параметрам, то есть объект должен уклоняться от заданной программы или плановых значений параметра;

Наличие способов и средств, для  обнаружения и измерения отклонения объекта от заданной программы или значений параметров;

Наличие возможности влиять на управляемый  объект с целью устранения возникающих  отклонений.

Механизм управления, согласно общей  теории управления, выглядит так, как  он представлен на схеме. (Приложение А) [3, с. 156]. Рассматривая исходные условия возможного приложения основных принципов общей теории управления и схему механизма управления, можно с большой ответственностью за объективность составить схему механизма управления конкурентоспособностью предприятия.

Но сначала несколько предварительных  соображений о характере конкурентоспособности  предприятия, как об объекте управления.

Система обеспечения конкурентоспособности  организации – это система  управления ею. Другими словами, все существующие системы управления организациями, независимо от их организационно-правовой формы и сферы деятельности, будем называть системой обеспечения конкурентоспособности. Такое переименование систем управления считаем правомерным, поскольку целью большинства организаций должно быть обеспечение конкурентоспособности выпускаемого товара (выполняемой услуги) на внешнем или внутреннем рынках. Компонентами управляемой подсистемы СОК будут стратегический маркетинг (стратегический менеджмент), инновационный менеджмент, организация производства, тактический маркетинг и др. Системы исследования рынка, управления качеством (например, TQM), ресурсосбережения, комплексного развития производства могут быть только целевыми подсистемами СОК.

В конкурентной политике относительно предприятия принимаются во внимание, прежде всего, способность предприятия удовлетворять совокупные потребности покупателя лучше, чем конкуренты. То есть уровень конкурентоспособности предприятия напрямую связан с запланированным уровнем параметров его состояния. Таким образом, конкурентоспособность удовлетворяет первое условие теории управления.

Что касается второго условия, здесь  рассматривается конкурентоспособность  товаров – показатель весьма гибкий и динамичный. Он перманентно меняется в соответствии с темпами научно-технического прогресса, происходящего как внутри страны, так и у ведущих мировых производителей той или иной продукции. Можно констатировать, что отклонение продукции от заданных параметров обуславливает характер конкурентоспособности продукции, она находится в постоянном движении.

Следовательно, конкурентоспособность  определяет собой хронически неустойчивый объект. Это объективная реальность, с которой приходится иметь дело.

Таким образом, конкурентоспособность  удовлетворяет и второму условию общей теории управления.

В практической деятельности оценки конкурентоспособности продукции  могут быть приняты следующие  решения: изменение состава, структуры  применяемых материалов, изменение  порядка проектирования продукции, изменение технологии изготовления продукции, методов испытаний, системы контроля качества изготовления, хранения, упаковки, транспортировки, монтажа, и другие.

Следовательно, третьему и четвертому условиям общей теории управления конкурентоспособность  также удовлетворяет. [10, с. 68.]

При таком взгляде на последовательность действий, обнаруживается явление, это  имеет большое значение для всей философии работ по управлению конкурентоспособностью – это наличие единства и органического  сочетания прямых и обратных связей во всех действиях.

Главная роль в построении Системы  Обеспечения Конкурентоспособности  и реализации ее целей принадлежит, конечно, персоналу. Особенности управления персоналом, нацеленного на конкурентоспособность, заключаются в следующем:

высокая неопределенность параметров внешней среды как для организации в целом, так и для отдельного индивидуума;

необходимость укрепления здоровья, постоянного повышения своей  квалификации. Знания – залог успеха;

постоянное ожидание более сильного конкурента. Конкуренция – стиль жизни;

положительное отношение к нововведениям;

высокая адаптивность к ситуациям;

новизна, сложность и неповторяемость  выполняемых работ;

широкий диапазон психологических  характеристик личности;

высокий риск инвестирования и неопределенность достижения конечных результатов деятельности;