Шпаргалки по "Менеджменту"

Организационная структура, ориентированная  на потребителя.

Некоторые организации  производят большой ассортимент  товаров или услуг, которые отвечают запросам нескольких крупных групп  потребителей (рынков). Каждая группа имеет четко определенные специфические потребности. Если два или более таких клиента становятся особенно важными для фирмы, она может использовать организационную структуру, ориентированную на потребителей.

Цель такой структуры состоит в том, чтобы удовлетворить этих потребителей так же хорошо, как и организация, которая обслуживает всего одну их группу.

ПРЕИМУЩЕСТВА 
1.         Высокая гибкость, быстрая реакция на изменения окружающей среды. 
2.         Повышенное внимание к потребностям потребителя. 
3.         Четкое распределение ответственности в рамках подразделения. 
4.         Развитие навыков общего руководства. 
НЕДОСТАТКИ 
1.         Дублирование ресурсов в подразделениях. 
2.         Слабая координация взаимодействий подразделений. 
3.         Конкуренция за корпоративные ресурсы.

11​ Матричная, проектная организационная структура. Характеристика, достоинства и недостатки.

Матричные структуры  управления - пpeдcтaвляeт coбoй coвpeмeнный эффeктивный тип opгaнизaциoннoй cтpyктypы yпpaвлeния, пocтpoeнный нa пpинципe двoйнoгo пoдчинeния иcпoлнитeлeй, c oднoй cтopoны — нeпocpeдcтвeннoмy pyкoвoдитeлю фyнкциoнaльнoй cлyжбы, кoтopaя пpeдocтaвляeт пepcoнaл и тexничecкyю пoмoщь, c дpyгoй — pyкoвoдитeлю пpoeктa (цeлeвoй пpoгpaммы), кoтopый нaдeлeн нeoбxoдимыми пoлнoмoчиями для ocyщecтвлeния пpoцecca yпpaвлeния в cooтвeтcтвии c зaплaниpoвaнными cpoкaми, pecypcaми и кaчecтвoм.

Пpeимyщecтвa cocтoят в cлeдyющeм:

• лyчшaя opиeнтaция нa пpoeктныe цeли и cпpoc;
• бoлee эффeктивнoe тeкyщee yпpaвлeниe;
• вoвлeчeниe pyкoвoдитeлeй вcex ypoвнeй и cпeциaлиcтoв в cфepy aктивнoй твopчecкoй дeятeльнocти;
• гибкocть и oпepaтивнocть мaнeвpиpoвaния pecypcaми пpи выпoлнeнии нecкoлькиx пpoгpaмм;
• ycилeннaя личнaя oтвeтcтвeннocть pyкoвoдитeля зa пpoгpaммy в цeлoм и зa ee элeмeнты;
• вoзмoжнocть пpимeнeния эффeктивныx мeтoдoв yпpaвлeния;
• oтнocитeльнaя aвтoнoмнocть пpoeктныx гpyпп cпocoбcтвyeт paзвитию в paбoтникax нaвыкoв в oблacти пpинятия peшeний;
• вpeмя peaкции нa нyжды пpoeктa и жeлaния зaкaзчикoв coкpaщaeтcя.

Сyщecтвyют нeдocтaтки:

• пpoблeмы, вoзникaющиe пpи ycтaнoвлeнии пpиopитeтoв зaдaний и pacпpeдeлeнии вpeмeни paбoты cпeциaлиcтoв нaд пpoeктaми, мoгyт нapyшaть cтaбильнocть фyнкциoниpoвaния фиpмы;
• тpyднocти ycтaнoвлeния чeткoй oтвeтcтвeннocти зa paбoтy пoдpaздeлeния;
• вoзмoжнocть нapyшeния ycтaнoвлeнныx пpaвил и cтaндapтoв, пpинятыx в фyнкциoнaльныx пoдpaз дeлeнияx, из-зa длитeльнoгo oтpывa coтpyдникoв,yчacтвyющиx в пpoeктe;
• тpyднocть в пpиoбpeтeнии нaвыкoв, нeoбxoдимыx для эффeктивнoй paбoты в кoллeктивax;
• вoзникнoвeниe кoнфликтoв мeждy мeнeджepaми фyнкциoнaльныx пoдpaздeлeний и pyкoвoдитeлями пpoeктoв.

Проектная структура - это временные органы управления, созданные для решения конкретной задачи. Смысл ее состоит в том, чтобы собрать в одну команду самых квалифицированных сотрудников организации для осуществления сложного проекта. Когда проект завершен, команда распускается.

Преимущества  проектной структуры управления:

• высокая гибкость;
• сокращение численности управленческого персонала по сравнению с иерархическими структурами.

Недостатки  проектной структуры управления:

• очень высокие требования квалификации, личным и деловым качествам руководителя проекта, который должен не только управлять всеми стадиями жизненного цикла проекта, но и учитывать место проекта в сети проектов компании;
• дробление ресурсов между проектами; " сложность взаимодействия большого числа проектов в компании;
• усложнение процесса развития организации как единого целого.

12. Сетевая организационная структура.  Достоинства и недостатки

Сетевая организационная структура - гибридное решение, объединяющее дивизиональную и матричную структуры, объединяющую преимущества и дивизиональной (адаптивность), и матричной (единое управление по основным функциям) структур. 
Типичные примеры – сеть магазинов с общим фирменным стилем, основным ассортиментом, единой информационной системой, и т.д., но, в то же время, с известной самостоятельностью, позволяющей каждому из магазинов адаптироваться к своему окружению. Сеть ресторанов с единым фирменным стилем, единым шеф-поваром и основным меню, но, опять же с известной самостоятельностью, позволяющей каждому из ресторанов адаптироваться к своему окружению. 
Сети могут быть объединены брэндом, фирменным стилем, информационной системой, поставщиками, ассортиментом товаров, программами обучения персонала, и т.д. 
Обязательное условие сети – централизованное руководство, централизованные функциональные структурные подразделения по ключевым вопросам деятельности.

Сетевая организация - решение, позволяющее получить эффективный  вариант разграничения полномочий и связей, а также требуемую автономию и требуемую централизацию. Наиболее эффективны сетевые организационные структуры в территориально разделенных компаниях с единым фирменным стилем, что обеспечивает узнаваемость компании, где бы она не находилась.

Основные достоинства сетевой структуры организации:

1) конкурентоспособность на мировом уровне;

2) гибкое использование рабочей силы;

3) высокая адаптивность к требованиям рынка;

4) сокращение числа уровней иерархий (2–3 уровня) и, соответственно, потребности в управленческом персонале.

Основные недостатки сетевой структуры организации:

1) отсутствие непосредственного контроля за деятельностью контроля за деятельностью компании;

2) возможность нежелательной утраты участников группы (если субподрядчик отходит от дел или его предприятие терпит банкротство);

3) низкая лояльность сотрудников.

13 Организационное проектирование и проектирование работ: понятие, основные этапы.

Организационное проектирование – метод формальной организации целостных систем, обладающих высокой надежностью, устойчивостью и экономичностью. 
Предметом организационного проектирования являются новые структуры, системы, управляемые процессы. Организационное проектирование настроено на создание новых объектов, модификацию существующих и коренную реконструкцию объектов и процессов.

Суть организационного проектирования состоит в определении будущей структуры и системы управления организации, технологических, административных, информационных взаимосвязей между элементами, правил и процедур выполнения тех или иных действий. Оно исходит из наиболее рационального варианта разделения труда, его последующей кооперации, и отражается в организационном проекте.

Если организация уже существует, то в соответствии с изменениями  внешней и внутренней среды она и ее отдельные элементы должны постоянно совершенствоваться. Это совершенствование осуществляется в рамках развития организации, которое имеет форму периодической реорганизации и обосновывается в плане организационных мероприятий.

В зависимости от масштабов необходимых  преобразований реорганизация бывает элементной, частичной и общей. Элементная может ограничиваться, например, изменением порядка приема посетителей: частичная  — преобразованием отдельных  подразделений; общая затрагивает все объекты и стороны деятельности организации, предполагает коренное обновление ее структуры, систему управления, функций подразделений, отдельных должностных лиц. 
Этапы организационного проектирования: 
1. Предпроектный (исследовательский) – включает в себя проведение прикладных исследований, анализ работ и предварительную оценку эффективности организационных решений. Этап заканчивается разработкой технического задания. Ключевым моментом исследования является моделирование – адекватное замещение реального объекта моделью, которая более удобна для изучения поведения и свойств реального объекта. Модели используются для моделирования функций, структур и процессов развития. Моделирование функций сводится к их описанию. Для моделирования структур чаще всего применяют математическую модель граф. Граф – это схема, на которой указано множество вершин и ребер, соединяющих пары отдельных вершин. Вершины обычно обозначают объекты или события. Ребра обозначают работы, временные связи или отношение к административному подчинению. Наиболее распространенными являются графы в виде дерева и сетевой граф (схема, на которой указана последовательность и взаимосвязь комплекса работ). 
Моделирование развития – описание изменения структуры и функций моделируемого объекта во времени. Предсказание таких изменений позволяет принимать решения по изменению структуры объекта путем модернизации, коренной реконструкции или реорганизации объекта. 
Модернизация – усовершенствование объекта в соответствии с современными требованиями. 
Реконструкция – перестройка объекта с целью его улучшения. Коренная реконструкция предполагает большой объем работы по совершенствованию технологий производства, замене средств труда и организации производственного процесса. 
Реорганизация – перестройка объекта на новых началах. 
2. Этап технического проектирования – предполагает выбор окончательного варианта организационного решения. 
3. Этап рабочего проектирования – заключается в разработке конкретной рабочей документации и экспертизы проект. Главной целью экспертизы является оценка качества проекта с точки зрения соблюдения определенных правил и требований и предотвращения экономических потерь. Экспертизу производят специалисты высокой квалификации определенного профиля деятельности, а так же ученые, имеющие практический опыт в данной сфере. Экспертизу проводят применяя качественные оценки (соответствует или не соответствует; допустимо или не допустимо), а так же на основе расчета количественных показателей. 
Этапы экспертизы: 
- внутренняя – проводится в форме: 
А) контроля технической документации; 
Б) рассмотрения проектов специалистами организации, для которой разрабатывают проект; 
В) обсуждение проекта в коллективе работников организации для конкретного выполняемого объекта; 
Г) научный или научно-производственный совет. 
- внешняя – проводят государственные вневедомственные органы пожарного, технологического, санитарного и прочего надзоров, а так же инвесторы. 
Иногда требуется согласование проекта с отдельными министерствами или их региональными представительствами, если он затрагивает их интересы. Экспертиза проекта проводится по заранее разработанной единой методике. При этом оценивают коммерческую (последствия проекта для его участников), бюджетную (последствия проекта для федерального, регионального и местного бюджетов) и народно-хозяйственную (последствия проекта для отраслей, регионов, учитывая экономические последствия) эффективность проекта. 
Частным случаем организационного проектирования является проект организационной структуры управления. При его разработке необходимо помнить, что организационная структура – это сложный объект, который включает в себя совокупность взаимосвязанных целей, распределения задач, функций, полномочий и ответственности между подразделениями и звеньями организации, подготовки информации и документов.

2. Проектирование  работы

 2.1. Концепция проектирования работы

Получение индивидом, группой или организацией  определенного результата зависит от многих факторов . Одним из ведущих факторов  является выполняемая индивидом работа. Понятие «работа» в данном контексте отлично от понятия «функция».                                                       функция или задача описывают в основном содержательную сторону выполнения индивидом, группой или организацией  той или иной деятельности, т.е. отвечает на вопрос: что следует делать.

Вводимое понятие «работа» включает также и организационную сторону осуществления деятельности, т.е. дает ответ  на вопросы: как делать и кому следует (права и ответственность) делать. Все вместе это позволяет достаточно четко выделить и описать тот или иной участок работы. Данный  процесс называется проектированием  работы в организации  и во многом определяет успех деятельности последней. Проектирование  работы представляет собой процесс создания как формальной, так и неформальной спецификации  выполнения задачи, поставленной перед работником, включающей ожидаемые межличностные отношения и взаимозависимость данной задачи с другими задачами, решаемыми как внутри, так и вне организации , т.е. проектирование  работы является дизайном работы. Определенная работа появляется тогда, когда организация  испытывает потребность  в решении какой-либо задачи. С этого момента  работа начинает создаваться, проектироваться. С течением времени и развитием новых процессов в управлении  организацией  дизайн работы может меняться. Этот процесс называется перепроектированием работы. Дизайн работы меняется, когда руководство организации  принимает решение пересмотреть ответы на вопросы, что и как делать. В одних случаях пересмотр может ограничиться, например, введением персонального компьютера для произведения расчетов, в других — внедрением групповой формы работы.

14​. Модели проектирования организационных структур. Иерархия и проектирование структур

Организационная структура  включает в себя: технологические, экономические, организационно-административные и социально-психологические взаимодействия между элементами. Поэтому используются для ее проектирования формальные методы моделирования, опыт ведущих организаций, практический опыт специалистов и консультантов. 
Ведущим методом организационного проектирования является системный подход, который предполагает: 
- определение целей организации; 
- формирование задач, необходимых для достижения целей; 
- определение критериев эффективности организационной структуры; 
- распределение прав и ответственности между руководителями по вертикали; 
- формирование системы связей; 
- регламентация структур. 
Системный подход реализуется с помощью следующих взаимосвязанных методов: 
1. Метод аналогий – предполагает разработку и применение типовых организационных структур, что определяется отраслевой принадлежностью и размерами организации. 
2. Экспертно-аналитический – состоит в выявлении особенностей и узких мест применяемой организационной структуры. Установление причин ее неэффективности в разработке новой структуры, оценке ее рациональности и выборе оптимальной. 
3. Метод структуризации целей – предусматривает построение дерева целей, разработку нескольких вариантов организационной структуры, позволяющих обеспечить достижение целей каждого уровня, сравнение вариантов и выбор оптимального с точки зрения достижения целей и затрат. 
4. Метод организационного моделирования – построен на установлении пропорциональности между объектом и субъектом управления. Для этого используют статистические данные и логический анализ. В частности с помощью регрессионного анализа устанавливают функциональную зависимость количественных параметров структуры от различных факторов. Чаще всего таким параметром является численность административно-управленческого персонала, а факторами – объем производства, стоимость основных фондов и так далее. На основе полученных зависимостей рассчитывается численность управленческого персонала для данной организации, и принимают решение по формированию подразделения. 
5. Метод функционального моделирования – включает в себя выявление всех видов функций организации, необходимых для осуществления целей деятельности организации и обеспечения ее нормальной работы. Затем рассчитывают численность управленческого аппарата по каждому виду деятельности, сопоставляют с оптимальной нормой управления и принимают решение о формировании отделов, бюро, секторов, управлений. 
Указанные методы можно использовать как для проектирования, так и для изменения организационной структуры.

Иерархический тип структур управления

Всех сотрудников можно дифференцировать на три основные категории: руководители, специалисты, исполнители. Руководители - лица, выполняющие главную функцию (ГФ) и осуществляющие общее руководство предприятием, его службами и подразделениями. Специалисты - лица, выполняющие основную функцию (ОФ) и занятые анализом информации и подготовкой решений по экономике, финансам, научно-техническим и инженерным проблемам и т.д.Исполнители - лица, выполняющие вспомогательную функцию (ВФ), например, работу по подготовке и оформлению документации, хозяйственную деятельность.  
Характер структуры аппарата управления, как правило, определяется:

• объемом выполняемой работы;
• сложностью изготовляемой продукции;
• численностью работающих;
• уровнем специализации производства;
• степенью технологической оснащенности.

В структуре управления различных предприятий много  общего. Это дает возможность менеджеру  в определенных пределах использовать так называемые типовые структуры. Необходимым условием при этом должен быть учет специфики производства продукции  предприятия, для которого разрабатывается вариант организационной системы управления.  
Существует высший, средний и низший уровень управления. Высший уровень управления может быть представлен председателем Совета директоров, президентом, вице-президентом. Эта группа управленческих работников обеспечивает интересы и потребности владельцев акций, вырабатывает политику организации и способствует ее практической реализации. В связи с этим в высшем руководстве можно выделить два подуровня: полномочное управление и общее руководство. Руководители среднего уровня управления обеспечивают реализацию политики функционирования организации разработанную высшим руководством. Низший уровень представлен младшими начальниками. Это мастера, бригадиры, контролеры и др.  
Рассмотрим некоторые из организационных структур, относящихся к иерархическому типу.  
Линейный тип организационной структуры (тип прямого подчинения). В основу данного варианта структуры управления положен принцип единоначалия, который предполагает предоставление руководителю широких прав и полномочий для выполнения его функции. Менеджер имеет право единолично принимать решения по управлению подразделением и несет персональную ответственность за деятельность коллектива. Сам менеджер обычно подчинен вышестоящему органу управления. Однако руководитель этой начальственной структуры не имеет права без разрешения непосредственного руководителя (менеджера) отдавать распоряжения его подчиненным .