Шпаргалка по "Управления изменениями"

 

Организация-социальная целостность, которая направлена на реализацию определенных целей, построена как специально структурированная и координированная система, предназначенная для некоторой деятельности и связана с окружающей средой.

Орг изменения-орг реформы, в ходе которых достигается изменение ценностей, стремлений и поведений людей при одновременном изменении процессов, методов, стратегий и систем.

Орг развитие-мероприятия в области менеджмента, направленные на осуществление крупных изменений в ораганизациях.

Цели орг развития-изменение отношения к работе, модификация поведения и стимулирование к изменениям в структуре и политике.

Ключевые  положения по орг изменениям

Изменение-природный феномен. Оно непрерывно и поступательно.

Цель изменения-способствовать выживанию и росту. Они зависят от адаптации к изменяющимся условиям окру среды.

Решения и деятельность орг-ций  влияет на окр среду.

Научение на основе опыта  важно для успешной адаптации  к изменениям.

Индивиды и организации  изменяются как в общих, так и  в единственных в своем роде направлениях.

Организационные изменения.

• Изменение орг структуры.
• Изменение мотивации, системы оплаты труда
• Внедрение информаци технологий, автоматизация
• Внедрение СМК, бережливого производства.
• Реинжиниринг (фундаментальное переосмысление и радикальное перепроектирование бизнес процессов для достижения существенных изменений в ключевых для современного бизнеса показателях результативности ) (М.Хаммер)

Основные этапы развития и кризисы  роста организации.

Жизненный цикл организации-этапы развития и кризисы  роста компании.

Переход от 1-го этапа к другому связан с осуществлением изменений.

Схема: Модель Грейнера                     

    Этап 1. Творчество( хаотичная «инициативная фаза роста») — на этом первом этапе развития компании ее создатели-единомышленники самостоятельно принимают решения, время от времени советуясь друг с другом. По мере увеличения контрактов, возникают несогласования между решениями разных лиц. Так возникает первый управленческий кризис(кризис лидерства), который решается переходом на следующую стадию централизации. Количество проектов в год ограничивается 15, а параллельные проекты не превышают двух.  

Этап 2. Направленный рост. (Централизация) — на этом втором этапе организационная структура компании формализируется. Управление становится директивным. Общее количество проектов в год может возрасти до 30, а количество одновременных проектов — до 5. Однако с дальнейшим расширением компании становится трудно контролировать ее деятельность на всех уровнях. Кризис автономии

Этап 3. Рост через делегирование. на третьем этапе в реализации проектов параллельно участвуют несколько подразделений. Общее кол-во проектов возрастает до 120, а параллельных — до 25. Из-за конкуренции подразделений за ресурсы организации (финансы, инфраструктура, люди) возникает потребность в общей координации ресурсов и работы подразделений. Кризис контроля.

Этап 4. Рост через координацию. стиль высшего руководства компании меняется на содействие. Общее количество проектов может достигать 300, а одновременных — 60. Управление выполняется с помошью центров планирований и инвестиций. Подразделения все чаще работают независимо друг от друга и предпочитают заказывать услуги у внешних поставщиков. Как следствие под большие проекты создаются отдельные организации и выполняется переход на этап Сотрудничества.Кризис запретов.

Этап 5. Рост через сотрудничество. самый развитой этап работы организации. Общее количество проектов может достигать 1000, а одновременных — 200. Компании взаимодействуют на уровне совместной постановки цели. Этот этап формирует более гибкие поведенческие подходы к менеджменту.

Организационные патологии.

-это причины  устойчивого целенедостижения организацией.

1.паталогии  в строении организации: 

• Господство структуры над функцией
• Автаркия подразделений
• Несовместимость личности с функцией
• Бюрократия

2. патология  в организационных отношениях

• Конфликт
• Неуправляемость
• Бессубъективность
• Рассеивание целей
• Клика(крайне отриц форма, работники на стороне используя базы фирмы)

3. патологии  в управленческих решениях

• Маятниковые решения
• Дублирование орг порядка
• Игнорирование орг порядка
• Разрыв между решениями и их реализацией
• стагнация
• подавление развития функционирования
• демотивирующий стиль руководства

Внутренние  и внешние причины преобразований.

Внешнее окружение-экономические, технологические, социальные силы, которые действуют как ускоритель процесса преобразований.

Конкуренция-один из основных источников изменений, поощряет инновационное поведение компаний.

Трансформация поведения рук-лей по отношению

 к новой  негативной информации о рынках  и конкурентах.

• Отрицание и недоверие
• Злость и поиск виновных
• выгадывание времени и диагностика
• Отступление на другие позиции
• Осознание реальности и подготовка новой программы действий
• Реализация программы и перегруппировка сил

Причины изменений (внешняя  среда):

1. Спрос на рынке
2. Изменение рынка поставок
3. Экономические факторы
4. Социальные факторы( в том числе мода)
5. Технологические факторы
6. Политические
7. Случайные факторы (землетр, вулкан)

Осуществление перестройки в организации. Методики осущ-ния перестроек:

1. Незапланированные изменения (старение оборудования, людей) +: опыт, квалификация. -: ремонт, замена, менять рук-лей которые потеряли хватку.
2. Планируемая (позволяет создавать будущее)
3. Навязанные (могут быть неустойчивы, без санкций и мер не работают). Однако, иногда дискуссии невозможны, и нельзя откладывать решения.
4. Изменения с участием-привлечение сотрудников, они тоже влияют.
5. Изменения, с использованием переговоров (между рук-вом и профсоюзами, представляющими сотрудников).  Все должны быть готовы к диалогу.

Силовое поле организации и внедрение  изменений

Побуждающие силы                                               Ограничивающие силы

Сокращение объема продаж                                    культура орг не приветствует  иниц-в       

Уменьшение потоков ден.средств                            менеджеры не осозн.альтернатив      

Снижение кач-ва продукции                                       нет стимулов к изобретательности

Возрастание издержек                                                   топ-мен., узурпаторы