Шпаргалка по "Управлению персоналом"

Неформальные  группы создаются для удовлетворения социальных потребностей и общения людей, например, группа коллег, объединившихся для участия в спортивных соревнованиях..

Группы бывают: большими и малыми, от двух человек и более, условными и 
реальными. Реальные группы делят на малые и большие, официальные и не 
официальные, устойчивые и ситуативные, организованные и стихийные, контактные 
и неконтактные.

По определению К. Левина, групповая динамика – это дисциплина, исследующая положительные и отрицательные силы, которые действуют в данной группе.

Организационные взаимодействия осуществляются посредством: 
• полномочий (закрепленных в должностных инструкциях или других документах); 
• делегирования (передачи) ответственности (закрепленной также в должностных инструкциях или других документах); 
• делегирования (передачи) власти (можно иметь власть, но не иметь полномочий, и наоборот); 
• согласований и консультаций, советов;  
• принципа единоначалия;  
• аппарата;  
• специальных временных или постоянных комитетов (организованных для достижения какой-либо цели или осуществления постоянного контроля над какой либо функцией организации); 
• специальных интеграционных механизмов (института заместителей, подразделений, повышающих синергию и снижающих эмерджентность организации).

• вознаграждения;  
• принуждения и страха;  
• убеждения и обоснований действовать именно так; 
• личного участия и примера;  
• экспертных советов и решений, консультаций;  
• веры (разумной, например в достижение цели, или слепой, на основе религиозных чувств человека); 
• традиций (кровная месть, христианские, мусульманские традиции и т.д.); 
• харизмы (индивидуальных черт человека, помогающих ему осуществлять эффективное влияние на других).

27. *Конфликты  и стрессы в организации: виды,  причины, последствия. Методы  предотвращения и разрешения  конфликтов. Методы профилактики  и борьбы со стрессом.

Под конфликтом понимается столкновение противоположно направленных тенденций  в психике отдельного человека, во взаимоотношениях людей, их формальных и неформальных объединений, обусловленное  различием взглядов, позиций, целей. В организации конфликт всегда выливается в определенное поведение, действие (интриги, забастовки), нарушающие интересы других.

В научной литературе выделяют следующие  виды конфликтов: внутриличностный, межличностный, конфликт между личностью и группой, межгрупповой конфликт. Внутриличностный конфликт или конфликт уровней психики. Возникает в результате противоречивых требований, предъявляемых к человеку. Самая распространенная форма внутриличностного  конфликта – ролевой конфликт, когда к человеку предъявляют  требования по поводу того, каким должен быть результат его работы. Данный вид конфликта может возникнуть, если производственные требования не согласуются с личными ценностями. Межличностный конфликт. Этот вид  конфликта в организациях наиболее распространенный. Чаше всего это  борьба руководителя за ограниченные ресурсы, капитал или рабочую  силу. Межличностный конфликт может  также проявляться и как столкновение личностей, взгляды которых резко  расходятся.Конфликт между человеком  и группой возникает, когда ожидания группы противоречат ожиданиям отдельной  личности, или если позиция личности оказывается противоположной, нежели позиция коллектива.

Межгрупповые конфликты случаются  между группами, как формальными, так и неформальными. Часто из-за различия целей начинают конфликтовать  друг с другом функциональные группы внутри организации.

Причины конфликта – это явления, события, факты и ситуации, которые  предшествуют конфликту и при  определенных условиях деятельности субъектов  социального взаимодействия (работников организации) вызывают его.

Разделяют положительные и отрицательные  последствия конфликтов. К первым относят:

1. Проблема решается таким путем, который приемлем для обоих сторон, в результате сотрудники чувствуют свою причастность к решению проблемы.
2. Стороны больше расположены к сотрудничеству в последующих конфликтных ситуациях.
3. Конфликт помогает выявить скрытые проблемы, выслушать разнообразные точки зрения.
4. Конфликты ведут к перестройке существующих и образованию новых социальных механизмов, консолидации групп, сохранению между ними баланса сил, что в конечном итоге уменьшает единомыслие и укрепляет взаимопонимание.
5. Конфликты стимулируют активность людей, творчество, появление новых людей.

Отрицательные последствия:

1. Неудовлетворенность, плохое состояние духа, текучесть кадров, снижение производительности.
2. Меньшая степень сотрудничества в будущем.
3. Сильная преданность человека к группе и увеличение непродуктивной конкуренции с другими группами в организации.
4. Противопоставление своих целей целям другой группы как положительных, так и отрицательных.
5. Уменьшение взаимодействия между конфликтующими сторонами.
6. Придание большего значения победе в конфликте, чем решению реальной проблемы.

Для разрешения организационных конфликтов широко используются так называемые структурные методы управления конфликтом внутри организации:

• методы, связанные с использованием руководителем своего положения  в организации (приказ, распоряжение, директива и т.п.);

• методы, связанные с «разведением»  частей организации — участников конфликта («разведение» их по ресурсам, целям, средствам и т.д.) или снижением  их взаимозависимости (дифференциация и автономизация подразделений);

• методы, связанные с созданием  определенного «задела» в работе взаимозависимых подразделений (запас  материалов и комплектующих);

• методы, связанные с введением  специального интеграционного механизма  для конфликтующих подразделений (общий заместитель, куратор или  координатор и т.п.);

• методы, связанные со слиянием разных подразделений и наделением их общей  задачей 

Стресс - динамическое состояние, обусловленное наличием трудностей или препятствий, осложняющих  достижений желаемых результатов.

Выделяют пять разновидностей стресса: 
1. Физиологический стресс вызывается чрезмерными физическими нагрузками, недосыпанием, плохим нерегулярным питанием. 
2. Психологический стресс в качестве основной причины имеет неблагоприятные, фрустрирующие, то есть связанные с неудовлетворенностью отношения с окружающими. 
3. Эмоциональный стресс вызывается слишком сильными чувствами. Он возникает в опасных, угрожающих ситуациях, когда человек подвергается смертельной опасности или ему грозит утрата чего-то очень важного: может возникать и в результате слишком неожиданного радостного события. 
4. Информационный стресс – это результат того, что в распоряжении человека имеется слишком много или мало информации.  
5. Управленческий стресс возникает в связи с тем, что ответственность за принимаемое решение оказывается слишком высокой.

Методы борьбы

Методы борьбы со стрессами у руководителей:  
• делегирование полномочий;  
• анализ стрессовых ситуаций;  
• установка ежедневных целей и приоритетов выполнения заданий; выявление причин, приводящих к стрессу;  
• общение с коллегами, др. работниками, посетителями;  
• беседы по телефону с приятелями и встречи с друзьями (вне работы);  
• физические оздоровительные занятия, переключение на активный отдых (вне работы);  
• следование оптимальному распорядку дня на работе и дома; самоустранение от стрессовых ситуаций (временный отпуск, перерыв на работе) и др.

28. *Коммуникации  в управлении и их виды. Основные  элементы и этапы коммуникационного  процесса. Коммуникационные сети  и стили. Требования к эффективным коммуникациям. Информационные технологии в управлении.

Коммуникации - это устойчивая связь между участниками управленческого процесса, представляющая собой взаимозависимость этапов работы с информацией.

Виды коммуникаций

Вертикальная — это обмен информацией между руководителем и подчиненными;

Горизонтальная — представляет собой процесс передачи информации между сотрудниками одного уровня;

Вербальная — процесс общения с целью передачи информации при помощи слов;

Невербальная — общение с помощью мимики, жестов, взглядов;

Формальная

Неформальная

Межличностная

Эмфатическая

Интеллектуальная

Коммуникационный процесс - это  процесс передачи информации между  двумя (или больше) людьми.

Процесс коммуникации состоит из таких  четырех базовых элементов: 
1) отправитель;2) сообщение;3) канал передачи информации;4) получатель

Процесс коммуникации состоит из шести  базовых этапов: 
1) зарождение идеи или отбор информации для передачи;2) выбор канала передачи информации;3) кодирование информации;4) передача информации;5) декодирование информации;6) обратная связь.

Коммуникационная сеть —то соединение определенным образом участвующих в коммуникационном процессе индивидов с помощью информационных потоков (рис. 9.2). В данном случае рассматриваются не индивиды как таковые, а коммуникационные отношения между индивидами. Коммуникационная сеть включает потоки посланий или сигналов между двумя или более индивидами. Коммуникационная сеть концентрируется на выработанных в организации образцах этих потоков, а не на том, удалось ли передать значение или смысл послания. Однако коммуникационная сеть может влиять на сокращение или увеличение разрыва между посланным и полученным значением

Создаваемая руководителем сеть состоит  из вертикальных, горизонтальных и  диагональных связей. Вертикальные связи строятся по линии руководства от начальника к подчиненным. Горизонтальные связи осуществляются между равными по уровням индивидами или частями организации: между заместителями, между начальниками отделов, между подчиненными. Диагональные связи — это связи с другими начальниками и с другими подчиненными.

Коммуникационный стиль — это способ, с помощью которого индивид предпочитает строить коммуникационное взаимодействие с другими. Существует много различных стилей, используемых людьми в межличностной коммуникации,.так же как и много подходов к определению этих стилей. Знание стилей помогает определить то, как себя вести и чего можно ожидать от поведения, связанного,с определенным стилем.

29. *Управление  организационными изменениями. Модели  организационных изменений. Методы  проведения организационных изменений.  Методы преодоления сопротивления  организационным изменениям.

По различным  классификационным признакам можно  выделить различные виды изменений.

В зависимости  от  причины, инициирующей процесс:

• Непредвиденные – вследствие появления неожиданного обстоятельства, которое угрожает существованию организации (например, сокращения платежей наличными – переход на взаимные зачеты и бартер) либо может способствовать ее развитию (уход с рынка иностранных конкурентов вследствие изменения валютного курса).
• Планомерные – вследствие сознательного стремления что-то изменить (например, создание специализированного подразделения для централизованного снабжения материалами нескольких предприятий корпорации).

 

В зависимости  от преимущественной направленности изменений  на определенную организационную сферу:

• Ориентированные на структуру – изменение распределения полномочий (обязанностей, прав и ответственности), изменение методов координации (введение системы планирования) и т.п.
• Ориентированные на поведение людей – изменение ожиданий, знаний и/или навыков, сложившихся неформальных норм поведения и т.п., например, установление другого распорядка дня, или требования к начальникам отделов носить галстуки.
• Ориентированные на технологию – изменение применяемых материалов, оборудования  или процедур работы, например, применение калькуляторов или персональных компьютеров  для выполнения расчетов.

 

В зависимости от масштаба изменений:

• Влияющие на отдельных  сотрудников – например, установление сокращенного рабочего дня для сотрудников, получающих высшее образование на вечерних факультетов вузов.
• Влияющие на группу сотрудников (подразделение) – например, переподчинение отдела другому руководителю.
• Влияющие на организацию в целом – например, изменение организационной структуры, введение новой системы оплаты труда и т.п.

Лэрри Грейнер разработал модель процесса успешного управления организационными изменениями.  
ЭТАП 1. ДАВЛЕНИЕ И ПОБУЖДЕНИЕ. Первый шаг состоит в том, что руководство должно осознать необходимость изменений.  
ЭТАП 2. ПОСРЕДНИЧЕСТВО И ПЕРЕОРИЕНТАЦИЯ ВНИМАНИЯ. Возможно, возникнет необходимость в посреднических услугах внешнего консультанта, способного объективно оценить ситуацию. Или можно привлечь в качестве посредников своих сотрудников, но при условии, что они могут считаться беспристрастными и выразить мнение, которое вряд ли обрадует высшее руководство.  
ЭТАП 3. ДИАГНОСТИКА И ОСОЗНАНИЕ. На этом этапе руководство собирает соответствующую информацию, определяет истинные причины возникновения проблем, которые требуют изменения существующего положения.  
ЭТАП 4. НАХОЖДЕНИЕ НОВОГО РЕШЕНИЯ И ОБЯЗАТЕЛЬСТВА ПО ЕГО ВЫПОЛНЕНИЮ. После того, как признано существование проблемы, руководство ищет способ исправления ситуации.  
ЭТАП 5. ЭКСПЕРИМЕНТ И ВЫЯВЛЕНИЕ. Путем эксперимента и выявления отрицательных последствий руководство сможет скорректировать свои планы, чтобы добиться их более высокой эффективности. 
ЭТАП 6. ПОДКРЕПЛЕНИЕ И СОГЛАСИЕ. На последнем этапе необходимо мотивировать людей, чтобы они приняли эти изменения.

Существует несколько основных методик осуществления перестроек в организациях: