Шпаргалка по "Менеджменту"

1) изменения в знаниях получателя;

2) изменение установок получателя, т. е. изменение относительно  устойчивых представлений индивида  об объекте его действий. Другими словами, установка часто (хотя и не всегда) предопределяет действие, которое индивид может предпринять;

3) изменения явного поведения  получателя сообщения, такого, как  голосование, закупка товаров  или своевременный приход на работу.

Эти три типа изменений обычно (но не всегда) происходят в указанной  выше последовательности, т.е. изменение  в знаниях обычно предшествует изменению  установки, которое в свою очередь  происходит раньше изменения явного поведения.

Коммуникационные роли – это функции, которые выполняют члены организации в процессе передачи информации. Некоторые индивиды являются как бы “сторожами”: они контролируют входные потоки сообщений. Другие занимают ключевые позиции, связывая группы. Их называют “связными”. Основное отличие третьей группы лиц состоит в том, что они оказывают неформально решающее влияние на поведение остальных, это - “лидеры мнения” (неформальные лидеры). Четвертая группа -  “космополиты” - это как бы “окна в мир” организации, поскольку они связывают систему с внешней средой.

 

(29) Виды коммуникационных сетей:

«Колесо». Вся информация стекается  к сотруднику, занимающему центральное  положение. Иногда эту сеть называют «звезда». Силовые линии исходят  из центра. В сетях типа «колесо» представлена формальная централизованная иерархия власти, при которой подчиненные осуществляют коммуникации друг с другом через своего начальника. «Колесо» позволяет начать действовать быстрее. Информация из центра одновременно посылается во все точки. Здесь всегда ясно, кто несет ответственность, достигается больше порядка.

Это наиболее устойчивый тип сети, в ней трудно образовать неформальный канал. Однако «колесо» сильно зависит  от личностных характеристик лидера (центра). Может возникнуть информационная перегрузка центра. Возможна фильтрация информации центром.

«Цепочка» — линейная связь. Поток  информации идет по прямой от А к  Б, В, Г, Д и наоборот. «Цепочка»  эффективна при выполнении повторяющихся, стандартных, рутинных операций, но плохо  подходит для работы в постоянно изменяющихся условиях.

«Шпора» или «Игрек (Y)» аналогичны «колесу», но включают три уровня, пункт  А старше всех. Он несет ответственность  за всю организацию, его контрольные  функции (подлинная власть) в большей  степени зависит от действий Б  в его промежуточной позиции. Б — центр реальной власти в «шпоре». Этой властью можно пользоваться как в интересах А, так и в собственных интересах Б, возможно, и в интересах В, Г, Д. «Шпора» используется для снижения информационной перегрузки центра, отмеченной в «колесе», при этом следует тщательно продумать работу В. Централизованные сети типа «шпора» и «Y» эффективны при решении простых проблем.

«Вертушка» используются в ситуациях, когда группы осуществляют коммуникации по кругу. Здесь возможен обмен мнениями, хотя есть опасность искажения информации при ее интерпретации.

«Круг» — коммуникации осуществляются между людьми, расположенными рядом  друг с другом. В «круге» более  благоприятный климат, он менее устойчив, чем «колесо».

«Всеканальные» сети — полностью  децентрализованные сети. В них формальное лидерство разделено или полностью отсутствует. Человека (лидера), контролирующего работу сети, в этой схеме нет.

Этот тип сети используется, когда  необходимо участие всех сотрудников  в решении сложных проблем. Здесь  каждый при желании имеет возможность высказать свое мнение. В этой сети больше энтузиазма, деловой активности, творческой работы сотрудников. Она быстрее поддается совершенствованию. В ней воспитываются лидеры, обеспечивается равноправный доступ ко всей информации. Достоверность и надежность информации высока, ее контроль более тщательный может осуществляться из нескольких точек, доступна проверка информации.

К основным недостаткам всеканальной сети можно отнести опасность  группового единомыслия, неадекватность оценки трудностей (в группе — и «море по колено»), возникает угроза нарушения стабильности и порядка, появляется опасность необъективного подхода к выбору лидера.

Во вторичных сетях типа «тент», «палатка», «дом» позиции Б и  В, Г и Д находятся на одних  организационных уровнях. Стрелки показывают направление силовых линий, информация идет в обоих направлениях.

«Тент» — здесь две разные силовые линии идут от руководителя А, который организует и обрабатывает информацию. Это очень сильная  и устойчивая сеть при условии четко определенной власти и ответственности. Здесь возникает минимум неофициальных взаимодействий.

«Палатка» образуется, когда руководитель в позиции А («босс») решает, что  его старшим подчиненным Б  и В выгоднее вместе заняться общими делами, прежде чем передавать их наверх. Верхние позиции А, Б, В образуют замкнутую сеть — небольшой круг, с каналом между Б и В.

«Палатка» может быть очень эффективной  и действенной при условии  четкого определения прав и обязанностей Б и В. В противном случае возникает  широкая область неопределенности или потенциальных разногласий, требуется постоянное вмешательство; пункта А производительность сети снижается.

«Дом» получается, когда возникает  новый официальный канал Е-Д, это  полностью замкнутая система. Возможна связь каждого пункта с другими точками по нескольким каналам.

Здесь три круга коммуникаций: большой, объединяющий всех членов сети и два  малых — А, Б, В и Б, В, Г и  Д.

С организационной точки зрения «дом» — самая уязвимая из всех информационных сетей из-за множества официальных каналов, по которым от одного пункта к другому передается информация.

Рассматривая групповые процессы и их эффективность, важно определить, какой вклад вносит каждый из членов группы в выполнение стоящих перед  ней задач. Об этом дает представление анализ коммуникаций в группе.

 

(30) Процесс принятия  решения.

В процессе принятия решения менеджеру  необходимо дать ответы на следующие  вопросы: "Что делать? Как делать? Кому поручить работу? Каковы сроки  ее исполнения? Для кого делать? Где  делать? Что это даст?"

Процесс принятия решений сложен и  многосторонен. Он включает целый ряд  стадий и операций. Вопросы о том, сколько и какие стадии должен пройти процесс принятия решений, каково конкретное содержание каждой из них, спорные, и решаются менеджерами по-разному. Это зависит от квалификации руководителя, ситуации, стиля руководства и культуры организации. Важно, чтобы каждый менеджер понимал сильные стороны и ограничения каждого подхода и процедуры принятия решения и с учетом ситуации и собственного стиля управления умел выбрать лучший вариант.

Классический подход к принятию управленческого решения состоит  в соблюдении определенной процедуры  и выполнении обязательных действий.

Определение проблемы. У истоков любого решения находится проблемная ситуация, требующая своего разрешения. Задача менеджера на этом этапе состоит в анализе проблемной ситуации, т.е. в определении симптома «болезни», изучении положения дел и целей, предварительной формулировке критериев решения. Таким образом, процесс определения проблемы состоит в ее обнаружении и оценке.

Обнаружение проблемы — осознание того, что возникло отклонение от первоначально установленных планов.

Источники, из которых менеджер может  узнать о существовании проблемы, включают в себя его личный обзор  и анализ информации, общественное мнение и т.д. Мнение других менеджеров и подчиненных тоже является важным источником при обнаружении проблемы.

Оценка проблемы — установление ее масштабов и природы тогда, когда проблема обнаружена. Определение масштаба проблемы не есть нахождение ее причины и источника. Речь идет лишь об оценке средств для ее решения и степени ее серьезности.

Выявление ограничений и определение  альтернатив. Причиной возникновения проблемы могут быть находящиеся вне организации силы (внешняя среда), которые менеджер не может изменить. Ограничения такого рода сужают возможности принятия оптимальных решений, поэтому необходимо определить их источник и суть и наметить возможные альтернативы, т.е. нужно выделить все возможные действия, устраняющие причины появления этой проблемы.

Принятие решения. На этой стадии разрабатываются альтернативные решения, дается их оценка и отбирается альтернатива с наиболее благоприятными общими последствиями.

Реализация решения. Процесс не заканчивается выбором альтернативы. На стадии реализации принимаются меры по конкретизации решения и доведению его до исполнителей, т.е. ценность решения состоит в том, что оно осуществлено (реализовано).

Контроль за исполнением решения. В процессе контроля выявляются отклонения и вносятся поправки, помогающие реализовать решение полностью. С помощью контроля устанавливается своего рода обратная связь между управляющей и управляемой системами.

 

(31) Основные подходы к принятию управленческих решений.

В управленческой практике к принятию решений сложились два основных подхода: индивидуальный и групповой.

В рамках индивидуального подхода  наибольшую значимость приобретает  централизация принятия решений. Имеется  в виду тот факт, что большая  часть решений в организации  принимается в высшем звене управления и, как правило, одним или небольшой группой менеджеров, т.е. при централизованном подходе акцент стараются делать на то, чтобы решения принимались высшим звеном управления.

При групповом подходе к принятию решения менеджер любого управленческого уровня привлекает служащих. В этом случае менеджер высшего уровня управления, ответственный за принятие данного решения, делегирует полномочия (передает ответственность по принятию решения) на самый низкий управленческий уровень. Этот подход предохраняет главных менеджеров от возможности увязнуть в решении мелких ежедневных проблем. Главное преимущество данного подхода состоит в том, что ответственность и власть передаются людям из более низких уровней управления. Разрешение рабочим участвовать в принятии решения напрямую затрагивает их интересы, что увеличивает эффективность принятого решения.

При рассмотрении процессов принятия решений следует учитывать два  момента:

- принимать решения, как правило,  сравнительно легко, но принять  хорошее решение трудно;

- принятие решения — это психологический  процесс, поэтому неудивительно,  что способы, используемые для  этого руководителем, варьируются  от спонтанных до глубокологических.  Отсюда можно утверждать, что  процесс принятия решений имеет  интуитивный, основанный на суждениях, и рациональный характер.

Интуитивные решения — это выбор, сделанный только на основе ощущения того, что он правилен. Решения, основанные на суждениях, — это выбор, обусловленный  знаниями или накопленным опытом.

Рациональное решение отличается от других тем, что оно не зависит от прошлого опыта. Оно обосновывается с помощью объективного аналитического процесса.

 

(32) Основные требования  к управленческим решениям.

1. Соответствие действующему законодательству  и уставным документам предприятия 

2. Достижение своевременности (нельзя  спешить или запаздывать).  

3.Наличие четкой целевой направленности  и адресности (исполнителям должно  быть ясно, на что направлено  разрабатываемое решение и какие  средства будут использоваться). 

4. Отсутствие в тексте противоречивостей решения самому себе или ранее реализованным. 

5.Возможность организационной  выполнимости. 

6.Наличие параметров для внешнего  или внутреннего контроля его  выполнения.

7.Учет возможных отрицательных последствий при реализации решений в экономической, социальной, экологической и других областях. 

Заключение внешних экспертов

8. Наличие у руководителей соответствующих  полномочий (прав и ответственности)  для реализации управленческих  решений. 

9. Наличие возможности обоснованного  положительного результата.

 

(33) Индивидуальные стили принятия управленческих решений.

Личность, как капля в море, отражается в собственном решении. В этом смысле определенный интерес представляет личностный профиль управленческого  решения, т.е. та совокупность индивидуальных особенностей руководителя, которую несут с собой их решения к исполнителям. 
В науке выделены следующие разновидности личностных профилей решений: 
Решения уравновешенного типа свойственны людям, которые приступают к проблеме с уже сформулированной исходной идеей, возникшей в результате предварительного анализа условий и требований задачи. Уравновешенность проявляется в том, что выдвижение гипотез и их проверка одинаково привлекают внимание человека. Подобная тактика принятия решений наиболее продуктивна. 
Импульсивные решения характерны для людей, у которых процесс построения гипотез резко преобладает над действиями по их проверке и уточнению. Такой человек относительно легко генерирует идеи, но мало заботится об их оценке. Это приводит к тому, что процесс принятия решений проходит скачкообразно, минуя этап обоснования и проверки. В практической работе импульсивность решений может привести к тому, что руководитель будет стремиться внедрить в жизнь решения, которые недостаточно осмыслены и обоснованы. 
Инертные решения — результат очень неуверенного и осторожного поиска. После появления исходной гипотезы ее уточнение идет крайне медленно. Оценки сверхкритичны, каждый свой шаг человек проверяет неоднократно. Это ведет к растягиванию процесса принятия решений во времени. 
Рискованные решения напоминают импульсивные, но отличаются от них некоторыми особенностями индивидуальной тактики. Если импульсивные решения перескакивают через этап обоснования гипотезы, то рискованные все же его не обходят, но к оценке человек приходит лишь после того, как обнаружена какая-то несообразность. В конечном итоге, хотя и с опозданием, элементы построения гипотез и их проверки уравновешиваются. 
Решения осторожного типа характеризуются особой тщательностью оценки гипотез, критичностью. Человек, прежде чем прийти к какому-либо выводу, совершает множество разнообразных подготовительных действий. Решениям осторожного типа присуща упреждающая оценка. Осторожные люди более чувствительны к отрицательным последствиям своих действий, чем к положительным. Их больше пугают ошибки, чем радуют успехи. Поэтому тактическая линия осторожных — избежать ошибок. Для импульсивных, например, характерна противоположная тактическая линия: они ориентируются на успех и менее чувствительны к неудачам.