Шпаргалка по дисциплине "Менеджмент"

• визначення чітких стратегічних цілей;
• залучення до процесу визначення цілей усіх працівників;
• оцінка ефективності на підставі отриманих результатів.

До провідних представників емпіричної школи відносяться також А. Слоун, Р. Девіс, Е. Плоумен, А. Чандлер, Л. Ньюмен, Д. Міллер та інші вчені, в яких широкі теоретичні дослідження поєднані з практичною діяльністю.

Школа соціальних систем (з 1970р.)

Засновниками школи стали Ч. Барнард, Д. Марч, Г. Саймон та І. Ан Сорф. Вони сформулювали ідею про те, що будь-яка організація як відкрита складна система має тенденцію пристосовуватись до досить складного зовнішнього середовища, і головні причини того, що відбувається в системі, треба шукати поза нею. Запропонований ними системний підхід до управління дає змогу уникнути ситуацій, коли рішення в одній сфері переростає в проблему для іншої.

«Нова школа»

Зазначена школа управління, або якісна школа (з 1960р.) характеризується прагненям впровадити в науку управління методи і апарат точних наук таких як кібернетика і теорія дослідження операцій. Представниками цієї школи були Р. Акофф, Л. Берталанфі, С. Бір, Р. Люс та ін

5. Характеристика внутрішнього середовища організації.

Згідно із системним підходом до управління кожна організація — це відкрита система, цілісність і життєздатність якої забезпечується завдяки елементам, з яких вона формується. Сукупність цих елементів становить внутрішнє середовище організації. Його проектування і створення відбувається з огляду на специфіку діяльності організації, кола споживачів, ринкової кон'юнктури, умов господарювання тощо. Система менеджменту при формуванні внутрішнього середовища організації має забезпечити відповідність характеристик його найважливіших складових умовам зовнішнього середовища, в яких організація функціонує. 
 
Складові внутрішнього середовища організації 
 
Внутрішнє середовище організації формується керівниками відповідно до їх уявлень про те, які саме елементи забезпечать її ефективне функціонування і розвиток. Цим зумовлене існування різних підходів до структурування внутрішнього середовища організацій. Найчастіше в ньому виділяють п'ять складових: цілі, структура, технологія, завдання і персонал, який виконує ці завдання з допомогою відповідної технології. А, наприклад, директор Центру управління і організаційних змін (США), Річард Дафт описує внутрішнє середовище як сукупність організаційної структури, технології виробництва з усією матеріально-технічною базою та корпоративної культури, яка, на його думку, найбільшою мірою формує конкурентні переваги фірми. Деякі представники сучасної російської школи управління вважають, що внутрішнє середовище — це структура організації, її ресурси та культура; інші до внутрішнього середовища відносять структуру, рівень розподілу праці та організаційні комунікації, а також кадровий склад організації, трудові й технологічні процеси, що використовують для перетворення ресурсів на необхідний суспільству продукт. 
Вона забезпечує свою життєздатність перетворенням ресурсів, які отримує із зовнішнього середовища, на готовий продукт (вироби, послуги, ідеї) для суб'єктів зовнішнього середовища. Проектує процес перетворення ресурсів на готовий продукт і забезпечує його функціонування система менеджменту, яка зорієнтована на виконання таких ключових завдань: 
визначення цілей організації; формування під обрані цілі організаційної структури, що уможливить ефективну взаємодію всіх членів організації згідно з тими функціями, які вони виконуватимуть; залучення у процес перетворення тієї технології, яка гарантуватиме оптимальне співвідношення витрат ресурсів і результату; підбір персоналу і створення для нього дієвих мотиваційних преференцій (переваг), які б поєднували прагнення людей досягати власних цілей з необхідністю працювати з належною віддачею задля досягнення мети організації. 
Незалежно від сфери діяльності, складу і структури зовнішнього середовища, ці завдання є обов'язковими для керуючої системи будь-якої організації, оскільки їх вирішення формує її внутрішнє середовище. 
Звідси, основними елементами внутрішнього середовища є:цілі організації — формуються з урахуваннями ринкової кон'юнктури на основі наявних та потенцій них можливостей організації; 
структура організації — формується під обрані цілі в такий спосіб, щоб забезпечити необхідний рівень гнучкості й мобільності організаційних дій; система технологій — спрямована на забезпечення конкурентоспроможності продукції за технічними й економічними параметрами; персонал (людські ресурси) — добирають з урахуванням кваліфікаційних характеристик і узгодженості мотивацій індивідів з цілями організації, здатності їх до саморозвитку; організаційна культура — має своїм завданням ідентифікацію індивідуальних та організаційних цілей та їх узгодження. 
Отже, внутрішнє середовище організації — це складна система елементів і зв'язків між ними, що є об'єктом контролювання та регулювання керівництвом.

6. Основоположні та сучасні принципи менеджменту.

Загальні принципи менеджменту мають відповідати таким вимогам: визначати загальні положення, властиві організаціям різних типів і видів; відповідати законам розвитку природи, суспільства і бізнесу; об'єктивно відображати сутність явищ і реальних процесів управління організацією; бути визнаними суспільством. Основоположний принцип менеджменту — забезпечення прибутковості бізнесу, процвітання підприємництва і максимум добробуту персоналу фірми. Як відомо, принципи раціонального управління вперше було сформульовано основоположниками наукового менеджменту — Ф. Тейлором, Г. Емерсоном, А. Файолем. 
 
Центром вчення Ф. Тейлора стали чотири принципи управління індивідуальною працею працівників: науковий підхід до виконання кожного елемента роботи; науковий підхід до добору, навчання і тренування працівника; кооперація з працівниками; розподіл відповідальності за результати роботи між менеджерами і працівниками. Головні принципи менеджменту, розроблені школою наукового менеджменту і класичною адміністративною школою, подано в табл. 9. 
 
 
 
Ці принципи і сьогодні не втратили своєї актуальності. Завдання менеджера — знайти їм розумне застосування, а головне — правильно співвіднести між собою, розглядаючи їх як цілісну систему. 
 
Зазначимо, що Г. Емерсон одним із перших увів ряд фундаментальних положень менеджменту, наприклад: підлеглий існує для того, щоб розширювати і продовжувати особистість начальника; керівник, управлінець існує тільки для того, щоб зробити продуктивною роботу підлеглого; компетентні фахівці повинні формулювати основні справи, навчати всіх і кожного їхнього застосування і постійно стежити за всіма порушеннями; кожний вищий щабель управління існує не для задоволення тих, хто стоїть вище, а для обслуговування тих, хто працює нижче; кожна операція на підприємстві має бути обслуговувана всіма знаннями й уміннями, які тільки є у світі. 
 
До сучасних принципів менеджменту можна віднести такі: пріоритет споживача, надійне обслуговування, швидкість і зручність; висока якість; доступні ціни; опора на загальнолюдські цінності; моральність; допомога іншим підприємцям у досягненні успіху; високі стандарти діяльності; орієнтація на перспективу розвитку, розширення сфери бізнесу, підприємництва, підвищення стандартів діяльності; орієнтація на кінцеві результати діяльності; прагнення до нововведень; збереження духу новаторства, незважаючи на лідерство в даний момент; усвідомлена відповідальність за результати справи фірми; уміння викликати і підтримати ентузіазм персоналу фірми; розвиток усього кращого в людях, їхніх умінь, творчих здібностей, бажання працювати оригінально, професійно, ефективно, самостійно; розв'язання нових проблем новими методами; опора на об'єктивні закони і реальність ринкових ситуацій; наслідування лідерів; орієнтація на ясне і чітке бачення інтересів індивідуального споживання; використання конкуренції, тому що монополія — ворог високої продуктивності; чіткий, ясний і короткий виклад думок, суджень і аргументів; вчинки рішучі, але виважені, що враховують близькі й віддалені наслідки; виправлення помилок; концентрація своєї діяльності на пріоритетних програмах; вироблення реалістичних, простих, чітких критеріїв і показників оцінки своєї діяльності, регулярне звіряння з ними ділового процесу, коригування своєї стратегії, тактики, дій; відчуття себе членом команди-переможниці. Успіх забезпечують професійні знання, досвід і вміння робити конкретні справи; розширення і поглиблення зв'язків фірми із зовнішнім оточенням. Чим більше зв'язків, тим більше гармонії, узгодженості, продуктивності в діях менеджера. 
 
До характерних принципів менеджменту належать такі: децентралізація управління фірмою з метою забезпечення тісного співробітництва органічно взаємодіючих структурних елементів, наділених широкою самостійністю; зростання чисельності працівників, що залучаються до вироблення управлінських рішень; ототожнення працівників із фірмою, її інтересами і принципами, кожний працівник — це "людина фірми"; підвищення готовності кожного до інновацій, динамічного оновлення продукції; постійне навчання персоналу в процесі діяльності підприємства; постійний пошук альтернативних варіантів діяльності фірми; використання нестандартних режимів роботи персоналу з гнучкими параметрами; застосування нових способів стимулювання праці й новаторства, орієнтованих на індивідуальні, групові, соціальні потреби; здійснення програм довгострокового професійного, посадового розвитку ключових груп працівників, включно з плануванням кар'єри та ін.; активне формування нового мислення персоналу з орієнтацією на динамічні, швидкі зміни в характері й масштабах діяльності фірм; підприємницький стиль роботи, здатний вчасно помітити зміни в тенденціях розвитку ринку; активне використання ідей удосконалення продукції, робіт і послуг фірм-споживачів; опора на систему гнучкого лідерства серед персоналу й особисті контакти працівників з навколишнім середовищем фірми; підкреслена й підкріплена практичними діями постійна і цілеспрямована підтримка індивідуальної ініціативи працівників фірми й організацій, що з нею співробітничають; відхід від команд, директив, розпоряджень і перехід до корпоративної організаційної культури менеджменту, що базується на єдності інтересів, загальнолюдських цінностях і цілях діяльності фірм, партнерстві, співробітництві, взаємній вигоді, взаємодії, а не на владі та підпорядкуванні; підвищення ролі неформальної організації і створення атмосфери загальної залученості персоналу до справ фірми, заснованої на спільності корпоративних та індивідуальних інтересів; опора на природні інтереси персоналу фірми; співробітництво, новаторство творчої природи людини, визнання її обдарувань, зацікавленість у постійному зростанні благополуччя; створення спеціальних підрозділів, що здійснюють вироблення загальних цінностей корпорації; гармонійна взаємодія формальної і неформальної організації, коли головна роль приділяється першій, а існування другої лише мається на увазі; орієнтація діяльності фірми на загальнолюдські інтереси. Принципи управлінської діяльності виступають фундаментом функціонування підприємства.

7. Поняття розподілу праці в менеджменті.

Одним із факторів підвищення результативності менеджменту є розподіл праці працівників апарату управління, тобто їх спеціалізація або розмежування повноважень, прав і відповідальності. 
В економічній літературі праця управлінського персоналу поділяється на три основні види: функціональний, структурний і професійно-кваліфікаційний. 
Функціональний розподіл праці працівників апарату управління грунтується на формуванні груп працівників управління, які виконують подібні функції менеджменту. 
Структурний розподіл праці працівників апарату управління відбувається у двох напрямах: горизонтальному та вертикальному. Горизонтальний розподіл праці працівників апарату управління відбувається відповідно до призначення підрозділів організації. Вертикальний – для координації праці управлінського персоналу в групах та підрозділах і організації в цілому. 
У результаті вертикального розподілу праці управлінського персоналу утворюються декілька рівнів управління. Для невеликих за кількістю працюючих організацій характерним є утворення двох рівнів, але у більшості випадків присутня трьохрівнева структура управління, зокрема, вищий, середній і низовий.  
До вищих рівнів управління належать менеджери, їх заступники, інші працівники апарату управління, які організовують загальне стратегічне керівництво організацією. 
Від менеджерів вищого рівня вимагається, перш за все, вміти передбачати перспективу розвитку організації, визначати головні цілі, стратегію і тактику. Для виконання цього необхідні певні знання та досвід у підборі та розстановці кадрів, також розуміння особливостей технологічних процесів. 
Управлінці середнього рівня відповідають за певні технологічні процеси, які відбуваються у структурних підрозділах організації, що теж мають свої підрозділи. 
Менеджери середнього рівня повинні мати знання, уміння, досвід у справах міжособових відносин та організації тегнологічних процесів. 
Менеджери низового рівня відповідають за технологічні процеси у пілрозділах, до складу яких входять працівники фізичної або розумової праці. 
Від менеджерів низового рівня вимагається знання та навички організації щоденного трудового процесу. 
Професійно-кваліфікаційний розподіл праці працівників апарату управління відображає складність виконуваних управлінських робіт за такими категоріями, як керівники, спеціалісти та службовці.  
Керівники – менеджери, у яких головним завданням є прийняття управлінських рішень та їх практичне виконання. 
Спеціалісти – управлінський персонал, який розробляє проекти майбутніх управлінських рішень. 
Службовці – працівники апарату управління, які забезпечують управлінською інформацією весь процес управління.

8. Характеристика зовнішнього середовища організації.

Кожна організація є відкритою системою, яка перебуває у постійній взаємодії із зовнішнім середовищем. Зовнішнє середовище — сукупність господарських суб'єктів, економічних, суспільних і природних умов, національних та міждержавних інституційних структур та інших зовнішніх щодо підприємства умов і чинників. Залежно від характеру впливу зовнішнє середовище поділяють на середовище прямої (мікросередовище) та непрямої (макросередовище) дії. Зовнішнє середовище є складним, мінливим, взаємозалежним і, як правило, невизначеним: Складність — велика кількість факторів, на які організація мусить реагувати, а також рівень варіативності кожного з них. Складнішою є робота тієї організації, на яку впливає більше факторів. Мінливість — швидкість зміни оточення організації. У деяких з них зовнішнє середовище дуже рухливе (комп'ютерні технології, електронна, хімічна, фармацевтична промисловість, біотехнології). Менш рухливе воно у підприємств харчової, деревообробної промисловості тощо. Крім того, в межах одного підприємства більш рухливим є середовище для одних підрозділів, зокрема, науково-дослідних, маркетингових відділів, і менш рухливим — для інших, наприклад, виробничих. Взаємозалежність факторів (зміна одного фактора спричиняє зміни інших).

Невизначеність — необмежена кількість інформації про зовнішнє середовище і ймовірність її недостовірності. Організації, прагнучи знизити рівень невизначеності зовнішнього середовища, можуть застосовувати дві стратегії — пристосуватись до змін або впливати на середовище з метою зробити його сприятливішим для свого функціонування. Перша стратегія реалізується через створення гнучких організаційних структур із високим рівнем децентралізації влади. Керівники таких організацій повинні вміло використовувати сучасний інструментарій для прогнозування змін, володіти ринковою інтуїцією. Друга стратегія, як правило, доступна лише великим фірмам або таким, які об'єднуються з метою розширення своїх можливостей. Для впливу на зовнішнє середовище вони можуть використовувати потужну рекламу та засоби PR, політичну діяльність для лобіювання своїх інтересів, входження у торговельні асоціації. Вразливість малого бізнесу зумовлена саме тим, що серед підприємців-початківців мало хто досконало володіє мистецтвом передбачувати зміни у зовнішньому середовищі, а змінювати його на свою користь їм не під силу.

Динамічність зовнішнього середовища, його видозмінюваність, відсутність необхідного обсягу достовірної інформації перешкоджають урахуванню всіх можливих наслідків впливу на діяльність підприємства. Зважаючи на це, керівники підприємств мають обмежувати спектр зовнішніх чинників, віддавати перевагу тим, які найістотніше впливають на результати діяльності.

     9 Сутність планування як функції менеджменту.

планування є відправною ланкою в циклі управління. Воно визначає цілі організації і способи ї: досягнення, тобто відображає рівень осмисленості діяльності організації. 
 
Планування — вид управлінської діяльності, спрямований на визначення цілей і майбутнього стану організації, а також ресурсів, необхідних для їх досягнення. 
 
На основі розробленої системи планів здійснюється організація робіт, мотивація задіяного для їх виконання персоналу, контроль результатів та їх оцінка з точки зору досягнення планових показників. Але планування — не одноразова дія, а безперервний процес, зумовлений реакцією організації на зміни зовнішнього середовища, визначенням нових або уточненням старих цілей, що потребує внесення у плани корективів. Працівники, які беруть участь у процесі планування, не просто виконують належні функції, а діють творчо і здатні до змін характеру дій, якщо того вимагають обставини. 
 
Діяльність із планування на підприємстві зображено на рис. 3.1. 
 
Характер і зміст планової діяльності в організації визначають принципи планування, дотримання яких сприяє ефективності роботи фірми. А. Файоль виділив 4 основних принципи планування: єдність, безперервність, гнучкість, точність. Значно пізніше американський учений Р. Акофф обґрунтував ще один ключовий принцип планування — принцип участі.

10. Організація – це функція управління, в межах якої здійснюється розподіл

робіт між окремими працівниками (їх групами) та узгодження їх

діяльності. Реалізація функції організації здійснюється в процесі

організаційної діяльності.

Організаційна діяльність – це процес, за допомогою якого керівник усуває

невизначеність та конфлікти між людьми щодо роботи або повноважень і

створює середовище, придатне для їх спільної діяльності.

Основні елементи організаційного процесу (організаційної діяльності):

а) поділ праці - поділ загальної роботи на окремі складові частини,

достатні для виконання окремим працівником відповідно до його

кваліфікації та здібностей;

б) департаменталізація - групування робіт та видів діяльності у певні

блоки (підрозділи: групи, відділи, сектори, цехи, виробництва тощо);

в) делегування повноважень - підпорядкування кожного такого підрозділу

керівникові, який отримує необхідні повноваження;

г) встановлення діапазону контролю - визначення кількості працівників,