Шпараглка по "Менеджменту"

 

16. Системный подход в менеджменте.

В 60 годы возник новый подход – системный анализ.  Система – совокупность взаимодействующих элементов составляющих целостное образование с новым свойством. Это свойство иногда называют эмерджентностью.  Система управления – это совокупность элементов,  объединенных информационными связями и процессами направленные на достижение некоторых целей. Следовательно, система создается для достижения целей. Любое исследование основывается анализе и синтезе изучаемых явлений и процессов, которые всегда можно представит системой. Главные характеристики любых систем это состав, структура и функции элементов и самой системы. Задачи выявления элементов или частей системы, их структуры – это задача анализа, а определение модели и оптимальных параметров функционирования системы – это задачи синтеза.  Американские ученые доказали, что в любом деле нужна система, и появилась теория систем. Менеджмент как наука базируется на системном мышлении. Система - это множество элементов, находящихся в определенных отношениях и связях друг с другом и образующих целостность. Системная концепция позволяет более глубоко изучить характеристики изучаемого объекта и процессы его функционирования. Системный подход представляет собой одну из форм методологии исследования, проектирования и конструирования объектов как систем. Системный подход позволяет органически соединить задачи анализа и синтеза. Его можно рассматривать как принципиальную позицию лица принимающего решение или предъявляющего некоторые требования , соблюдение которых позволит эффективно исследовать систему, а для системы управления ещ5е и разработать оптимальный алгоритм  функционирования. Системный анализ можно рассматривать методологию исследования систем применение которых, позволяет выполнить требования системного подхода. Основы системного анализа составляет построение моделей. В зависимости от уровня управления требуются различные математические модели. Наиболее простые представляют собой аналитические зависимости между результатами деятельности и затратами ресурсов. Они получили название произ-х функций. Следующие по сложности – балансовые модели связывающие кол-но ресурсы и общую загрузку. Ведение некоторого критерия и условий превращает балансовую модель в линейную, которую оптимизируют методами линейного программирования. Признаками любой системы являются: 1.Наличие цели функционирования 2.Многоуровневость. 3.Наличие строго определенных характеристик (вход системы, выход системы, процесс функционирования 4.Упорядоченность системы, которая определяется технологией функционирования любой системы. Любая организация как объект управления менеджмента является системой и состоит как правило из двух подсистем: 1.Основное производство. Это объект управления. 2.Система управления организацией. Субъект управления. Они в свою очередь являются тоже системами. На входе любой производственной системы имеются ресурсы. На выходе – продукт или услуга. При поступлении на рынок они становятся товаром. Внутри находится производственно-технологический процесс. Система управления получает информацию с выхода производства и формирует управляющее воздействие на входе объекта управления. Внутри- технология подготовки и принятия управленческих решений. Ресурсами являются: 1.Методики и стандарты 2.Информация 3.Программное обеспечение 4.Техника 5.Организационное обеспечение 6.Кадровое обеспечение

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

17. Понятие стратегич мен-та. Упр-е портфельной стратегией.

Стратегический менеджмент – рассматривает большой круг вопросов, связанных с проблемами управления компанией на стратегическом уровне. В менеджменте понятие стратегии пришло из военной сферы. Первоначально оно означало проведение в жизнь определенной политики и использование для этого всех возможных средств. С точки зрения менеджмента – это ориентация на решение долгосрочных задач, разработку долгосрочных планов, и под стратегией понималось в основном управление ресурсами и большими массами товаров. В 80-е годы западные страны вступили в эпоху избыточного предложения, и это определенным образом повлияло на стратегический менеджмент. Одной из главных особенностей товаров была их новизна, отличие от товаров конкурентов. На стратегический менеджмент так же оказал влияние и возврат к традиционным качествам предпринимателей. Эти люди должны быть способны правильно определять потребности на микрорынках, ставить и решать деловые задачи, проявлять решимость и энергию в решении этих задач и уметь действовать в условиях жесткой экономии ресурсов. Т.о., возникла потребность объединять практику с опытом, аналитические методы  заменять более эффективными, применимыми к конкретным ситуациям. В этих условиях проблемы управления предприятия приобретают совершено другой характер, проявляется стратегия/, направленная на создание конкурентных преимуществ, а общая стратегия распадается на несколько видов: портфельную, деловую, функциональную. Появляется и несколько уровней управления этими видами стратегий. Стратегия в управлении – это масштабные, не ограниченные рамками временные прогнозы в отношении совершенствования конкурентной позиции, выбора рынка, видов продукции и путей достижения поставленных целей. Стратегия – генеральная программа действий предприятия, установленные приоритеты проблем, ресурсов и последовательность шагов для обеспечения осуществления миссии и достижения стратегических целей предприятия. Стратегическое планирование – это процесс формулирования миссии и целей организации, выбор специфических стратегий для ресурсов и их распределения, с целью обеспечения эффективной работы предприятия в будущем. Существует 2 понятия характеризующие процесс перспективного планирования: 1.Долгосрочное планирование – осуществляется построением планов от прошлого к будущему с перенесением всех прошлых закономерностей и характеристик на будущее развитие. 2.Стратегическое планирование – его отличительным принципом является построение планов от будущего к настоящему. Портфельная стратегия – высший уровень стратегии. Управление портфельной стратегией – это управление всеми предприятиями и организациями входящими в корпорацию с помощью ценных бумаг. Для портфельной стратегии, важное значение имеют пути образования портфелей. Портфели могут быть 2 типов: синергетические и дивесификационные Пути образования синергетических портфелей: 1.Покупка новых предприятий; 2.Укрепление имеющихся в составе портфеля предприятий. 3.Продажа компаний, которыми могут лучше управлять другие компании т.д. Пути образования диверсифицированных портфелей: 1.Сама динамика развития бизнеса способствует отпочкованию от материнских компаний фирм, специализирующихся в иной сфере деятельности. 2.Большая степень самостоятельности отдельных компаний в рамках корпораций или холдинга. В общем виде портфельная стратегия предполагает: 1.Покупку новых компаний 2.Укрепление и расширение имеющихся в составе корпорации 3.Ликвидацию нежелательных компаний 4.Размещение и контроль финансовых ресурсов и т.д.

 

18. Типы организационных структур и их характеристика.

Организационная структура Группа - два или более человек, взаимодействующих друг с другом таким образом, что каждый из них одновременно оказывает влияние на других и сам испытывает влияние остальных. Группа становится организацией при условии: Наличия по крайней мере одной цели (т.е. желаемого конечного состояния или результата), которую принимают как общую все члены данной группы; Наличия членов группы, которые намеренно работают вместе, чтобы достичь значимой для   всех цели. Организация – группа людей объединившихся для достижения единых и конкретных целей;Организационная структура - логические взаимоотношения уровней управления и функциональных областей (подразделений), построенные в такой форме, которая позволяет наиболее эффективно достигать целей организации. Типы организационных структур 1)Линейная структураПри линейной структуре управления руководители низших ступеней непосредственно подчиняются одному руководителю более высокого уровня управления и связаны с вышестоящей системой только через него.+ наилучшая реализация принципа единоначалия;- высокие требования к руководителю, отсутствие гибкости и адаптивности;2)Функциональная структурапостроена на принципах полноправного распорядительства, т.е. каждый руководитель имеет право давать указания по вопросам, входящим в его компетенцию.+   ликвидация дублирования в решении задач управления отдельными службами, создание условий для специализации подразделений;- отсутствие единого интегрирующего и контролирующего органа Исполнители в структурных подразделениях 3)Линейно - функциональная структурасочетает в себе преимущества линейных и функциональных структур. В данной форме линейные руководители сохранили за собой право отдавать распоряжения и принимать решения при участии и помощи функциональных руководителей.+ решения взвешенные, не требуется высокой квалификации линейного руководителя;- отсутствие динамичности и гибкости из-за необходимости согласования решений. 4)Матричная структураГлавным ее принципом является широкая сеть горизонтальных связей, многочисленные пересечения которых с вертикалью образуются в результате взаимодействия руководителей проектов с руководителями структурных подразделений.+ преодоление организационных барьеров, без помехи развитию функциональной специализации;- сложность внедрения, возможность коллизий. 5)Матрично-штабная структура сочетает в себе элементы всех ранее описанных структур. Отличительной чертой является обеспечение согласованности на среднем уровне ( т.е.) на уровне руководителей проектов

Сравнительная характеристика: 1.Принцип единоначалия: А)Линейная – соблюдается в наибольшей степени. Б)Лиин-но-функ-я – соблюдается. В)Матричная – соблюдается не полностью. 2.Квалификационные требования к руководителю: А)Линейная –самые высокие. Б)Лиин-но-функ-я – менее высокие. В)Матричная – менее высокие, чем в л-ф. 3.Число уровней в иерархии: А)Линейная – самое высокое. Б)Лиин-но-функ-я – высокое. В)Матричная – менее высокое, чем в л-ф 4.Функциональная направленность: А)Линейная – слабая. Б)Лиин-но-функ-я – более разнообразная, чем в линейной. В)Матричная – более разнообразная, чем в л-ф. 5.Адаптивность в связи с изменением цели: А)Линейная – никакой. Б)Лиин-но-функ-я – слабая. В)Матричная – адаптивность допустимая. 6.Специализация: А)Линейная – никакой. Б)Лиин-но-функ-я – Большая, чем в л. В)Матричная – большая. 7.Вертикальные связи: А)Линейная –Сильные. Б)Лиин-но-функ-я – Менее сильные, чем в л. В)Матричная – менее сильные, чем в л-ф. 8.Горизонтальные связи: А)Линейная – весьма слабые. Б)Лиин-но-функ-я – более сильные, чем в л-ф. В)Матричная – сильные. 9.Ориентация на продукт: А)Линейная – никакой. Б)Лиин-но-функ-я – слабая. В)Матричная – сильная

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

19. Орг-ция как сложная, кибернетич система, ее эл-ты и сущ-ть.

В экономике организация является хозяйствующим субъектом, реализующим  собственные интересы посредством  произ-ва и реализация товаров на рынке. Поскольку каждая организация  имеет, как правило, несколько целей, для достижения которых требуются  достижения промежуточных целей, то в организации можно выделить множество систем. Любая организация  характеризуется 3-я элементами: - входом в систему; - процессом преобразования товара в продукт; - выходом из системы  Удаление одного из элементов, или изменение  их свойств разрушает данную систему  или преобразует ее в другую. В  системе управления обязательно  присутствует субъект управления, объединенный с элементами объекта управления информационными связями Все  системы управления являются сложными, их харак-ют след-е свойства: - большое  число элементов - наличие нескольких целей - Несколько уровней и способов достижения целей - несовпадение интересов  групп субъектов - наличие функциональных элементов в условиях неопределенности. Для исследования сложных систем применяют декомпозицию, т.е.разделение системы на части, которые рассматриваются , как самостоятельные объекты. Декомпозиция – анализ системы по различным целям, функциям, способам достижения целей. Организация - это группа людей и необходимых ресурсов, деятельность которых сознательно и целенаправленно координируется для достижения общей цели. Другими словами, организация – это система, решающая конкретные проблемы и связанные с ними задачи. Существуют определенные условия формирования или создания организации: - Наличие по крайней мере 2-х людей, которые считают себя частью организации - Наличие по крайней мере одной цели (миссии), которая группой этих людей   принята как общая - Наличие планов развития организации Основные характеристики организации:  - Наличие цели - Наличие необходимых ресурсов - Взаимосвязь с внешней средой

- Разделение труда - Горизонтальное (связано с основной производственной  деятельностью)      -

- Вертикальное (линия управленцев) - Наличие структуры организации  - Необходимость управления организацией  или наличия системы управления  как   важнейшей подсистемы  организации. Система менеджмента организации: Объект управления – деятельность организации. Деятельность организации – это совокупность технологических процессов, обеспечивающих появление или рождение продукта или услуги. Любое производство начинается и кончается маркетингом. Виды деятельности (объекты подсистем управления): маркетинг, научные исследования и разработки ТПП (технологическая подготовка производства), ОП (основное производство), качество продукции, сбыт готовой продукции, послепродажное и сервисное обслуживание  Подсистемы ресурсного обеспечения: кадровое обеспечение, финансовое обеспечение, материальное, техническое, топливно-энергетическое, информационное, обеспечение безопасности.

 

20. Технология процесса подготовки и принятия управ решений и ее эл-ты.

Управленческое решение - это трудоемкая и ответственная решения основывается на анализе деятельность, от результатов которой зависит развитие предприятия. Разработка решения основывается на анализе сложившейся ситуации, в процессе которого выделяются проблемные области. В данном процессе определяются содержание проблемы, расположение ее во времени и пространстве, ее последствия, степень важности и лица, причастные к ней. Итог анализа - формулировка проблемы и постановка цели, а также выяснение основных причин сложившейся ситуации. После этого разрабатываются критерии, на которые должно опираться решение. На основе анализа ситуации и определения критериев разрабатывается как можно большее количество возможных вариантов решений, из которых составляется база данных. Этот процесс позволяет найти наиболее оптимальное и объективное решение. Под технологией принятия решений следует понимать состав и последовательность процедур, приводящих к решению проблем организации, в комплексе с методами разработки и оптимизации альтернатив. Процесс принятия решений – это циклическая последовательность действий субъекта управления , направленных на разрешение проблем организации и заключающихся в анализе ситуации, генерации альтернатив, принятия решения и организации его выполнения Процесс принятия решений состоит из следующих этапов: 1.Диагностика проблемы . Первый шаг на пути решения проблемы – ее определение , или диагноз. Правильно сформулировать проблему – значит, наполовину решить ее. Проблема – расхождение между желаемым и реальным состояниями управляемого объекта. Определяя решаемую проблему, следует стремиться к тому, чтобы число вновь возникающих при этом было минимальным. 2.Формирование ограничений и критерий принятия решений. Прежде, чем рассматривать возможные варианты решения возникшей проблемы, руководителю необходимо определить показатели, по которым будет произ-ся сравнение альтернатив и выбор наилучшей. Эти показатели принято называть критериями выбора. 3.Определение альтернативы 4.Оценка альтернативы. Разработав возможные варианты решения проблемы, их необходимо оценить, т.е. сравнить достоинства и недостатки каждой альтернативы, и объективно проанализировать вероятные результаты их реализации. 5.Выбор альтернативы.  Выбор альтернативы следует согласовать с непосредственными исполнителями и людьми, напрямую заинтересованными в успешном исходе дела. После выработки и принятия решения оно реализуется. Для этого составляется детальная программа по реализации решений, в которой определяются сроки, средства, источники этих средств, ответственные за выполнение, а также способы контроля. Контроль позволяет отслеживать процесс исполнения и вносить в него коррективы. Для максимизации его эффективности необходима четкая обратная связь между руководящим звеном и исполнителями. Каждое решение представляет собой компромисс, так как изменение ситуации никогда не может быть всесторонне благоприятным. Недостатки принимаемых решений могут быть очень значительными, но с учетом сложившейся ситуации и конечного результата наиболее приемлемыми, поэтому руководитель должен уметь сглаживать их. Методы принятия решений: 1.Метод анализа: - метод сравнения - позволяет оценить работу предприятия. - индексный метод – применяется при изучении сложных явлений. - балансовый метод – предполагает сопоставление взаимосвязанных показателей хоз. деятельности с целью выяснения и измерения их взаимного влияния. - метод цепных подстановок – в получении ряда корректируемых значений в, обобщающего показателя , путем последовательной замены базасных значений. 2.Метод прогнозирования: - метод экстраполяции - по уравнению регрессии