Роль человека в принятии управленческого решения

Таблица 2

Вид психологического барьера	Проявление  психологического барьера
Избирательное восприятие и сужение поля зрения.	Бизнесмены, принимающее  решение, имеют свою систему оценок, установок и ожиданий и часто не замечают то, чего подсознательно не хотят замечать. При этом мышление оперирует не всей информацией, а только той, что проходит через фильтры восприятия.
Недостаточный объем информации	Получив информацию по какому-то вопросу, предприниматель может посчитать  ее исчерпывающей, в то время, как  для оптимального решения проблемы требуется больше данных. Использование  только части информации ведет к  скороспелым и ошибочным выводам, так как при этом исключается  много других альтернатив.
Распыление  внимания на частности в ущерб  целому.	В попытках найти  решение, внимание руководителя может  цепляться к частным вопросам, на которые уходит большая часть  мыслительных усилий, в то время, как  первостепенную важность имеет решение главной задачи.
Ложные  установки	Часто принятию правильного решения мешают ошибочные  установки, ограничивающие широту мышления и гибкость руководителя. К ним  может относиться негативизм, неоправданные  опасения и обобщения, установки долженствования и пр.

 

 

      Практически каждое управленческое решение отражает индивидуаль-ность его инициатора и систему его ценностей. Роль человеческого фактора проявляется в двух аспектах: влияние личностных характеристик на процесс разработки управленческого решения и личностные оценки уже существующего решения.     

К личностным характеристикам относятся: воля, внушаемость, эмоциональность, темперамент, профессионализм, опыт, ответственность, здоровье, характеристики внимания, параметры мышления и пр. В свою очередь для каждого человека характерны следующие основные параметры мышления: глубина, широта, быстрота и гибкость.

         Глубина характеризует аналитический характер мышления человека, поиск им причинно-следственных связей внутри анализируемой ситуации. Человек при этом может абстрагироваться от окружающих элементов.                     

          Широта отражает синтетический характер мышления, при котором человек умеет оценить роль анализируемой ситуации в общем сценарии деятельности. Быстрота определяется временем выполнения задания относительно среднего уровня, принятого в данной компании. Работник может быстрее, чем другие, разобраться в ситуации или разработать эффективное решение. Гибкость обеспечивает своевременный и обоснованный переход на новые методы разработки и реализации управленческое решение.

        Быстрота – определяется временем выполнения задания относительно среднего уровня, принятого в данной компании. Работник может быстрее, чем другие, разобраться в ситуации или разработать эффективное решение. Быстрота мышления позволяет перебирать множество вариантов, что необходимо при эвристических методах подготовки и реализации УР. 
        Гибкость – характеризуется своевременным и обоснованным переходом на новые методы разработки и реализации УР. Гибкость и готовность к компромиссам необходимы при матричном методе подготовки и реализации УР. 
         Важное значение имеет способность личности привлекать и подчинять себе значительные массы людей. Эта власть основана на исключительных качествах личности – мудрости, святости, героизме, доступности для любого человека, особенной внешности, а также достойной и уверенной манере держаться с людьми разного положения в обществе.     

Большое влияние на разработку управленческого  решения оказывают такие качества руководителя, как практицизм, оптимизм и пессимизм. Практицизм руководителя или специалиста связан с большим  опытом работы и отработкой стереотипных подходов к разработке управленческих решений. Например, учитывая необязательность поставщиков, такой руководитель будет заключать резервные договоры на поставку необходимых ресурсов для своей компании. Если какой-то поставщик не поставит товар, то поставит другой. Оптимизм руководителя базируется на завышенной расчетной оценке возможностей персонала, в том числе и своих, самой компании и сотрудничающих с ней клиентов. В любых экономических, финансовых, организационных расчетах и оценках всегда имеется вилка (диапазон) допустимых исходных данных и возможных результатов, т.е. работнику дается право (делегируются полномочия) самому выбирать лучший вариант в заданном диапазоне и отвечать за это решение.     

Оптимизм  должен подкрепляться высоким профессионализмом в управленческой деятельности и технологическими возможностями компании. Руководители-оптимисты полезны для компании. Они увеличивают риски реализации управленческого решения, как в положительную сторону, так и в отрицательную. Они самоотверженно берутся за рискованные, но полезные для компании работы и часто доводят до положительного результата, казалось бы, безнадежные проекты. При этом необходимо решать вопрос о том, как соотносить победы, поражения и стабильность. Руководитель компании должен определить меру оптимизма или соотношение таких руководителей среди других.     

Пессимизм руководителя базируется на заниженной расчетной оценке возможностей персонала, в том числе и своих, самой компании и сотрудничающих с ней клиентов. Руководитель считает, что заниженный вариант будет обязательно реализован, что принесет компании стабильный, но небольшой доход. Такой подход может быть эффективным в традиционных, мало изменяющихся производствах. Для руководителя компании пессимисты также нужны для принятия взвешенных решений и сбалансированности подходов к управленческим решениям.

4. Влияние темперамента на подготовку принятия управленческого решения

 

     Рассматривая  феномены влияния личностных качеств  руководителя на процесс разработки правленческого решения, следует учитывать  различную степень устойчивости отдельных личных качеств. Среди набора психологических качеств есть неизменяемые, слабо изменяемые и сильно изменяемые. К неизменяемым можно отнести: темперамент, генетически заданные реакции и тип высшей нервной деятельности; к слабо изменяемым — внушаемость, уровень эмоциональности, характер внимания, склонность к риску и параметры мышления; к сильно изменяемым — воля, ответственность, коммуникабельность.

         Согласно  представлениям некоторых авторов, существует модель преуспевающего руководителя, которая обеспечивает максимальную возможность успешной разработки и реализации управленческих решений. В этот набор входят: экстравертность, коммуникабельность, решительность, профессионализм, открытость, любознательность, ориентация на результат, уверенность в себе и еще тринадцать характеристик. Здравый смысл подсказывает, что найти человека с таким набором из такого количества идеальных психологических качеств, невозможно, а значит, что среди этих качеств есть менее и более важные. К последним, например, относится темперамент. Влияние темперамента на характеристики выработки управленческих решений приведено в таблице 3:     

Влияние темперамента на выработку  управленческих решений  

Таблица 3

 

Тип темперамента	Особенности подхода  к управленческому решению
Холерический	Предпочитают  быстроту оперативность и индивидуализм при разработке управленческого решения. Часто именно эти качества оказываются важнее долговременной проработки решения. Однако холерики не всегда успевают тщательно оценить ситуацию и сформировать истинную проблему. Их решения порой носят спонтанный характер. Решения, принятые холериком, характеризуются высоким уровнем риска, решительностью и бескомпромиссностью.
Сангвинический	Имеют более  спокойный тип мыслительной деятельности. Они так же, как и холерики, быстры и оперативны при разработке управленческого решения, однако индивидуализму предпочитают коллективное обсуждение ключевых проблем или ключевых элементов уже принятых ими решений. Сангвиники хорошо работают как со специалистами, так и с информационными системами поддержки решений.
Флегматический	Предпочитают  затратить больше времени на разработку управленческое решение, чем на его реализацию. Для них важен избыток информации, мнений и советов по решаемым задачам. Их решения характеризуются высоким уровнем безопасности и обдуманности. При реализации своих решений флегматики решительны и настойчивы. Они больше доверяют специалистам, чем информационным системам.
Меланхолический	Очень ответственно подходят к разработке управленческого  решения. Они пытаются учесть все возможные отрицательные последствия реализации решений. Часто второстепенные проблемы (мелочи) возводятся ими в ранг первостепенных. Меланхоликам требуется много времени, большой объем информации, советников и различных утверждений.   Решение, принятое меланхоликом, отличается детальной проработанностью и реальностью выполнения. Меланхолики принимают эффективные решения в области стратегического планирования, конструирования и т. д. Работа в напряженных ситуациях им противопоказана. При реализации своих решений они постоянно следят за ходом их выполнения, помогают исполнителям, вникают во все тонкости возникших проблем.

 

 

          Согласно  представлениям А. Менегетти руководитель обладает тремя группами качеств, среди которых условно можно выделить интеллектуальные способности, личностные качества и приобретенные умения (Таблица 4).  

Личностные  качества успешных предпринимателей и руководителей

Таблица 4

Интеллектуальные способности	Черты характера личности	Приобретенные умения
Развитое  логическое мышление Проницательность Оригинальность  мышления Любопытство Способность усваивать  новые знания и навыки Интуиция Образованность	Инициативность Гибкость Склонность к  творчеству Смелость Уверенность в  себе Уравновешенность Самостоятельность Амбициозность Адекватность  самооценки Обязательность Энергичность Надежность Властность Работоспособность Независимость	Умение заручаться поддержкой Умение сотрудничать Умение завоевывать  популярность и престиж Умение выражать мысли Такт и дипломатичность Умение брать на себя риск и ответственность Умение организовывать других людей Умение убеждать Умение понимать юмор Умение разбираться  в людях

 

  

        В управленческой  практике существуют наборы качеств  человека, которые облегчают работу  с людьми, увеличивают возможность  успешной подготовки и реализации  УР. Один из таких наборов включает  такие качества: отличное здоровье, хороший семьянин, профессионал, открытый  для общения, любознателен, терпелив  к чужим ошибкам и мнениям,  уверен в силах коллектива, решителен,  имеет достаточный опыт, имеет  хорошие манеры, внушает доверие,  постоянно повышает свою квалификацию. 
          Характерные черты неудачного руководителя: торопливость, излишняя мягкость, недостаточный опыт, многословие, неряшливый внешний вид.

5. Принятие управленческого решения  в условиях неопределенности и риска

           В  хозяйственных организациях руководителям  различного уровня часто приходится  разрабатывать управленческие решения  (УР) в условиях недостаточной  или ненадежной информации, а  результаты реализации УР не  всегда совпадают с запланированными. В таких случаях ссылаются  на непредвиденные неопределенности  или риски, которые становятся  постоянными спутниками руководителей  и специалистов большинства компаний. 
        Неопределенность – не  вполне отчетливая, неточная, неясная или уклончивая картина происходящего. Риск — возможность опасности, неудачи. Хотя риск может привести и к удаче,  рассмотрим  его в контексте данного определения. Любая управленческая деятельность в той или степени имеет рисковый характер.

         Риск в экономическом аспекте предполагает потери, ущерб, вероятность которых связана с наличием неопределенности, а также выгоду и прибыль, получить которые возможно лишь при эффективной разработке и реализации управленческих решений. В управлении риск связан с характером и сложностью проблем, условиями ПРУР, прогнозированием результатов.  
Внешние факторы источников риска:

— кризис социально-экономического развития страны и отдельных регионов; 
— нарушение надежности или трудности формирования новых связей с потребителями, поставщиками;

— проблемы обеспеченности финансовыми, трудовыми, материальными и другими  видами ресурсов.

        Внутренние признаки выделения риска — функциональные особенности рисковой деятельности: производственной, финансовой, маркетинговой и др. Важным признаком выделения рисков является и содержание риска как результата рисковой деятельности.

Классификация рисков:

1.По  источникам возникновения:

 – риск, связанный с производственно-хозяйственной деятельностью;

– риск, связанный с человеческим фактором;

 – риск, связанный с информацией.

2.По возникновению:

– внешние

– внутренние риски.

3.По  уровню принятия решений: 

– макроэкономический (глобальный риск)

– микроэкономический (локальный) риск.

4.По  продолжительности во времени: 

 – кратковременные

– постоянные риски.

5.По  возможности страхования: страхуемые и не страхуемые риски. Они подразделяются на риски, связанные с проявлением стихийных сил природы и целенаправленным действием человека.

6.По  степени правомерности: оправданный (правомерный) и неоправданный (неправомерный) риски.

Организация процесса управления риском и снижением  неопределенностей представлена на рис. 1.

 

 
 
Рисунок 1. Организация процесса управления риском

             Управленческие риски приводят к оперативным и стратегическим приобретениям или потерям в деятельности организации. Позитивное действие управленческих рисков всеми работниками воспринимается как само собой разумеющееся, а негативное вызывает раздражение у руководителей и желание не допустить эти риски в дальнейшем. Негативное действие управленческих рисков проявляется в утрате единства СУ и отражается на объеме выпуска, качестве продукции, затратах на производство, инновационном заделе и имидже.

 

 
Рисунок 2. Составляющие управленческих рисков.

 

    Для анализа риска нужна, прежде всего, быстрая и достоверная информация.

             Технический риск определяется степенью организации производства, проведением превентивных мероприятий и относится к группе внутренних рисков. К ним относится вероятность потерь: вследствие отрицательных результатов научно-исследовательских работ; в результате не достижения запланированных технических параметров в ходе конструкторских и технологических разработок; в результате низких технологических возможностей производства, что не позволяет освоить результаты новых разработок; в результате возникновения при использовании новых технологий и продуктов, побочных или отсроченных во времени проявления проблем; в результате сбоев и поломки оборудования. 
         Производственный риск связан с производством продукции, товаров и услуг; с осуществлением любых видов производственной деятельности, в процессе которой производители сталкиваются с проблемами неадекватного использования сырья, роста себестоимости, увеличения потерь рабочего времени, использования новых методов производства. Производственные риски: снижение намеченных объемов производства и реализации продукции вследствие снижения производительности труда, простоя оборудования, потерь рабочего времени и т.д.; снижение цен, по которым планировалось реализовать продукцию или услугу, в связи с ее недостаточным качеством, неблагоприятным изменением рыночной конъюнктуры, падением спроса; увеличение расхода материальных затрат в результате перерасхода материалов, сырья, топлива, энергии, а также за счет увеличения транспортных расходов, торговых издержек, накладных и других побочных расходов; рост фонда оплаты труда за счет превышения намеченной численности либо за счет выплат более высокого, чем запланировано, уровня заработной платы отдельным сотрудникам, увеличение налоговых платежей и других отчислений в результате изменения ставки налогов; низкая дисциплина поставок, перебои с топливом и электроэнергией; физический и моральный износ оборудования.