Реструктуризация управления предприятием нефтегазохимического комплекса

     ВВЕДЕНИЕ

     Химическая  и нефтехимическая промышленность относится к числу базовых отраслей российской индустрии. Она дает более 30 % доходов в бюджет, около 40% валютных поступлений, в ней задействовано около 12% трудового населения, около 20% основных производственных фондов.

     В химической индустрии насчитывается  около 800 крупных и средних промышленных предприятий и более 100 научных  и проектно-конструкторских организаций, опытных и экспериментальных  заводов с общей численностью более 740 тыс. человек. Производственный и научно-технический потенциал позволяет российским предприятиям производить около 1,1% мирового объема химической продукции. Однако по общему выпуску химической продукции Россия находится в конце первой двадцатки стран.[8]

     Продукты  химической и нефтехимической промышленности используются практически во всех отраслях народного хозяйства: в машиностроении, строительстве, сельском хозяйстве - и в быту.

     Стабильное  функционирование химического комплекса  имеет принципиальное значение для развития всех сегментов отечественной экономики. Отрасль располагает значительным экспортным потенциалом и играет существенную роль в российской внешней торговле.

     На  сегодняшний день проблемы современного состояния химической и нефтехимической промышленности в Российской Федерации, проблемы освоения и наиболее рационального использования новых технологий и природных ресурсов, развития и стабилизации существующих химических предприятий являются наиболее актуальными. Чем лучше российские химические и нефтехимические компании будут выглядеть на фоне крупнейших транснациональных компаний мира, тем больше будет приток инвестиций, ускоряющий процесс развития экономики страны, а, следовательно, усиливающий наше влияние на международную политическую ситуацию и улучшающий уровень жизни нашего населения.

     2005 году в соответствии с поручением  Правительства Российской Федерации была разработана десятилетняя программа - Стратегия развития химической и нефтехимической промышленности Российской Федерации на период до 2015 года (далее Стратегия). Ей предусматривается разработка и реализация ряда целевых программ, отдельных проектов обеспечивающих эффективное решение экономических, оборонных и экологических проблем, способствующих созданию долговременных условий для устойчивого развития предприятий химического комплекса и повышение их конкурентоспособности с учетом развития глобальных рынков в условиях открытости экономики.[10]

     Цель данной курсовой работы  состоит в углублении теоретических знаний, а так же получение практических навыков в области менеджмента на предприятиях нефтегазохимического комплекса.

     В процессе выполнения работы решаются следующие задачи:

• уточняется содержание управленческой деятельности и специфические особенности менеджмента на предприятиях нефтегазохимического комплекса;
• определяются особенности технологии производства новых продуктов как формы реализации товарной диверсификации на нефтеперерабатывающем и химических предприятиях;
• выполняется анализ действующих организационных структур управления производственными подразделениями предприятия;
• обосновывается рациональный вариант реструктуризации действующих структур управления производственными единицами (подразделениями) предприятия при организации новых производств.[3]

1. Менеджмент как организация управления предприятиями нефтегазохимического комплекса

1. Организационная структура управления предприятием

     Функции управления деятельностью предприятия  реализуются подразделениями аппарата управления и отдельными работниками, которые при этом вступают в экономические, организационные, социальные, психологические и другие отношения друг с другом. Организационные отношения, складывающиеся между подразделениями и работниками аппарата управления предприятия, определяют его организационную структуру.

     Под организационной структурой управления предприятием понимается состав (перечень) отделов, служб и подразделений в аппарате управления, системная их организация, характер соподчиненности и подотчетности друг другу и высшему органу управления фирмы, а также набор координационных и информационных связей, порядок распределения функций управления по различным уровням и подразделениям управленческой иерархии.[5]

     Организационная структура показывает сферу ответственности  каждого работника и его взаимоотношения с другими работниками структурных подразделов. Если все взаимосвязи, описываемые организационной структурой управления, применены правильно, то они ведут к гармоничному сотрудничеству и общему стремлению выполнить поставленные перед предприятием задачи. Организационная структура показывает, кто и за какие участки работы отвечает. Она показывает взаимодействие (коммуникацию) отдельных участков между собой, позволяет и требует на всех уровнях управления применять здравый смысл и способность оценивать обстановку.

     Внутренняя  организационная структура предприятий  призвана на деле обеспечить интеграцию науки и производства; технического обслуживания и сбыта; внешнеэкономической  деятельности; экономической ответственности  организации в целом и отдельных  ее производственных единиц. Все оргструктуры можно условно поделить на такие типы: бюрократическая, функциональная, дивизиональная, продуктовая, региональная, адаптивная, органическая, проектная, матричная, конгломератная, централизованная, децентрализованная, интеграционная.

     Эта классификация не исчерпывает всех других типов оргструктур, применяемых  и эффективно используемых на практике, неотражённых в этой классификации.[9]

     Бюрократическая организационная  структура - это одна из идеальных структур управления, которые представляют собой нормативную модель, к достижению которой предприятия должны стремиться. Модель предусматривает: четкое разделение труда; контроль управления сверху вниз; наличие системы обобщенных правил и стандартов, по которым осуществляется управление; формализация должностных обязанностей; наем работников в строгом соответствии с квалификационными требованиями. Таким образом, бюрократическую модель управления следует считать классической структурой управления, хотя, как и любая другая структура, она имеет недостатки.[5]

     Интегральная  структура управления. Разрабатывается с целью достижения единства усилий всех структурных подразделений предприятия для выполнения поставленных целей и задач. Она имеет ряд преимуществ:

• обеспечивает быстрое осуществление действий согласно распоряжениям, указаниям, которые даются вышестоящими руководителями нижестоящим, чему оказывает содействие иерархия такой структуры управления.
• допускает формирование функциональных подразделений на основе их оптимизации, которая отображает разделение инженерной работы. Каждый из них выполняет строго определенные функции, а вместе - весь комплекс функций, которые обеспечивают бесперебойную работу производства.
• разделение труда между функциональными подразделениями облегчает работу по повышению деловой квалификации, оказывает содействие общему расширению знаний в рамках каждого функционального подразделения в ходе постепенного накопления опыта.
• происходит быстрое осуществление действий по принятым распоряжениям, которые спускают "сверху-вниз", и быстрее реализовывается обратная связь.
• создается возможность для быстрого маневрирования производственными, трудовыми и материальными ресурсами, исходя из задач руководителей верхнего уровня.[9]

     Функциональная  организационная  структура – это процесс разделения организации на отдельные элементы, каждый из которых имеет свою четкую, конкретную задачу и обязанности, т.е. модель предусматривает распределение персонала на группы, в зависимости от конкретных задач, которые выполняют сотрудники. Функциональная структура управления имеет как положительные, так и отрицательные моменты.[5]

     К числу положительных можно отнести: стимулирующую роль в активизации деловых качеств и профессиональной специализации; устранение дублирования функций и уменьшение потребления материальных ресурсов в функциональных сферах; улучшение координации действий.

     К недостаткам принадлежат: большая  заинтересованность в выполнении целей и задач именно своего функционального подраздела, чем общих целей; осложнение выполнения управленческих решений сверху вниз.

     Дивизиональная  структура предусматривает решение проблем управления путем разделения организации на элементы и блоки по видам произведенных товаров и услуг, группам покупателей и географических регионов.

     Достоинством  дивизиональной структуры является единоначалие в рамках дивизиона, улучшается координация работ по дивизиону, появляется возможность учесть нюансы, связанные с  департаментализацией по дивизиональному признаку (особенности производства продукта или услуги, специфика работы с конкретными потребителями, особенности действия на конкретных рынках, возможности учесть местные условия и т.п.).

     К недостаткам следует отнести  рост затрат на управление в связи  с необходимостью содержать в рамках дивизиона «натурального хозяйства» - функциональных служб (штабов).[9]

     Продуктовая структура управления. При этой структуре управления полномочия по руководству производством и сбытом какого-нибудь продукта или услуги передаются одному руководителю, который отвечает за данный вид продукции. Благодаря такому подходу большая организация проявляет к конкретному продукту такое самое внимание, как это делается в малой организации, которая выпускает лишь один или два продукта, быстрее реагирует на спрос покупателей и конкуренцию. Вместе с тем на практике это нередко приводит к повышению затрат вследствие дублирования тех самых видов работ для разных видов продукции.

     Региональная  организационная  структура. Применяется преимущественно в тех случаях, когда предприятие распространяет свою деятельность на большие географические зоны как в масштабе одной страны, так и в международном масштабе, который больше затрагивает сбытовые организации. В действующей практике управления предприятиями (фирмами) эпизодически применяется проектная организация, которая создается для решения какого-нибудь конкретной задачи. Для ее разработки привлекаются наиболее высококвалифицированные специалисты, которые формируются в одну группу и на определенное время. После решения поставленной задачи группа распускается. В нашей стране такие проектные организации создаются также для решения конкретной задачи и называются временными творческими коллективами (ВТК).

     Матричная структура управления. В матричной структуре весь коллектив проектной группы и отдельные её члены подчиняются не только руководителю проекта, но и руководителям функциональных отделов.[5]

     Преимущества:

• руководители освобождаются от многих руководящих обязанностей и получают возможность уделять большую часть времени разработкам, ориентированным на будущий взнос в развитие в той сфере компании, в которой они работают.
• отдельные научно-технические специалисты в рамках тесно сплочённой "команды" работают, преследуя конкретные и ощутимые цели. Будучи специалистом в своей области, такой работник приобретает высший статус в междисциплинарной "команде", чем работая среди других специалистов в собственной сфере;
• матричная организация хорошо воспринимается персоналом НИОКР, так как большинство научно-технических специалистов любят работать над конкретными программами;
• матричная организация допускает постепенный переход проекта со сферы НИОКР в производство без продолжительного перерыва;
• затраты времени на планирование и согласование отдельных вопросов, обеспечение специализации научно-исследовательских подразделений по отдельным направлениям тематического плана. Позволяет повысить централизацию управления всей деятельности научной организации, эффективно применять сетевые методы управления.

     Организация конгломератного  типа. Применяется к тем предприятиям и организациям, которые решают свои конкретные задачи, исходя из возникающих ситуационных проблем. Так, на одном предприятии могут одновременно функционировать несколько структур управления (функциональная, продуктовая, матричная и др.).

     Централизованная  структура управления – предприятия (фирмы), в которых руководство высшего звена оставляет за собой большую часть полномочий, необходимых для принятия управленческих решений, называются централизованными.

     Децентрализованная  структура управления – это такая организация, в которой полномочия распределены по нижестоящим уровням управления. В децентрализованной структуре большинство решений принимается на низшем уровне управления.

     Разработка  оргструктуры управления начинается из детального анализа действующей, где  учитывается накопленный опыт, ее эффективность, сильные и слабые формы функционирования. Потом осуществляется процесс выбора новой оргструктуры из перечисленной классификации моделей оргструктур с учетом специфики работы предприятия, формы собственности, разработанных целей и стратегии.[9]