Развитие теории и практики организации и управления производством в странах Запада, США и Японии

Средняя экономия в год за счет реализации одного предложения кружка качества составляет около 5 тысяч долларов. На каждого члена кружка приходится 50-60 внедренных предложений. Необходимо отметить, что денежное вознаграждение за одно предложение независимо от его эффективности невелико. Величина вознаграждения является чисто символической, даже самые выдающиеся предложения, которые ведут к патентной заявке, очень редко превышает 600 долларов.

Японская система управления качеством дает очень высокие результаты. Так, например, её применение на телевизионном заводе в Чикаго после покупки этого завода Японией у американской фирмы "Моторола" уровень брака через четыре года снизился в 50 раз. На дочернем предприятии другой японской компании, купленной в Америке, за два года количество дефектов было уменьшено в 10 раз и т. д.

К универсальным элементам, лежащим в основе концепции кружков качества, можно отнести следующие три:

· тесный контакт между администрацией, профсоюзом и работниками (в отличие от положения в компаниях США);

· как управляющие, так и рабочие должны быть обучены передовым, эффективным приемам и методам обеспечения качества. Для японцев такое массовое обучение стало естественным уже с начала 50-х годов (в США такое обучение организовано только для инженеров и специалистов по обеспечению качества);

· подход к деятельности по обеспечению качества должен учитываться и быть особенно сильно приспособленным к конкретным национальным условиям и всему действующему набору инструментов организации и управления.

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

5.1 Тейлоризм- основа современной производственной  стратегии в Японии.

В Японии стратегия управления фокусируется на производстве, а формы научного управления, восходящие к идеям Фредерика Тейлора, очень влиятельны. Упор на производство отчетливо просматривается в тактике управления японскими предприятиями.

Репутация а качества и надежности их продукции, экспортируемой сейчас на мировой рынок, вне конкуренции. Сравнительные исследования показывают, что а оборудование в Японии обновляется вдвое быстрее, чем в Великобритании, и несколько быстрее, чем в США, Статистика свидетельствует, что складской а оборот в Японии существенно выше, чем в других развитых странах. Политика сокращения отходов и эффективного использования энергии выше всяких похвал.

Во многих аспектах технологического развития Японии исторически опережала США и Европу. Так было, например, а в сталелитейной производстве и термической обработке металлов, хотя теоретические исследования европейских химиков и физиков опережали Японию. В текстильной промышленности были изобретены дешевые и мощные ткацкие станки, которые в начале века соперничали с лучшими европейскими образцами. До самой Второй мировой войны а лучшие ткацкие станки проектировались в Японии, а лицензии на их изготовление продавались за рубежом.

В преддверии и во время Второй мировой а войны японцы обладали передовыми технологиями в кораблестроении и производстве самолетов. Высокая стоимость импортного сырья, необходимость приспособления к местным географическим условиям и а система образования с ее направленностью на практические дисциплины - вот те факторы, которые повлияли на развитие производственных навыков в японской промышленности.

И все же иностранные теоретики оказали сильное и продолжительное влияние на японское управление. Две волны этого интеллектуального влияния разделены пятьюдесятью годами. Первая связана с методами рационализации движений и рабочего времени, разработанными Ф. Тейлором и его единомышленниками, в частности Г. Гантом. Вторая - с теориями статистического контроля качества У. Эдварса Деминга и У. Журана. Обе волны охватывали а главное содержание деятельности промышленных инженеров или, если использовать исторический термин, научное управление.

Как поле исследований и практики для научного управления Япония оказалась даже более подходящей страной, а чем США. Это происходит из-за того, что инженеры в японском производстве играют более значительную роль, чем в американском, а также из-за того, что с появлением электроники и робототехники основные положения ранних исследований Тейлора стали казаться ключевыми для успеха на мировом рынке.

Влияние Тейлора пришло в Японию вместе с переводом его книги «Принципы научного управления», вышедшей в США в 1911 г. Японский вариант этой книги имел название «Секрет а спасения от бесполезных движений» и вышел почти двухмиллионным тиражом. Следовательно, в Японии научное управление немедленно получило поддержку и было принято бизнесом, что благотворно повлияло на управленческое мышление последующих поколений. Став известным, тейлоризм воспринимался доброжелательно как управляющими, так и профсоюзами. В Великобритании же, наоборот, тейлоризм полностью а игнорировали до Первой мировой войны.

В противоположность Великобритании японское восприятие тейлоризма было открытым и широким. Главная причина этого крылась в особенностях японского управления и существовавших общих экономических условиях. В стране существовала опасность конфликта между трудом и управлением, а также ощущение неэффективности деловой и государственной практики создания дзайбацу (монополий); кроме того, чувствовалась потребность изменить практику кадровой работы.

Инициатива оказалась в руках управляющих. Были изданы две книги по тейлоризму. Автором одной из них, вышедшей в 1912 г. под названием «Отчет по наблюдениям», был Юкинори Хосино, а который находился в США, когда Тейлор издал книгу «Принципы научного управления». Вторая книга принадлежала перу Тосиро Икеды и называлась а «Секрет устранения пустой работы и увеличения производства». За десять дней разошлось более миллиона экземпляров этой книги. Президент «Мицубиси» Госи Кайса раздал 20 тысяч экземпляров своим работникам, а глава судоверфи «Кавасаки» сделал то же для 50 тысяч своих рабочих. Было напечатано множество статей о самых различных аспектах тейлоризма. Появились книги, развивающие теории Тейлора и его коллеги Генри Ганга.

Подобное лояльное отношение к тейлоризму и научному управлению вполне объяснимо, поскольку оно имеет исторические корни в сильной производственной ориентации. Историческая традиция во многом определяет и образцы современной производственной а стратегии. Управление запасами, сокращение потерь, кружки а качества, роботы и автоматизированные предприятия все шире и шире используются в промышленности, причем по многим из этих направлений Япония опережает даже США. Японские малые производственные издержки и высокое качество проистекают из осторожного стратегического управления людьми, материалами и оборудованием, то есть из отличной управленческой работы. «Кружки качества» являются потомками научного управления и Ф. Тейлора, а не теории человеческих отношений и а Э. Мейо.

Оперативное управление в Японии отражает философские концепции, происходящие из тейлоризма, включая научно обоснованное принятие решений и трудовую кооперацию труда, технику управления. Разработка стереотипов человеческих взаимосвязей на производстве во многих отношениях игнорируются в этой стране, уступая место исследованиям по упрощению трудовых процессов, стандартизации продукции, проектированию по издержкам, обратному а инженерному анализу и устранению потерь.

Значительное внимание к научному управлению в Японии привело к созданию ряда широко применяемых а управленческих инструментов в промышленном производстве. Они не очень а известны на Западе, хотя частично или в целом позаимствованы некоторыми фирмами в США и Европе. Сами по себе эти инструменты не новы - именно их экстенсивное применение во взаимосвязи с другими методами, вроде маркетинга и управления кадрами, сделало их столь замечательными.

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

5.2 Сравнительная  характеристика европейского, японского  и американского менеджмента.

При освещении данного вопроса следует рассмотреть опыт управленческой деятельности западных и в восточных компаний (в США и Японии).

Уильям Оучи, американский профессор японского происхождения, детально исследовал методы руководства компаниями как в Японии, так и в США. Японская модель руководства очень отличается от американской по ряду параметров, приведенных в таблице 1.

Таблица 1.

Японские организации	Американские организации
Пожизненный наем	Краткосрочный наем (в основном выпускников)
Медленная оценка и продвижение по службе	Быстрая оценка и продвижение по службе
Неспециализированная карьера	Специализированная карьера
Неявные механизмы контроля	Явные механизмы контроля
Коллективное принятие решений	Индивидуальное принятие решений
Коллективная ответственность	Индивидуальная ответственность
Решения принимаются «снизу вверх»	Решения принимаются «сверху вниз»
Управление оценивается по достижению гармонии в коллективе и по общему результату; оплата труда — по показателям работы группы, служебному стажу	Управление оценивается по индивидуальному результату, оплата труда — по индивидуальным достижениям
Личные, неформальные отношения с подчиненными	Формальные отношения с подчиненными
Ориентация управления на группу	Ориентация на индивида
Нестандартная, гибкая система управления	Строго формализованная структура управления

 

В американских фирмах система управления жестко организованная. Это машинно-конвейерная, электронно-формализованная система управления, пригодная для любой западной фирмы. Должностные обязанности каждого работника четко определены, и каждый руководитель несет личную ответственность за выполнение установленных задач. Структура управления американскими предприятиями зависит прежде всего от таких факторов, как:

− исторические особенности формирования различных фирм. Большинство американских компаний носят па себе отпечаток того типа предприятий, который сложился на ранних ступенях их развития. Это в первую очередь определяет характер взаимоотношений между внутрифирменными подразделениями. Большинство ранних американских компаний организовывались как тресты, поэтому и сейчас в таких известных корпорациях, как «Дженерал моторс», «Крайслер», «Форд», предприятия в составе производственных отделений лишены самостоятельности. Руководители этих предприятий находятся в полной зависимости от производственных отделений, в функции которых входят распределение заказов между предприятиями, материально-техническое снабжение, контроль за выполнением планов выпуска продукции, а также за исполнением таких общих функций, как планирование, управление качеством, обслуживание оборудования, обеспечение кадрами;

− территориальная разобщенность. Управление современными производственными отделениями, создаваемыми в рамках компаний, основано на принципах децентрализации. Дочерние компании, входящие в эти отделения, наделены самостоятельностью и, как правило, не имеют производственных связей друг с другом;

− усложнение выпускаемой продукции. В современных рыночных условиях требуются разработка и внедрение принципиально новой продукции. Она должна не только отвечать потребностям рынка, но и быть приспособленной к законодательству в области регулирования цен, контроля за инвестициями, охраны окружающей среды, энергосбережения. Это изменило хозяйственную политику американских компаний. Усиление процессов поглощения и слияния привело к систематической перестройке организационных структур;

− рост масштабов производства.

В 80-е гг. XX в. американский менеджмент претерпел изменения, которые вызвали структурную перестройку и перераспределение полномочий при принятии управленческих решений. Все крупные компании в качестве приоритета выдвинули стратегическое планирование, которое явилось следствием разработки долгосрочных целей

В последние десятилетия стремительно повышается конкурентоспособность японской экономики. Несомненно, положительную роль в данном процессе сыграл и японский менеджмент. Его система оказалась более приспособленной к условиям научно-технической революции, чем европейская или американская.

Японскому менеджменту присущи следующие особенности.

Во-первых, максимальная ориентация на технологические и технические нововведения. Главная цель японского бизнеса — нововведения. Процветают в первую очередь те корпорации, которые ориентируются на применение передовой техники и психологических методов, разработанных в Европе и Америке. Для этого используется масса литературных источников и посылается за рубеж множество делегаций.

Японцы склонны заимствовать, однако особенность их заимствования состоит в том, они в кратчайшие сроки внедряют новшества в производство. Это способствует повышению его эффективности. Современное японское производство ориентировано, с одной стороны, на то, чтобы перенимать, а с другой — на то, чтобы разрабатывать собственные нововведения.

Во-вторых, японский менеджмент основан на учете социальных, культурных, исторических и национальных особенностей своей страны:

· групповая организация управления. В отличие от американского менеджмента, ориентирующегося на индивидуума, японский менеджмент имеет дело с группой, члены которой принимают коллективные, согласованные решения и несут равную ответственность за их реализацию. Члены группы способны совмещать профессии, заменять друг друга и заинтересованы в ее успехе в целом;

· система пожизненного найма. Принадлежность к определенной группе, фирме, преданность ей высоко ценятся в Японии. Они подкрепляются и усиливаются практикой долгосрочного, нередко пожизненного найма, организацией внутрифирменных профсоюзов, кружков качества, неформальным общением и контролем;

· передача знаний, опыта, идей производственных рабочих в подразделения, занимающиеся нововведениями. Новшества, накапливаемые в цехах, оказывают влияние на стратегию фирмы в целом. Особенностью является и то, что инженерно-технический персонал часто комплектуется из бывших квалифицированных рабочих фирмы;

· особенностью организации управления в японских компаниях является то, что они первостепенное значение придают совершенствованию стиля и методов управления. Японские компании, как правило, более централизованы, чем американские. Однако в рамках высокой централизации широко распространены принципы согласования, координации действий, выработки и принятия решений после их тщательного предварительного обсуждения и одобрения исполнительским звеном. Считается, что японский стиль управления, основанный на принятии групповых решений, является более эффективным, поскольку предполагает: