Разработка стратегии предприятия

При самом обобщенном и в то же время  при самом углубленном понимании  роль миссии организации состоит  в том, что она как бы устанавливает связку, ориентирует в едином направлении интересы и ожидания тех людей, которые воспринимают организацию извне. Более того, миссия позволяет сконцентрировать или даже подчинить интересы «внутренних» по отношению к организации людей интересам «внешних» людей. Определяя то, для чего создана и существует организация, миссия придает действиям людей осмысленность и целенаправленность, позволяющие им лучше видеть и осознавать не только что они должны делать, но и для чего они осуществляют свои действия.

В широком понимании миссия – это философия и предназначение, смысл существования организации.

В узком  понимании миссия – это сформулированное утверждение относительно того, для  чего или по какой причине существует организация,т.е. миссия понимается как  утверждение, раскрывающее смысл существования организации, в котором проявляется отличие данной организации от ей подобных.

Миссией предприятия ОАО «Невьянский  цементник» как и у большинства  предприятий является получение  прибыли.

Ключевые  цели предприятия не очень ясны, но, судя по всему, они совпадают с целями хозяина предприятия.

 

5. SWOT-анализ

Среди множества инструментов анализа  рыночной позиции предприятия одним  из наиболее наглядных является разработка SWOT-матрицы. Сущность такого анализа  заключается в оценке перспектив финансово-хозяйственной деятельности предприятия в двух аспектах. Говоря о сегодняшнем положении предприятия, определяют его достоинства и недостатки, а взгляд на перспективу выявляет возможности продолжения дальнейшей деятельности и угрозы успешному выполнению планов. Результаты сводятся в таблицу, которая дает наглядный материал для планирования дальнейшей деятельности по преодолению недостатков и реализации рыночных преимуществ предприятия с учетом выявленных возможностей и угроз.

SWOT-метод был разработан американскими экономистами и называется так по первым буквам английских слов, составляющих основное содержание анализа (Strength – достоинство, Weakness- недостаток, Opportunities –возможность, Threat- угроза).

SWOT - анализ включает в себя: исследование инфраструктуры предприятия (клиентура, поставщики, посредники, конкуренты) и исследование внутренней среды предприятия.

Томпсон и Стрикланд предложили следующий  примерный набор характеристик, заключение по которым должно позволить  составить список слабых и сильных сторон организации, а также список угроз и возможностей для нее, заключенных во внешней среде.

Сильные стороны:

• выдающаяся компетентность;
• адекватные финансовые ресурсы;
• высокая квалификация;
• хорошая репутация у покупателей;
• известный лидер рынка;
• изобретательный стратег в функциональных сферах деятельности организации;
• возможности получения экономии от роста объема производства;
• защищенность (хотя бы где-то) от сильного конкурентного давления;
• подходящая технология;
• преимущества в области издержек;
• преимущества в области конкуренции;
• наличие инновационных способностей и возможности их реализации;
• проверенный временем менеджмент.

Слабые стороны:

• нет ясных стратегических направлений;
• ухудшающаяся конкурентная позиция;
• устаревшее оборудование;
• более низкая прибыльность, потому что…;
• недостаток управленческого таланта и глубины владения проблемами;
• отсутствие некоторых типов ключевой квалификации и компетентности;
• плохое отслеживание процесса выполнения стратегии;
• мучение с внутренними производственными проблемами;
• уязвимость по отношению к конкурентному давлению;
• отставание в области исследований и разработок;
• очень узкая производственная линия;
• слабое представление о рынке;
• конкурентные недостатки;
• ниже среднего маркетинговые способности;
• неспособность финансировать необходимые изменения в стратегии.

Возможности:

• выход на новые рынки или сегменты рынка;
• расширение производственной линии;
• увеличение разнообразия во взаимосвязанных продуктах;
• добавление сопутствующих продуктов;
• вертикальная интеграция;
• возможность перейти в группу с лучшей стратегией;
• самодовольство среди конкурирующих фирм;
• ускорение роста рынка.

Угрозы:

• возможность появления новых конкурентов;
• рост продаж замещающего продукта;
• замедление роста рынка;
• неблагоприятная политика правительства;
• возрастающее конкурентное давление;
• рецессия и затухание делового цикла;
• возрастание силы торга у покупателей и поставщиков;
• изменение потребностей  и вкуса покупателей;
• неблагоприятные демографические изменения.

Этот  список может быть дополнен другими характеристиками внешней и внутренней среды, отражающими конкретную ситуацию, в которой находится организация.

	Возможности 1 2 3 …	Угрозы 1 2 3 …
Сильные стороны 1 2 3 …	Поле СИВ	Поле СИУ
Слабые стороны 1 2 …	Поле СЛВ	Поле СЛУ

  Рис.4  Матрица СВОТ

После того как конкретный список слабых и сильных сторон организации, а  также угроз и возможностей составлен, наступает этап установления связей между ними. Для установления этих связей составляется матрица СВОТ, которая имеет следующий вид (рис.4).

На  пересечении блоков образуется четыре СИУ (сила и угроза); поля: СИВ (сила и  возможности); СЛВ (слабость и возможности); СЛУ (слабость и угрозы). На каждом из полей исследователь должен рассмотреть  все возможные парные комбинации и выделить те, которые должны быть учтены при разработке стратегии поведения организации.

Составим  матрицу SWOT для анализируемого предприятия. Для этого рассмотрим слабые и сильные стороны организации, а также ее возможности и угрозы.

Сильные стороны:

• удобное месторасположение;
• имеющийся трудовой потенциал;
• современная технология;
• новое руководство;
• проведение маркетинговых исследований;
• бюджетирование;
• частичное самообеспечение ресурсами.

Слабые  стороны:

• уязвимость по отношению к конкурентному давлению;
• техпроцесс зависит от оборудования;
• отсутствие организационной культуры;
• высокая изношенность основных фондов;
• финансовые затруднения;
• слабый имидж предприятия;
• не очень высокое качество продукции.

Возможности:

• возможность выхода на рынок с новым продуктом;
• возможность выхода на новые рынки;
• в летний период имеется дефицит цемента на рынке;
• возможность перейти в группу с лучшей стратегией;
• самодовольство среди конкурентов.

Угрозы:

• серьезный конкурент на рынке;
• падение спроса на продукцию в зимний период;
• изменение потребностей потребителей;

 

Установим связь между слабыми и сильными сторонами предприятия и его  возможностями и угрозами в форме  матрицы СВОТ (рис.5).

 

	Возможности: возможность выхода на рынок с новым продуктом; возможность выхода на новые рынки; в летний период имеется дефицит цемента на рынке; возможность перейти в группу с лучшей стратегией; самодовольство среди конкурентов.	Угрозы: серьезный конкурент на рынке; падение спроса на продукцию в зимний период; изменение потребностей потребителей;
Сильные стороны: удобное месторасположение; имеющийся трудовой потенциал; современная технология; новое руководство; проведение маркетинговых исследований; бюджетирование; частичное самообеспечение ресурсами.	1СИ-1В, 1СИ-2В, 1СИ-3В, 1СИ-4 В, 1 СИ-5 В 2СИ-1В, 2 СИ-3В, 2СИ-4В 3 СИ-1 В, 3 СИ-2В, 3СИ-3В, 3СИ-4В 4СИ-1В,4СИ-4В,4СИ-5 В 5СИ-1В, 5СИ-2 В, 5СИ- 4В, 5СИ-5 В 6СИ-4 В 7СИ-1В, 7СИ-2 В,7 СИ-3 В,7 СИ-4 В,7СИ-5В	1СИ-1У   2 СИ-2У, 2 СИ-2У, 2СИ-3У     3СИ- 1У, 3СИ-3У    4СИ-1 У,4 СИ-2У,4СИ-3 У, 5СИ-1 У, 5СИ-2У, 5СИ-3У 6СИ-2У,6СИ-3У 7СИ-1У,7СИ-2 У
Слабые стороны уязвимость по отношению к конкурентному давлению; техпроцесс зависит от оборудования; отсутствие организационной культуры; высокая изношенность основных фондов; финансовые затруднения; слабый имидж предприятия; не очень высокое качество продукции.	1СЛ-4 В, 1СЛ-2В, 1СЛ-3В, 1СЛ-4 В, 1СЛ-5В   2 СЛ-1В,2 СЛ-2В, 2 СЛ-4 В 3 СЛ-4 В    4 СЛ-2 В, 4 СЛ-4 В, 4 СЛ- 5В 5СЛ-1В,5 СЛ-2В, 5СЛ-3В,5СЛ-4В 6СЛ-1В, 6СЛ-2 В, 6СЛ-4В.6СЛ-5В 7СЛ-4В,7СЛ-5В	1СЛ-1У, 1СЛ-3У     2 СЛ-1У,2СЛ-2У   3СЛ-2У,3СЛ-3У   4СЛ-1У,4СЛ-2У,4СЛ-3У   5СЛ-1У,5СЛ-2У,5 СЛ-3У 6СЛ-1У   7СЛ-1У,7СЛ-2У

 

Рис.5  Матрица SWOT ОАО  «Невьянский цементник»

 

Исходя  из данной матрицы можно сделать  следующие выводы:

• В отношении тех пар, которые находятся в поле СИВ следует разрабатывать стратегию по использованию сильных сторон организации для того, чтобы получить отдачу от возможностей, которые появились во внешней среде.
• Для тех пар, которые оказались на поле СЛВ, стратегия должна быть построена таким образом, чтобы за счет появившихся возможностей попытаться преодолеть имеющиеся в организации слабости.
• Для пар, находящихся на поле СИУ,  стратегия должна предполагать использование силы организации для устранения угрозы.
• Наконец, для пар, находящихся на поле СЛУ, организация должна вырабатывать такую стратегию, которая позволила бы ей как избавиться от слабости, так и попытаться предотвратить нависшую над ней угрозу.

Вырабатывая стратегии, следует помнить, что  возможности и угрозы могут переходить в свою противоположность. Так, неиспользованная возможность может стать угрозой, если ее использует конкурент.  Или наоборот, удачно предотвращенная угроза может открыть перед организацией дополнительные возможности в том случае, если конкуренты не смогли устранить эту же угрозу.

6. АНАЛИЗ  СТРАТЕГИЧЕСКИХ АЛЬТЕРНАТИВ. ОПРЕДЕЛЕНИЕ СТРАТЕГИИ ПРЕДПРИЯТИЯ

 

Стратегия – это долгосрочное качественно  определенное направление развития организации, а также позиции  организации в окружающей среде, приводящее организацию к ее целям.

При определении стратегии фирмы руководство сталкивается с тремя основными вопросами, связанными с положением фирмы на рынке:

• какой бизнес прекратить;
• какой бизнес продолжить;
• в какой бизнес перейти.

При этом внимание концентрируется на том:

• что организация делает и чего не делает;
• что более важно и что менее важно в осуществляемой организацией деятельности.

Из  всего множества существующих типов  стратегий для анализируемого предприятия  я предлагаю использовать стратегию  изменения организационной культуры как способа улучшения деятельности предприятия в настоящий момент и в будущем.

Формирование  и изменение организационной  культуры происходит под влиянием многих факторов. Один из признанных специалистов в области организационной культуры считает, что существует пять первичных  и пять вторичных факторов, которые определяют формирование организационной культуры. В соответствии  с его концепцией к первичным относятся следующие факторы.