Разработка стратегии изменений для ООО «Клуб путешествий»

Продолжение табл. 2.3

применяется профессиональными игроками, которые уже достаточно хорошо знают рынок. Положительным моментом является тот факт, что, предприниматель не подвергает себя рискам резкого изменения ситуации, из-за которой нужно прибегнуть к  переменам в организации. Отрицательный момент - большие косвенные издержки (спред, услуги связи и т.п.); больший риск неблагоприятного исхода; требует постоянного сосредоточения, напряжения и контроля в течение всего рабочего дня.

Сверхкраткосрочная стратегия

Самая привлекательная для начинающих предпринимателей, но быстрее всего приводящая их к полному краху. Соблазнившись краткосрочным получением прибыли, руководитель начинает производить кардинальные перемены. В случае неправильного подхода - происходит движение против позиции предпринимателя и он стремительно несет убытки. Так как такая работа требует очень быстрых решений в условиях очень большого психологического напряжения, что доступно только очень опытным управляющим, новичок обычно ничего не делает, а только наблюдает, как стремительно уменьшается его капитал

 

В литературе можно встретить огромное количество классификаций стратегий изменения. Разумеется, помимо всех вышеперечисленных стратегий возможны какие-то промежуточные, гибридные формы. Но, в целом, все перечисленные виды стратегий закладывают хорошую основу для выбора стратегических альтернатив.

 

3. Модели управления стратегиями изменений

 

Под словосочетанием «управление стратегиями изменений», по мнению автора курсовой работы, следует понимать процесс разработки данными стратегиями, непосредственное внедрение и контроль полученных результатов.

За последние два десятилетия стратегии изменений стали неотъемлемой чертой современного бизнеса и приобрели особую актуальность. Организации, желающие сохранить свою конкурентоспособность, вынуждены реагировать на действия своих конкурентов, растущие запросы потребителей, возможности, предоставляемые новыми материалами и технологиями производства, а также на отношение сотрудников к происходящим переменам.

На рис. 3.1 отображено влияние преобразований в одной из сфер организации на другие ее части.

 

Рис. 3.1 Влияние преобразований в одной из сфер организации на другие ее части 38

Организационные изменения в зависимости от влияния внутренних и внешних факторов могут осуществляться в различных сферах:

1) Технологические изменения  – непосредственно связанные  с процессом производства в  организации, с тем, как она выполняет  свое предназначение.

2) Изменения в продуктах  – изменения в производимых  организацией продуктах или услугах, являющиеся результатом внедрения  новой стратегии; могут привести  к формированию нового рынка.

3) Структурные изменения  – изменения в иерархии властных  полномочий, целей, структурных характеристик, административных процедур и систем управления организацией.

4) Изменения в культуре/людях  – перемены в ценностях, нормах, отношениях, убеждениях и поведении  сотрудников организации, происходящие  в образе мыслей индивидов, а также кадровые изменения. 39

По рисунку, приведенному Ричардом Дафтом в качестве образца, можно заметить, что изменения  в культуре и людях – являются ключевым моментом перед переходом к стратегии.

Практиками и теоретиками стратегического менеджмента разработано большое число моделей для внедрения стратегии изменения.

Практически все авторы, предлагающие свои схемы процесса изменений, основываются на модели стратегии изменений Курта Левина о трех стадиях, представленной на рис. 3.2.

Рис. 3.2 – модель стратегии изменений Курта Левина

1) Размораживание – это  этап, когда действия менеджера  направлены на то, чтобы заставить  людей признать необходимость  изменений, следует позволить людям  испытать законную гордость за  ведение дел привычными способами, а также продемонстрировать признание их прошлых достижений. Людям должны быть обеспечены достаточные поддержка и личная безопасность, чтобы они решились принять участие в рискованном предприятии проведения изменений.

2) Движение – это вторая фаза трехэтапной модели проведения изменений, а именно: практическое осуществление изменений, для чего требуется тщательное планирование и мудрое управление.

3) Замораживание, когда устанавливаются  новые нормы поведения. Следование  старым нормам тем или иным образом "наказывается", а новым нормам – "вознаграждается". На этом этапе могут потребоваться изменения систем контроля. 40

Но созданная в 50ые г. ХХ века модель Левина в условиях современной рыночной экономики является рискованной, так как ее схема – слишком обобщенная. В последующие годы многими авторами были выдвинуты свои концепции процесса управления изменениями – более совершенные, так как помимо базовых этапов Левина рассматриваются еще различные подсистемы.

В таблице 3.1. представлены основные модели разработки и внедрения стратегий изменения.

Табл. 3.1 -  Основные модели разработки и внедрения стратегий изменения.

Автор, название модели	Основные этапы модели
Роберт Турилл, «Модель стратегии ограниченных изменений»	- определение миссии, vision и убеждений (ценностей) организации; - влияние «экспериментов»  или «раскалывающих лёд событий»  на деятельность компании; - выявление успехов (крупных  или мелких) на основе результатов  влияния предыдущего этапа; - осмысление успехов, выработка  стратегии изменений; - трансформирование стратегии  в действия, позволяющие вести  дела методами, согласованными с  зарождающимся будущим, а не с  уходящим прошлым; - обучение сотрудников - усовершенствование стратегии; - цикличность процесса, повторение  всех этапов.
Б. Хайнингс, «Пятиэтапная модель внедрения стратегии изменений»41	- диагностика; - идентификация сопротивлений; - распределение ответственности; - разработка и реализация  стратегий; - мониторинг.
Р. Липитт, «Модель процесса изменений»42	- стадия отрицания; - стадия уклонения; - стадия исполнения и  поддержания.
Н. Бекхард, «Модель переходного периода»43	- анализ настоящего и  будущего положения; - разработка стратегии  и ее внедрение; - преодоление сопротивления  в процессе перемен; - модель постепенного наращивания с допущением корректировки на каждом шаге; - в случае непреодоления  сопротивления или неудачи в  изменении – переход на «новое  старое положение» / в случае достижения  успеха – достижение планируемого  будущего организации.
Р. Харрис, Модель «EASIER»44	- создание видения; - активация; - поддержка; - внедрение; - обеспечение; - одобрение, признание.

 

С позиции возможности практической применяемости вышеперечисленных моделей на практике, необходимо разбить их по двум основным направлениям, представленным на рисунке 3.3.

 

 

Рис. 3.3 – Направления моделей стратегий изменений с точки зрения практической применяемости

 К авторам, не допускающим в своих моделях возможности сопротивления сотрудников изменениям, можно отнести:

• Р. Турилл.

Модели данных авторов являются базовыми, поэтому не содержат в себе всех тех модификаций и нововведений, которые позже были внесены известными теоретиками и практиками стратегического менеджмента.

К авторам, которые в своих моделях, так или иначе, допускают процесс сопротивления персонала вводимым изменениям, можно отнести:

• Б. Хайнингс,
• Р. Липитт,
• Н. Бекхард,
• Р. Харрис.

В ходе анализа приведенных моделей разработок и внедрения стратегии изменений было выявлено, что на практике модели, не допускающие сопротивления сотрудников организации, сложны с позиции применяемости, так как они не учитывают самый важный, по мнению Р. Дафта, фактор, а именно – людей, их ценности и убеждения, вследствие этого в работе автора данные модели использоваться не будут.

Модель процесса изменений Р. Липпита также сложна с позиции применяемости, так как рассматривает лишь этап «начало сопротивлений – преодоление - принятие», то есть только отношение сотрудников к проводимым переменам, и не рассматривает другие не менее важные этапы процесса внедрения стратегии изменений.

Таким образом, наиболее актуальными на сегодняшний день моделями внедрения стратегии изменений, по мнению автора курсовой работы, являются:

• «Пятиэтапная модель внедрения стратегии изменений» Б. Хайнингса;
• «Модель переходного периода» Н. Бекхарда;
• Модель «EASIER» Р. Харриса.

Все эти модели схожи по своей структуре, они представляют собой цикличный процесс, состоят из идентичных этапов, поэтому в данной работе будут рассмотрены модели Б. Хайнингса и Н. Бекхарда, которые по мнению автора данной работы, являются наиболее приемлемыми для применения на практике.

В основе пятиэтапной модели Б. Хайнингса лежит её непрерывность в рамках деятельности организации, мониторинг на постоянной основе и последовательность всех остальных этапов. В общем виде данная модель представлена на рис. 3.4.

Рис. 3.4. Модель разработки и внедрения стратегии изменений                  Б. Хайнингса

 

Алгоритм данной модели для применения на практике приведен ниже.

Этап 1. Этап диагностики подразумевает собой выявление основных проблем в различных областях общей структуры организации с целью выявления текущего этапа развития и своевременного проведения необходимых изменений. Основные области общей структуры представлены на рис. 3.1. данной работы.

Для проведения диагностики необходимо сделать подборку основных факторов для характеристики каждого из блоков. Автором работы в табл. 3.2 представлены примерные показатели для оценки.

Таблица 3.2. – Показатели оценки деятельности организации на этапе диагностики.

Название блока в общей структуре	Факторы для оценки
Технологии	1) уровень внедрения разработок, инноваций: УВР = УВР1/УВР2, где: УВР1 – показатель текущего периода, УВР2 – показатель базового периода. 2) сравнительная по отношению к конкурентам и отрасли величина

Продолжение табл. 3.2.

	издержек и качества технологии: ВИср. = уровень изд. компании/уровень изд. конкурентов, где ВИср. – сравнит. величина издержек. 3) техническая эффективность мощностей и их загруженность: M = Tэ/t, где: Tэ - эффективный фонд времени работы предприятия, t – трудоемкость изготовления  единицы продукции. 4) местонахождение производственных помещений, расположение и использование мощностей; 5) уровень производительности используемого оборудования; М = Фэф * N * Поб, где: М – производительная мощность предприятия, Фэф – эффективный фонд времени, N – кол-во единиц оборудования, выполняющих данную операцию, Поб - производительность оборудования (норма выработки на 1 час)
Структура организации	1) норма управляемости: НУ = РП / руководитель подразделения * 100%, где: РП - численность работников в подчинении подразделения 2) общее количество уровней управления; 3) общее количество уровней в разных подразделениях; 4) численность работников управления (РУ); 5) численность работников в подчинении (РП);
Товары	1) стоимость сырья его доступность, отношения с поставщиками; 2) экономия от масштаба производства: с = TFC/Q + VC, где: с - себестоимость единицы продукции, TFC - общая величина постоянных издержек, Q - количество выпускаемой продукции, VC - переменные издержки на единицу продукции;3) концентрация продажи на одном или нескольких продуктах: Кп = V1/Vп, где: Кп – концентрация продажи, V1 – объем продаж конкретной продукции, Vп – объем общих продаж; 4) доля рынка; 5) номенклатура товаров (услуг) и потенциал расширения: жизненный цикл основных продуктов; 6) каналы распределения: число, охват и контроль; 7) организация эффективного сбыта: знание потребностей покупателей; 8) имидж, репутация и качество товара (услуги); 9) ценовая политика и гибкость в установлении цен; 10) процедуры установления обратной связи с рынком и развитие новых продуктов, услуг и рынков; 11) послепродажное обслуживание и отслеживание проданного товара; 12) отношение к марке;
Культура/люди	1) мораль и квалификация сотрудников; 2) кадровая политика; 3) использование стимулов для мотивирования выполнения работы;