Разработка стратегии изменений для ООО «Клуб путешествий»

Рассмотрев мнения нескольких авторов, можно сделать вывод, что стратегия изменений – планирование, внедрение и освоение компанией новых идей и моделей поведения с целью повышения эффективности деятельности организации, изменения ее состояния на данный момент в пользу желаемого в будущем состояния.

Ключевым фактором успеха внедрения стратегии изменений является максимальное вовлечение всех сотрудников в процесс перемен. Данные перемены могут происходить как в ценностях, нормах, отношениях, убеждениях и поведении сотрудников организации, так и путем кадровых изменений.21

По-мнению автора курсовой работы, процесс по управлению стратегиями изменений необходимо внедрять на постоянной основе, так как быстрое реагирование на проблемы и их устранение только поспособствует всем целям, с которыми обычно проводят стратегии изменений.

В связи со сроками проведения изменений в организации выделяют изменения (перемены) первого и второго порядка. Изменения первого порядка (плановые) происходят в организации постоянно, они обеспечивают возможность роста и развития. Сама деятельность организации в результате осуществления таких изменений может не меняться. Изменения второго порядка (спонтанные, непостоянные изменения) могут привести к сильным разрушениям в организации, в результате чего организация либо прекращает свое существование, либо начинает функционировать по-другому22.

В большинстве случаев руководитель сталкивается с сопротивлением сотрудников к введению новшеств. Ключом к преодолению сопротивления и достижению успеха в осуществлении задуманных изменений является вовлечение всех участников в процесс перемен. Считается, чем выше показатель вовлеченности сотрудников, тем эффективнее будет реализовываться стратегия изменений.

В общем виде система стратегического управления представлена на рисунке 1.2.

Рис. 1.2 – Система стратегического управления

В рамках общей системы стратегического управления для разработки стратегии фирмы прежде всего необходима ясная концепция своего бизнеса – видение (vision), которое является основой целеполагания. Именно то, что видится менеджеру относительно места его фирмы на рынке, ее развития – и есть стратегическое планирование. 

Но для разработки стратегии видения не достаточно. Необходимо на основе vision сформулировать миссию организации, то есть основную цель, выражающую смысл ее существования, или иными словами: образ желаемого будущего организации. 

В случае, если на этапе оценки деятельности компании в соответствии с намеченным планом, возникли проблемы и поставленные перед компанией задачи не были достигнуты – необходимо воспользоваться стратегией изменений. Общая схема управления внедрением стратегии изменений представлена на рис. 1.3.

 

 

 

 

 

 

 

Рис. 1.3 - Общая схема управления внедрением стратегии изменений 23

В процессе разработки и внедрения стратегии изменений необходимо пересмотреть те миссии и цели, которые имеются у организации на данный момент, а также проанализировать факторы внешней и внутренней среды, так как изменения на рынке постоянно оказывают свое влияние на деятельность компании. На основе проведенных анализов необходимо сформулировать стратегию изменений, которая поможет вывести компанию на новый уровень.

Подход к осуществлению изменений при реализации стратегии может зависеть от нескольких факторов: темп осуществления изменений, степень управляемости со стороны менеджера, использование внешних структур, центральное или местное сосредоточение сил.

Рис. 1.4 – Факторы, влияющие на осуществление изменений 24

 

2. Классификация стратегий изменений

 

Для выбора конкретной стратегии изменений необходимо отталкиваться от уже существующих типов данных стратегий. При анализе направленности, плюсов и минусов каждой из них становится возможным создать собственную «модель действий» - стратегию изменений, которая подойдет для конкретной организации и тех условий, в которых она осуществляет свою деятельность.

Краткий перечень основных типов стратегий изменений представлен в таблице 2.1.

Таблица 2.1 -  Основные типы стратегий изменений

Автор	Классификация
П.Е. Коннор, Л.К. Лейк 25	- фасилитативные стратегии; - информационные стратегии; - стратегии отношений; - политические стратегии;

 

Продолжение табл. 2.1

Р. Чинн, К. Бенн 26	- эмпирические (эмпирико-рациональные) стратегии; - силовые стратегии (стратегии  силы и принуждения); - нормативные (нормативно-переобучающие) стратегии; - фасилитативные стратегии;
Л. Перлин, К. Шулер 27	- стратегия изменения  способа видения проблемы; - стратегия изменения  проблемы; - стратегия управления  эмоциями;
В. Торли,  Х. Уирдениус 28	- директивная стратегия; - стратегия, основанная на  переговорах; - нормативная стратегия; - аналитическая стратегия; - стратегия, ориентированная  на действие;
С. Дихтер, К. Гэньон, А. Александер 29	- стратегия «сверху вниз»; - стратегия «снизу вверх»; - стратегия «горизонтальная»;
Р. Лазарус 30	- долгосрочная стратегия; - среднесрочная стратегия; - краткосрочная стратегия; - сверхкраткосрочная стратегия.

 

Большинство авторов рассмотренных стратегий сходятся во мнении, что стратегии изменений связаны с сотрудниками организации, но кто-то отдает этому первостепенное значение, а кто-то рассматривает изменения через сотрудников – лишь ключевым этапом масштабных перемен.

Классификация стратегий Коннора и Лейка является одной из базовых в менеджменте изменений, но она, по мнению автора курсовой работы, не достаточно эффективна, так как имеет узкую направленность, а именно подразумевает стратегию изменений, как непосредственное внедрение изменений в коллектив. К тому же данные тиры стратегий отличаются трудоемкостью процесса внедрения, дороговизной (особенно в стоимости рабочей силы), и как следствие, они увеличивают риск неудач.

Классификация Чинна и Бенна была разработана позже, чем предыдущая, но именно на ее основе.   Поэтому так же, по мнению автора, не является эффективной.

Типы стратегий Перлина и Шулера имеют еще более узкую специфику и направлены на изменение отношений персонала к возникшей в организации проблеме. Данная классификация будет полезна для налаживания психологического климата в организации, но не для решения серьезных проблем и повышения конкурентоспособности организации.

Автором курсовой работы предлагается рассмотреть три оставшиеся классификации стратегий изменений, так как в совокупности они дают полное представление о выборе возможных стратегических альтернатив: с точки зрения работы с персоналом, с точки зрения установки курса на внедрение изменений, а также в соответствии со сроками проведения изменений.

В частности, В. Торли и Х. Уирдениус в 1983 году классифицировали стратегии изменения по пяти основным направлениям. 31

1) Директивная стратегия. Принимая решение о том, что  должно быть сделано, менеджер, осуществляет  стратегические изменения, мало  привлекая других сотрудников  и почти не отступая от первоначального  плана. Стратегия применяется для осуществления изменений, которые должны быть проведены в сжатые сроки.

Этот тип стратегии для своей реализации требует высокого авторитета руководителя, развитых лидерских качеств, нацеленности на задачу, наличия всей необходимой информации и возможности преодолевать и подавлять сопротивления изменениям. При этом люди, вовлеченные в изменения, вынуждены просто смиряться с фактом изменений.

Применение директивной стратегии наиболее целесообразно в условиях кризиса и угрозы банкротства, когда у ее руководителей нет альтернативы выбора способа действий.

Многие руководители считают директивную стратегию единственно правильной, не задумываясь о вовлечении своих сотрудников в процесс изменений. 32

2) Стратегия, основанная  на переговорах. Применяя эту  стратегию, менеджер, по-прежнему, является инициатором изменения, однако, проявляет готовность вести переговоры с другими группами по вопросам осуществления изменения, пойти на необходимые уступки.

На осуществление стратегии переговоров уходит несколько больше времени, так как проводятся переговоры с другими заинтересованными сторонами, и при этом сложнее предвидеть результаты, так как трудно заранее полностью определить, какие необходимо будет сделать уступки.

В отличие от директивной стратегии, люди, вовлеченные в процесс изменений, обладают возможностью высказывать свое мнение, ощущая при этом чувство понимания.

3) Нормативная стратегия. Данная стратегия применяется  не только для одномоментного  внедрения новаций, но и для  формирования чувства ответственности заинтересованных за достижение общих целей организации. Именно поэтому эту стратегию иногда называют «сердца и умы».  Для организации будет большим плюсом, если при создании качественно нового вида продукции или услуги служащие будут стремиться к реализации идеи высокого качества. Это обеспечивается путем непрерывной выдачи предложений по усовершенствованию, посредством постоянного участия в разработках проектов по повышению качества. Этот подход требует большого количества времени по сравнению с директивными стратегиями.

4) Аналитические стратегии  используют технических экспертов  для изучения поставленных проблем. Часто команды менеджеров, включающие  экспертов из ведущих отделов  или специальных консультантов, работают над конкретной проблемой, такой как изменение системы распределения, создания цеха. Обычно этот подход реализуется под строгим руководством менеджера. Результатом такого подхода является получение оптимальных с технической точки зрения решений, при этом особо не учитываются проблемы сотрудников.

5) Стратегии, ориентированные  на действие, отличаются от аналитических  двумя аспектами. Первый — проблема  не так четко определена, второй  — вовлеченные в планирование  изменения сотрудники часто находятся  под сильным влиянием менеджера. Как правило, среди этих сотрудников есть люди, на которых скажется введение изменений. 33

В таблице 2.2 рядом с каждой стратегией кратко описываются используемый подход и способы, с помощью которых это изменение может быть реализовано.

Таблица 2.2 - Стратегии изменений 34

Стратегии изменений	Подход	Примеры
Директивная стратегия	Навязывание изменений со стороны менеджера, который по второстепенным вопросам может «торговаться»	Навязывание соглашений по оплате, изменение порядка работы (например, норм, расценок, расписания работы) в приказном порядке
Стратегия, основанная на переговорах	Признание законности интересов других участвующих в изменениях сторон, возможность уступок в процессе осуществления	Соглашения по производительности, соглашение с поставщиками по вопросам качества
Нормативная стратегия	Выяснение общего отношения к изменению, частое использование внешних агентов по изменениям	Ответственность за качество. Программа новых ценностей, работа в команде, новая культура, ответственность служащего

 

Продолжение табл. 2.2

Аналитическая стратегия	Подход, основанный на четком определении проблем, сбор, изучение информации, использовании экспертов	Проектная работа, например: • по новым системам оплаты • по использованию станков • по новым информационным системам
Стратегия, ориентированная на действие	Общее определение проблемы, попытка найти решение, которое модифицируется в свете полученных результатов	Программа мер по снижению количества прогулов и некоторые подходы к вопросам качества

 

Стив Дихтер, Крис Гэньон и Ашок Александер предлагают интегрированный подход к управлению изменениями, который отображен на рисунке 2.1.

 

Рис. 2.1 Интегрированный подход к управлению изменениями 35

В рамках данного подхода стратегии изменения разделены следующим образом:

- стратегия «сверху вниз»  — установление руководством  основного курса реформ с целью  концентрации всеобщего внимания  на проблеме повышения эффективности  и создания условий для ее  решения;

- стратегия «снизу вверх»  — движение широких масс сотрудников корпорации, направленное на поиск новых подходов к преодолению возникающих трудностей и обеспечению роста эффективности;

- стратегия «горизонтальная» (межфункциональная) — реорганизация  ключевых бизнес-процессов (установление  новых взаимосвязей между направлениями деятельности, выполняемыми функциями и информационным обеспечением) для достижения принципиальных прорывов в таких областях, как затраты, качество и своевременность. 36

По мнению авторов, данные стратегии должны применяться в совокупности, так они составляют три главные «оси», формирующие «трехмерное пространство» процесса изменений.

Помимо всех вышеперечисленных классификаций, как и в проектном менеджменте, так и в управлении изменениями, Р. Лазарус разделяет стратегии по времени. Данная классификация представлена в таблице 2.3.

Таблица 2.3 – Классификация стратегий по времени 37

Тип стратегии	Сущность стратегии
Долгосрочная стратегия	Стратегия, не требующая принятия мгновенных решений.  Безусловно, длительные стратегии приносят прибыль не так быстро, но рисков гораздо меньше: организация не только не потеряет свои деньги, но и приобретет в случае успеха стратегии. Длительность – от нескольких недель до месяца и более.
Среднесрочная стратегия	Работает в рамках временных границ от одного дня до недели. Является оптимальной для начинающих предпринимателей, не умеющих или не желающих долго ждать. Данная стратегия может использовать преимущества всех стратегий работы, с одной стороны она может быть достаточно долгосрочна, а с другой - краткосрочной.
Краткосрочная стратегия	По времени проектирования и реализации занимает от одного часа до суток. Потенциально высокоприбыльная стратегия для опытных предпринимателей. Она