Разработка альтернатив решений и выбор наилучшей из них

 

 

 

 

 

2. Модели исследования операций в управлении.

 

       Ведя разговор о моделях принятия  управленческого решения, будет  уместным рассказать и о методах  их принятия. На современном этапе  развития менеджмент а, как  экономической науки, всю методологию  принятия управленческих (оперативных)  решений принято подразделять  на определенное число различных  классификаций. К подобному роду  классификаций можно отнести  три основных, суть которых сводится  к следующему.⁴

       1) Методы, основанные на интуиции  управляющего, которая обусловлена  наличием у него ранее накопленного  опыта и суммы знаний в конкретной  области деятельности, что помогает  выбрать и принять правильное  решение. Основной упор со стороны  руководителя, ответственного за  принимаемые им решения, здесь  делается на его видении и  оценке определенной ситуации. У  этого метода, разумеется, есть свои  плюсы и минусы. Плюсы заключаются  в достаточно легком и свободном  понимании менеджером основных  положений поставленной пред  ним задачи, то есть относительно  лёгкое вхождение в суть проблемы. Однако, у этого метода принятия  решений плюсов гораздо меньше, чем минусов, в число которых  можно отнести и различия в  квалифицированности руководителей  (опыт и стаж работы); и несопоставимость  с мнением большинства, следствием  чего может явиться несогласованность  в работе коллектива; и высокая  степень риска; и зачастую стихийный характер принимаемого решения, и тому подобное.

       2) Методы, основанные на понятии  "здравого смысла", когда управляющий,  принимая решения, обосновывает  их последовательными догмами  и доказательствами, содержание  которых опирается на накопленный  им практический опыт. Данный  метод является полным антиподом  предыдущего. Этому методу свойственна  строгая последовательность действий, предшествующих принятию решения.  Во-первых, прослеживается четкость  и отлаженность процедуры принимаемого  решения, следствием чего может  являться более высокое качество  решения и адекватность его  принятия. Во-вторых, степень риска  понести потери и убытки от  принимаемых решений значительно  ниже, чем в первом случае. И  в-третьих, над разработкой и  последующим принятием решения  трудится не только руководитель, но и весь коллектив, что,  несомненно, сказывается на эффективности  таких решений.⁵

        3) Методы, основанные на научно-практическом  подходе, предполагающем выбор  оптимальных решений на основе  переработки большого количества  информации, и помогающем обосновать  принимаемые решения. Этот метод  требует применения современных  технических средств и, прежде  всего, электронно-вычислительной  техники. 

       Проблема выбора руководителем  решения одна из важнейших  в современной науке управления. Она предполагает необходимость  всесторонней оценки самим руководителем  конкретной обстановки и самостоятельность  принятия им одного из нескольких  вариантов возможных решений. 

        Поскольку руководитель имеет  возможность выбирать решения,  он несет ответственность за  их исполнение. Принятые решения  поступают в исполнительные органы  и подлежат контролю за их  реализацией. Поэтому управление должно быть целенаправленным, должна быть известна цель управления. В системе управления обязательно должен соблюдаться принцип выбора принимаемого решения из определенного набора решений («Дерево решений» - это математическая, или логико-вероятностная модель, представленная различным количеством (сетью) разнообразных решений, каждое из которых имеет свою степень сложности и риска, необходимый ресурсный потенциал на его реализацию, а также вероятность положительного исхода после его принятия. Проблема выбора же оптимального решения из их общей совокупности заключается в рациональном соотношении вышеперечисленных их характеристик.).

3. Задание

 

Задание 2. Многокритериальный выбор варианта действий.

Целью работы является приобретение навыков  осуществления практического выбора наилучшей альтернативы при множестве  критериев; освоение экспертных методов  принятия решений.

Общие сведения.

Если удается описать ситуацию (состояние системы) моделью с  одним критерием принятия решения, то решение, удовлетворяющее принятому  критерию, является объективно наилучшим, оптимальным.

Одним из возможных подходов к принятию решений при оценке вариантов  по нескольким критериям является оптимизация  по одному критерию с переводом всех остальных критериев в ограничения. Из полученного множества решений  частных задач оптимизации ЛПР  выбирает по своему усмотрению (субъективно) наиболее рациональный вариант.

Другой подход основан на объединении  многих критериев в один с помощью, так называемых, весовых коэффициентов важности критериев. Глобальный критерий вычисляется по формуле

,                                                    (1)

где Z_i - частные критерии; q_i - веса (коэффициенты важности) критериев.

Веса критериев назначаются  ЛПР или экспертами в любой  числовой шкале, а затем нормируются  с соблюдением условий:

;   .

Понятно, что частные критерии Z_i и глобальный критерий Z_гл должны быть выражены здесь в относительных единицах, например, по отношению к базовым критериям (показателям, характеристикам). Базовыми критериями могут служить:

• нормативные показатели деятельности или характеристики объекта;
• достигнутые показатели деятельности на определённое время;
• желаемые характеристики и др.

 

Порядок выполнения работы

1. Выбрать объект исследования. Это может быть:

• предприятие (организация) в ряду альтернатив – предприятий с аналогичным профилем деятельности во внешней среде;
• предприятие с определёнными базовыми и измеренными текущими показателями деятельности во внутренней среде;
• товар, который планируется купить, из ряда предлагаемых с учётом его характеристик (предъявляемых к нему требований – критериев);
• услуга, которой предполагается воспользоваться, из ряда аналогичных с учётом поставленных перед ней требований (критериев) и др.

В любом случае объекты должны быть сравнимыми. Выбранный объект нужно  согласовать с преподавателем, ведущим  занятия в группе.

2. Определить критерии выбора. Их желательно иметь не менее шести. При этом необходимо обосновать и прокомментировать каждый из них.
3. Привести конкретные сведения о значениях критериев для каждого объекта в ряду исследуемых (сравниваемых). Количество сравниваемых объектов должно быть не менее шести.
4. Выбрать шкалы измерений каждого критерия – показателя. Это могут быть количественные (физические единицы измерения) или качественные (в баллах) шкалы.
5. Воспользоваться методом расстановки приоритетов (парных сравнений) для определения весовых коэффициентов критериев (коэффици-ентов важности).
6. По формуле (1) вычислить глобальный критерий, по которому осуществить выбор альтернативы.

Относительные значения частных критериев Z_i определяют по отношению к соответствующим показателям базовых критериев:

;                                                        (2)

,                                                        (3)

где значение  i-го  показателя качества оцениваемого варианта;

      значение  i-го  показателя качества базового образца.

Формулу (2) применяют, когда увеличению абсолютного  значения показателя – критерия соответствует  улучшение глобального критерия, по которому осуществляется выбор, а формулу (3) – в противном случае, когда увеличение абсолютного значения показателя характеризует ухудшение глобального критерия.

Метод расстановки приоритетов (парных сравнений) для определения весовых коэффициентов  критериев (коэффициентов важности) сводится к следующему алгоритму.

1. Устанавливается система оценок, зависящая от некоторого параметра  y,  уточняемого в процессе решения задачи:

где любое рациональное число в заданном интервале.

2. На  основе анализа имеющейся информации  или с помощью экспертной оценки  задаются пределы изменения степени  важности данного признака в  оцениваемых объектах, которые фиксируются  в виде отношения крайних членов  ранжированного ряда:

,

где объект с максимальной оценкой критерия (признака);

       объект с минимальной оценкой критерия (признака);

           K_p -  расчетный коэффициент отношения.

3. По найденному отношению K_p определяют параметр  y, который в первом приближении устанавливают равным

,

где  m - число оцениваемых объектов.

1. С выбранной системой оценок методом расстановки приоритетов решается задача (заполняется матрица смежности). Получаемые в результате значения итерированных сил  k-го порядка (при k = 1, 2, 3, …) являются оценками объектов (или весовыми коэффициентами признаков – критериев) в первом приближении. Увеличение порядка итерированных сил способствует уточнению результатов первого приближения, однако можно ограничиться вычислениями на этом этапе до k = 3.

Для примера здесь приведена заполненная  матрица смежности (табл.5.20) при сравнении  некоторых четырёх объектов, когда y = 1.

Таблица 5.20

Матрица смежности

i j	X1	X2	X3	X4	Pj(1)		Pj(2)		Pj(3)
X1	1	2	1	2	6	0,375	23	0,397	80	0,385
X2	0	1	2	0	3	0,188	9	0,155	35	0,168
X3	1	0	1	1	3	0,188	13	0,224	49	0,236
X4	0	2	1	1	4	0,250	13	0,224	44	0,212
Суммы					16	1,001	58	1,000	208	1,001

 

Итерированная сила первого порядка  P_j(1)  находится как сумма оценок  j-го объекта:

,

где  a_ij - оценка  j-го объекта в сравнении с каждым ему аналогичным объектом;  n - количество объектов.

Итерированная сила второго порядка  P_j(2)  рассчитывается с учетом сил конкурирующих объектов:

.

Итерированные силы последующих  порядков вычисляются аналогично:

   и  т.д.

С каждой последующей итерацией  значения  P_j(k)  все время уточняются.

Через в табл.5.20 обозначены итерированные силы порядка k  в нормированном виде.

5. Рассчитывается  фактический коэффициент отношения  оценок крайних членов ранжированного  ряда:

.

Если    существенно отличается  от  единицы,  то  производится следующее приближение ,  устанавливается новая система оценок и решение повторяется, начиная с п. 4. Затем в п. 5 вычисляется новое значение фактического коэффициента, которое сравнивается с предыдущим, и т.д. При согласованности коэффициентов задача считается решенной.

 

 

 

Заключение.

 

Подводя итог, сделаем следующие  выводы:

1. Решение - это выбор альтернативы. Необходимость принятия решений  объясняется сознательным и целенаправленным  характером человеческой деятельности, возникает на всех этапах процесса  управления и составляет часть  любой функции менеджмента.

2. Принятие управленческих решений  в организациях имеет ряд отличий  от выбора отдельного человека, так как является не индивидуальным, а групповым процессом.

3. На характер принимаемых решений  огромное влияние оказывает степень  полноты и достоверной информации, которой располагает менеджер. В  зависимости от этого решения  могут приниматься в условиях  определенности (детерминированные  решения) и риска или неопределенности (вероятностные решения).

4. Комплексный характер проблем  современного менеджмента требует  комплексного, всестороннего их  анализа, т.е. участия группы  менеджеров и специалистов, что  приводит к расширению коллегиальных  форм принятия решений.

5. Принятие решения – не одномоментный  акт, а результат процесса, имеющего  определенную продолжительность  и структуру. Процесс принятия  решений – циклическая последовательность  действий субъекта управления, направленных  на разрешение проблем организации  и заключающихся в анализе  ситуации, генерации альтернатив,  выборе из них наилучшей и  ее реализации.