Понятия потребности, мотива и стимула

Виды материального  поощрения, рекомендуемые для социальной сферы:

· Гарантированный (твердый) оклад – стандартная система  оплата труда, при которой должны соблюдаться принципы равенства  окладов у сотрудников, занимающих одинаковые должности, с одинаковой выслугой лет и т.д. (70% оклада)

· Премиальная система  – оценочная оплата труда на основании  количественных показателей, характеризующих  качество труда работника за определенный период (в случае турфирмы рекомендуется брать работу отделов (групп работников) в целом). В качестве примера можно привести премиальные выплаты в связи с увеличением объемов продаж путевок.

· Дополнительные выплаты  нерегулярного характера – система  формируется в результате неординарных решений руководителя (подарки в  честь праздников, денежные вознаграждения сотруднику, признанному лучшим в качестве обслуживания клиентов, «13-ая» зарплата и т.д.).

При введении системы  материального стимулирования необходимо помнить:

А) экономическое давление – не единственный и далеко не универсальный метод воздействия на сознательность сотрудников, и чаще применяется для работников с низкой квалификацией, выполняющих рутинную работу, не требующую больших моральных затрат и высокого профессионализма (например: водители).

Б) мотивы труда для разных людей сугубо индивидуальны и материальное стимулирование для некоторых людей не является мотивацией вообще.

В) практически никто и никогда не бывает доволен материальным вознаграждением за свой труд. Ошибочно рассчитывать на возможность достигнуть «золотого сечения» в отношении затрат на содержание сотрудника и эффективностью его труда.

Порядок введения системы  материального стимулирования:

Необходимо следить  за малейшими изменениями, происходящими  на рынке заработной платы. Отслеживать  уровень оплаты труда рекомендуется  по данным кадровых агентств и туристических фирм-конкурентов. Не реже, чем раз в месяц, полученные цифры необходимо доводить до сведения руководства фирмы. В случае, если заработная плата менеджеров по турам или гидов окажется в какой-то момент необоснованно заниженной, компания рискует потерять лучших работников и понести весьма существенные убытки. Кадры, проработавшие в турфирме «Аквилон тревел» свыше трех лет, как правило, являются наиболее ценными, им в первую очередь необходимо повышать зарплату или, в некоторых случаях, переводить на более высокую должность.

При принятии решения  о повышении оплаты труда менеджеров по турам, делать это лучше всего в виде пакета компенсационных выплат (здравоохранение, путевки, аренда спортсооружений и т.д.)

Не путайте рост заработной платы в связи с изменением экономической ситуации и дополнительное стимулирование! Вознаграждая менеджеров, не забывайте о других работниках фирмы, прямо или косвенно участвующих в туристической деятельности (бухгалтера, специалистов по туризму, отдел маркетинга и рекламы и экскурсоводов и др.)

Оглашайте успехи сотрудников и их вознаграждения. Учитывайте мнение членов коллектива о сотруднике, выдвигаемом на материальное поощрение. Соизмеряйте уровень материальной ответственности и оклада, иначе материальная ответственность сводится к абсурду¹⁹.

2. Факторы нематериальной мотивации.

В современных условиях факторы нематериальной мотивации стали играть огромную роль и, зачастую, обеспечивают гораздо более эффективное влияние на стремление сотрудников к повышению результатов труда.

Сложность нематериальной стимуляции заключается в том, что  ее методы должны выбираться персонально для каждого сотрудника, т.к. в основе мотива труда у каждого человека лежат абсолютно непредсказуемые принципы.

Однако, попытки максимально  обобщить опыт нематериального стимулирования производились, учеными были достигнуты впечатляющие результаты, помогающие составить своеобразный «оптимальный портфель» методов морально-психологического воздействия на личность работника.

Необходимо помнить, что  работники турфирмы трудятся в достаточно специфических условиях: вероятность стресса в результате постоянного, прямого общения с посетителями увеличивается пропорционально уровню их материальной ответственности. Если к этому добавить чрезмерное давление и недоверие со стороны руководства, дискомфорт в отношениях с коллегами, то срыв сотрудника обеспечен.

На психофизическое  состояние работников магазина оказывает  влияние и график работы. По данным кадрового агентства «Контакт»  оптимальным для экскурсоводов графиком является работа по три дня через три дня.

В связи с вышесказанным  хотелось бы привести пример, как влияют факторы психологического климата в организации на потребности работника²⁰.

Возможность стимулировать  стремление сотрудников к улучшению  своих результатов можно достигнуть за счет следующих нехитрых способов:

· поручение сотрудникам  работы, которая позволила бы им чаще общаться;

· проведение систематических  совещаний с подчиненными не только для принятия стратегических решений, но и для обсуждения текущих вопросов;

· поддержка неформальных групп, при условии, что они не наносят ущерба организации;

· обеспечение эффективной  обратной связи с результатами работ  и реакцией руководителя;

· поощрение достигнутых  результатов;

· делегирование подчиненным  достаточных прав и полномочий;

· повышение уровня компетентности подчиненных (обучение, переподготовка);

· точное определение  и реализация потенциала каждого  работника;

· проведение всевозможных «независимых» конкурсов с помощью, например, анонимных анкет, распространяемых среди коллег, опросников для клиентов туристической фирмы с целью выявления образца обслуживания, чуткости, внимания к клиентам и коллегам.

Многие компании считают  достаточно сильным методом мотивации карьерный рост своих сотрудников. Успех планирования карьеры зависит от целого ряда условий, среди которых основополагающими являются следующие²¹:

1. продуманная политика использования кадров;
2. формирование четких, привлекательных стимулов карьерного продвижения благодаря гибкой системе оплаты и премирования по результатам работы с перспективой продвижения в должности;
3. учет структуры кадров (возрастной, профессиональный и пр.);
4. создание кадрового резерва из числа перспективных специалистов, способных в дальнейшем стать профессиональными руководителями;
5. централизованное управление кадрами в рамках существующей организации;
6. профессиональное развитие работников, включающее в себя повышение квалификации, задача которого – улучшение профессиональных знаний и навыков;
7. обучение в школе управления и руководства, переквалификацию, т.е. профессиональную переориентацию, дающую возможность работникам освоить новую для них специальность;
8. использование надежных технологий отбора и перемещения кадров, включающие в себя, прежде всего аттестации, конкурсы при назначении на должность, оценку кадров по результатам тестирования.

Список основных вопросов, касающихся системы должностного роста и найма служащих можно предложить в турфирме.

1. насколько далеко зайдет развитие карьеры по определенной специализации при ограниченных возможностях для дальнейшей переквалификации на начальном этапе карьеры, в середине карьерного роста и на самом высоком должностном уровне?
2. будет ли создана эффективная «закрытая система найма» без возможностей/с незначительными возможностями для найма со стороны сотрудников среднего/высшего звена; или же будет использоваться система открытого конкурсного набора, которая позволит сбалансировать и интегрировать внешний карьерный опыт, знания и компетентность в систему государственной службы?
3. в какой мере процесс отбора (назначение служащих организации или открытый конкурс) должен основываться на выборе конкретных должностей или на замещении ряда должностей на соответствующем должностном уровне, для которого предъявляются одинаковые требования к знаниям и навыкам?
4. каким будет соотношение используемых методов отбора –тестирование/интервью/концепция/центр оценки – и в каких условиях (например, на разных уровнях структуры)?
5. кто из ответственных за замещение вакансий будет определять тип конкурса и механизм его проведения?
6. насколько широко будет использоваться интервью в отношении экзамена/теста или рассмотрения концепции, которые будут проводиться по усмотрению непосредственного начальника?
7. конкурс будет централизованным или местным?
8. будет ли предусмотрена возможность проведения конкурсов консалтинговыми организациями частного сектора?
9. будет ли предусмотрено, что окончательный выбор кандидата из числа отобранных претендентов, успешно прошедших тестирование, будет  определяться ответственным за замещение вакансий?
10. будет ли предусмотрено повышение в должности без проведения конкурса при опр<span class="dash041e_0431_044b_0447_043d_044b_0439__Char" style=" font-size: 14pt; tex