Планирование инновационной деятельности

ФЕДЕРАЛЬНОЕ  ГОСУДАРСТВЕННОЕ ОБРАЗОВАТЕЛЬНОЕ БЮДЖЕТНОЕ УЧРЕЖДЕНИЕ ВЫСШЕГО ПРОФЕССИОНАЛЬНОГО ОБРАЗОВАНИЯ 

ФИНАНСОВЫЙ УНИВЕРСИТЕТ 

ПРИ ПРАВИТЕЛЬСТВЕ РОССИЙСКОЙ ФЕДЕРАЦИИ

(Финансовый университет)

Челябинский филиал Финуниверситета

Заочный факультет менеджмента и бизнес-информатики

Кафедра  «Менеджмент  и маркетинг»

 

 

                                                                                                                                                                                                                                  

                                                              КОНТРОЛЬНАЯ РАБОТА

 

 

По дисциплине    «Инновационный менеджмент»

Вариант - 19

 

Выполнил:	Хафизова Галина Дмитриевна Ф.И.О. студента
Номер группы:	_____203531______________
Номер личного дела:	10ММБ01771_____________
Проверил:	Возилова Елена Владимировна, к.п.н., доцент
	Ф.И.О., ученая степень, звание преподавателя

 

 

 

 

 

 

                                                                 Челябинск 2014

                                                Содержание

Введение                                                                                                                3                                                  1. Планирование инновационной деятельности на предприятии                               1.1 Прогнозирование инноваций и его роль в деятельности организации     5                1.2 Сущность планирования инноваций                                                           7                                                                 1.3 Система внутрифирменного планирования инноваций                           9                                     1.4 Обоснование инвестиций в инновационные программы                        10                                1.5 Методы планирования                                                                                 11                                                                                 2. Расчетная часть. Решение задачи.                                                                16                                                          Заключение                                                                                                          18                                                                       Список литературы                                                                                             19

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

Введение

Развитие организаций происходит путем освоения разнообразных инноваций. Эти инновации могут затрагивать все сферы деятельности организации. Следует отметить, что любые достаточно серьезные инновации в одной сфере деятельности организации, как правило, требуют незамедлительных изменений в сопряженных участках, а иногда и общей перестройки организационных структур менеджмента. 
 Инновациями являются любые технические, организационные, экономические и управленческие изменения, отличные от существующей практики в данной организации. Они могут быть известны и использоваться в других организациях, но для тех организаций, в которых они еще не освоены, их внедрение является новым делом и может привести к немалым трудностям. Организации обладают различной восприимчивостью к инновациям. Их инновационный потенциал существенно зависит от параметров организационных структур менеджмента, профессионально-квалификационного состава, промышленно-производственного персонала, внешних условий хозяйственной деятельности и других факторов. 
 Инновации находятся, с одной стороны, в противоречии, со всем консервативным, направленным на сохранение существующего положения, с другой стороны, - нацелены, в пределах стратегии изменений, на значительное повышение технико-экономической эффективности деятельности организации. 
 Инновация - элементарная составляющая предпринимательства, всегда присущая рыночной экономике. Но она является равным образом сочетанием рациональности и иррациональности. Творчество служит двигателем инновации, оно является "первичным ресурсом" предпринимательства при рыночной экономике. 
К объектам инновации относятся: 
1) продукция (виды, качество); 
2) материалы; 
3) средства производства; 
4) технологические процессы; 
5) человеческий фактор (развитие личности); 
6) социальная сфера (изменение поведения сотрудников организации); 
7) организационное развитие организации. 
 Инновационная деятельность носит творческий характер, она плохо сочетается с жесткой регламентацией работ и централизацией принятия решений, трудно вписывается в формализованные организационные структуры менеджмента. Для последних характерны тенденции поддержания стабильных отношений и процедур менеджмента, противодействия инновациям, активное сопротивление любым новым формам и методам менеджмента. 
 Инновационный потенциал организаций во многом предопределяется разнообразием и степенью производственно-технологического единства входящих в их состав производственных единиц. Чем более активную роль играют организации в воспроизводственном процессе и чем больше степень интеграции их основных производств, тем выше инновационный потенциал. 
 

 

 

 

 

 

 

 

 

1.Планирование инновационной  деятельности. Методы планирования.

1.1 Прогнозирование инноваций и его роль в деятельности организации     В современных условиях, когда динамично и непредсказуемо изменяется внешняя среда организации, прогнозирование инноваций становится жизненно необходимым. Именно она позволяет организации не только увидеть свое будущее и наметить цели, но и разработать программу действий по их достижению. Наличие такой программы облегчает использование ресурсов организации и выбор наилучших средств для достижения цели, значительно снижает опасность, исходящую он внешней среды. Это положительно сказывается на результаты деятельности организации и способствует созданию здорового морально-психологического климата в организации, что также оказывает положительное влияние на эффективность. И напротив, отсутствие такой программы сопровождается колебаниями и отклонениями в развитии организации в нужном направлении. Непродуманность и непоследовательность действий чреваты тяжелыми отрицательными последствиями. Прежде всего, неэффективно используются ресурсы организации. Ресурсы организации (а они всегда ограничены) часто направляются не туда, куда нужно, и не на то, на что нужно. В итоге мероприятия по решению назревших проблем не выполняются и потребности потребителей не удовлетворяются. Все это отрицательно сказывается на положении дел, снижает эффективность, создает социальную напряженность в организации. Увеличивается возможность возникновения всякого рода конфликтов, возрастает текучесть кадров и т.п. Эти процессы также негативно влияют на деятельность всей организации. Под прогнозом понимается научно обоснованное суждение о возможных состояниях организации и ее среды в будущем, об альтернативных путях и сроках его осуществления. Процесс разработки прогнозов называется прогнозированием. Прогнозирование является важным связующим звеном между теорией и практикой в жизни каждой организации. Оно имеет две различные плоскости конкретизации: собственно предсказательную ( дескриптивную, описательную) и другую, сопряженную с ней, относящуюся к категории управления, - предсказательную (перспективную, предписательную). Предсказание подразумевает описание возможных или желательных перспектив, состояний, решение проблем будущего. Помимо формального прогнозирования, основанного на научных методах, к предсказанию относятся предчувствие и предугадывание. Предчувствие - это описание будущего на основе эрудиции, работы подсознания и интуиции. Предугадывание использует житейский опыт и знание обстоятельств.   Предсказание есть собственно решение этих проблем, использование этих проблем, использование информации о будущем в целенаправленной деятельности. Таким образом, в проблеме прогнозирования различают два аспекта: теоретико-познавательный и управленческий, связанный с возможностью принятия управленческих решений на основе полученного знания. В зависимости от степени конкретности и характера воздействия на ход исследуемых процессов различают три формы предвидения: гипотезу (общенаучное предвидение), прогноз, план. Гипотеза характеризует научное предвидение на уровне общей теории. Прогноз в сравнении с гипотезой имеет большую определенность, поскольку основывается не только на качественных, но и на количественных параметрах и потому позволяет характеризовать будущее состояние организации и ее среды также и количественно. План представляет собой постановку точно определенной цели и предвидение конкретных, детальных событий в исследуемой организации и ее внешней среде. В нем фиксируются пути и средства развития в соответствии с поставленными задачами, обосновываются принятые управленческие решения. Его главная отличительная черта - определенность и директивность заданий. Таким образом, в плане предвидение получает наибольшую конкретность и определенность. Восприимчивость организаций к инновациям сокращается по мере возрастания производства и развития организационных структур, преобладания крупносерийного и массового типов производства. Чем больше объем производства, выше уровень выпускаемой продукции, тем труднее производство поддается перестройке. НТП, как правило, сдерживается в рамках массового, узкоспециализированного производства и получает большие перспективы при производстве мелкосерийных высокоспециализированных быстросменяемых изделий. Наибольшую восприимчивость к инновациям имеют небольшие узкоспециализированные организации. Они специализированы на удовлетворении конкретных запросов потребителей и обладают способностью гибко перестраиваться в зависимости от характера и темпов развития промышленного производства. Их организационные структуры менеджмента оказываются наиболее мобильными и чувствительными к современным научно-техническим тенденциям и организационно-экономическим новшествам. Внедрение технических, организационных и экономических инноваций требует адекватных изменений в действующих формах и методах организации менеджмента. Внедрение обусловливает необходимость непрерывности управленческих инноваций. Последнее становится все более важным условием повышения эффективности деятельности организаций.  

1.2 Сущность планирования инноваций .                       Планирование составляет один из основных элементов системы внутрифирменного управления инновационной деятельностью организации. Как элемент системы менеджмента планирование представляет собой относительно самостоятельную подсистему, включающую совокупность специфических инструментов, правил, структурных органов, информации и процессов, направленных на подготовку и обеспечение выполнения планов. Планирование инноваций это система расчетов, направленная на выбор и обоснование целей инновационного развития организации и подготовку решений, необходимых для их безусловного достижения. В рамках интегрированной системы менеджмента подсистема планирования выполняет следующие семь частных функций: Целевая ориентация всех участников. Благодаря согласованным планам частные цели отдельных участников и исполнителей ориентированы на достижение генеральных целей инновационной программы или организации в целом.      Перспективная ориентация и раннее распознавание проблем развития. Планы всегда ориентированы в будущее и должны базироваться на обоснованных прогнозах развития ситуации. План намечает желаемое в будущем состоянии объекта и предусматривает конкретные меры, направленные на поддержку благоприятных тенденций или сдерживание отрицательных.                                                                                               Координация деятельности всех участников инноваций.       Координация осуществляется как предварительное согласование действий при подготовке планов и как согласованная реакция на возникающие помехи и проблемы при выполнении планов. В процессе планирования инноваций используются четыре основные формы координации: распорядительная, инициативная, программная и бюджетная. Распорядительная форма координации выражается в директивном утверждении плановых документов, обязательных для исполнения всеми участниками инновационных процессов. Инициативная форма координации выражается в добровольном и осознанном согласовании действий менеджеров и всех участников в пределах делегированных им полномочий и общих плановых ограничений. Программная координация осуществляется в форме установленных каждому участнику частных плановых заданий в соответствии с общим планом работ по инновационной программе. Бюджетная форма координации осуществляется при разработке планового бюджета в виде ограничений по материальным, трудовым и финансовым ресурсам, выделяемым каждому участнику. Подготовка управленческих решений. Планы представляют собой наиболее распространенные в инновационном менеджменте управленческие решения. При их подготовке проводится глубокий анализ проблем, выполняются прогнозы, исследуются все альтернативы и производится экономическое обоснование наиболее рационального решения. Планирование вносит высокий уровень экономической обоснованности и рациональности в систему менеджмента в организации.                                                                                                             1.3 Система внутрифирменного планирования инноваций.    Система планирования инноваций в организациях включает комплекс различных планов, направленных на осуществление основных функций и задач планирования, взаимодействующих друг с другом. Наиболее существенными факторами, определяющими состав и содержание этого комплекса, выступают организационная структура и профиль инновационной деятельности организации, состав осуществляемых инновационных процессов, уровень кооперации при их проведении, масштабы и постоянство инновационной деятельности. Виды планов различаются по целям, предмету, уровням, содержанию и периодам планирования. По целевой ориентации различают стратегическое и оперативное планирование инноваций. Стратегическое планирование как элемент стратегического управления инновациями заключается в определении миссии организации на каждой стадии ее жизненного цикла, формировании системы целей деятельности и стратегии поведения на рынках инноваций. При этом проводятся глубокие маркетинговые исследования, масштабные прогнозные разработки, оценки сильных и слабых сторон организации, рисков и факторов успеха, Стратегическое планирование, как правило, ориентировано на период пять и более лет. Оно направлено на создание нового потенциала успеха организации. Оперативное планирование инноваций имеет своей задачей поиск и согласование наиболее эффективных путей и средств реализации принятой стратегии развития организации. Оно предусматривает формирование продуктово - тематического портфеля организации, разработку календарных планов, составление бизнес-планов по отдельным программам, выполнение расчетов потребности ресурсов, средств и источников их покрытия и пр. Оперативное планирование инноваций имеет своей задачей реализацию потенциала организации в форме достигнутой прибыли, доходов, объемов реализации и др. Стратегическое и оперативное планирование находятся в диалектическом взаимодействии и содержательно дополняют друг друга в едином процессе инновационного менеджмента.       Продуктово - тематическое планирование инноваций заключается в формировании перспективных направлений и тематики научных исследований и разработок, подготовке программ и мероприятий по обновлению продукции, совершенствовании технологии и организации производства в организациях. На производственной стадии инновационных процессов этот вид планирования предусматривает разработку и оптимизацию производственных программ организаций и подразделений.   Технико-экономическое планирование включает расчеты материальных, трудовых и финансовых ресурсов, необходимых для выполнения номенклатурно-тематических заданий, а также оценку экономических результатов и эффективности инновационной деятельности организации. Этот вид расчетов включает финансовое планирование, составление бизнес-планов, бюджетное планирование и т.п. Объемно-календарное планирование инноваций заключается в планировании объемов работ, загрузки подразделений и исполнителей, построении календарных графиков проведения работ по отдельным программам и по всей совокупности планируемый работ, графиков загрузки оборудования и исполнителей, распределении работ по отдельным календарным периодам.       1.4 Обоснование инвестиций в инновационные программы.     Одними из важнейших вопросов для инвестора при определении направления вложения инвестиций являются следующие:                          1) в какую программу стоит вложить инвестиции?;                                       2) каков объем этих инвестиций будет нужен?;                                             3) когда вложенные инвестиции начнут приносить доход?;                  4) сколько прибыли на вложенные инвестиции можно ожидать?;        5) каковы (хотя бы в общем виде) характеристики программы?;       6) из каких источников взять деньги для программы?     

Именно эти вопросы и составляют суть работы по созданию концепции программы. Разработка концепции программы состоит из следующих этапов: формирование инновационного замысла программы и исследование инновационных возможностей.    Каждый из этих этапов включает ряд стадий, содержание которых описано ниже.     Итак, как только появились идеи, отвечающие целям программы, инновационный менеджер должен провести предварительную экспертизу и исключить из дальнейшего рассмотрения заведомо неприемлемые. Понятно, что на этом этапе причины, по которым идея будет отклонена, носят весьма общий характер. Цель организационного анализа - оценить организационную, правовую и административную обстановку, в рамках которой программа должна реализовываться и эксплуатироваться, а также выработать необходимые рекомендации в части: менеджмента; организационной структуры; планирования; комплектования и обучения персонала; финансовой деятельности; координации деятельности; общей политики.                                       1.5 Методы планирования.                                                                             При выборе методов прогнозирования важным является глубина упреждения прогноза. Если прогнозируемый процесс можно представить эволюционным, без скачков, то применение формализованных методов оправдано для определения скачка и оценки времени его осуществления; если же в нем возможно появление скачков, то необходимо применять методы экспертных оценок, а па участках эволюционного процесса применять формализованные методы. Методы экспертных оценок основываются на мнении одного или нескольких специалистов (экспертов) о перспективах развития науки и техники. Следует отметить, что существуют области науки и техники, в которых невозможно использовать другие методы прогнозирования, а также сферы, где отсутствует информация о состоянии объекта в прошлом периоде или научно-техническое развитие в большей степени зависит от принимаемых решений, чем от самих технических возможностей производства. Рассмотрим некоторые методы, получившие распространение в мировой практике:                                              Метод комиссий. Суть этого метода состоит в том, что специалисты при принятии решения влияют друг на друга так, чтобы компенсировать свои ошибки. Этот метод обладает как преимуществами, так и недостатками. Среди основных преимуществ следует отметить такие, как:                                     1) информационная насыщенность, т.е. если состав комиссии тщательно подобран и в нее включены лица, являющиеся специалистами в данной области науки и техники, то общее количество информации, которой располагает группа, гораздо больше информации, которой располагает каждый из членов в отдельности;                                                                                     2) равенство количества факторов, т.е. количество факторов, относящихся к данной области науки и техники, рассматриваемых группой, не меньше количества факторов, рассматриваемых любым членом группы;  3) коллективная ответственность экспертов. Суть этого принципа состоит в том, что группы экспертов с большей готовностью принимают на себя ответственность, чем отдельные специалисты. Это обстоятельство имеет весьма важное значение при прогнозировании. Возможно, что прогноз весьма “профессионально рискован” для отдельного специалиста и в корне отличается от общепринятых суждений коллег. Тогда предложение этого прогноза может неблагоприятно отразиться на дальнейшей научной деятельности специалиста. Совместная же работа в комиссии дает возможность эксперту убедить коллег по работе в группе в правильности своих взглядов, а их поддержка, возможно, избавит от сомнений и заставит пойти на риск.                                                                                                     Недостатки метода:                                                                                               1) группа специалистов может оказывать сильное давление на отдельных членов группы, вынуждая, например, одного согласиться с большинством, даже если последний понимает, что общая точка зрения ошибочна;                                                                                                                  2) эксперименты с небольшими группами показали, что часто берет верх не обоснованность, а количество замечаний “за” и “против”. Следовательно, “крикливое” меньшинство может подавить остальных участников группы, даже если при объективном рассмотрении не будет обладать каким-либо преимуществом;                                                                  3) существенное влияние на группу может оказывать профессионал с хорошей репутацией или же просто эксперт, обладающий даром убеждения.                         При прогнозировании методом комиссий приходится смиряться с его недостатками в силу весомости его преимуществ.                                                Наиболее прогрессивным методом, позволяющим устранить указанные недостатки, является метод “Дельфи”, предполагающий осуществление опроса группы специалистов с помощью серии анкет, причем в анкете содержатся не только вопросы, но и имеется информация относительно степени согласованности мнений членов группы. Каждое последующее представление анкеты на рассмотрение называется “туром опроса”, а коллектив экспертов — “жюри”.                                                                             В первом туре опроса анкета является бесструктурной и допускает любые ответы. Члены жюри опрашиваются для составления прогноза в определенной области науки и техники и отбираются, как правило, так, что они гораздо лучше, чем руководитель, знают соответствующую область науки и техники. После того как прогнозы членов жюри возвратились к руководителю, он должен объединить их в единый прогноз. Этот прогноз расчленяется на ряд отдельных событий, формируется их перечень, который становится анкетой второго тура.                                                                             Во втором туре члены жюри получают перечень событий и должны определить даты, когда может произойти их реализация, а также привести соображения, в силу которых они считают свои оценки правильными. После того как прогнозы и оценки дат, сделанные членами жюри, вернутся к руководителю, последний должен подготовить статистическую сводку мнений членов жюри, приводя аргументы и доводы в пользу того, что событие может произойти раньше или позже. Анкета состоит из перечня событий, групповой медианы дат наступления событий и дат верхнего и нижнего квартилей для каждого события. В третьем туре члены жюри получают перечень событий, статистическое описание мнений жюри и сводку аргументов. Их просят дать обзор документов и сформулировать новые оценки предполагаемой даты наступления каждого события. Если их новая оценка не попала в интервал между квартилями, они должны обосновать свою точку зрения и прокомментировать точку зрения тех, кто придерживается противоположного взгляда. Работа же руководителя после получения им анкет во многом аналогична той, которую он выполнял после второго тура. Он должен проанализировать оценки группы, рассчитав новые медианы и квартили, суммировать аргументы, а затем объединить все это в новый прогноз. В четвертом туре члены жюри получают вышеупомянутый прогноз и, приняв во внимание аргументы и критику, составляют свой вариант прогноза. Руководитель, получив прогнозы от членов жюри, снова рассчитывает медианы и квартили дат для каждого события. Конечный вариант прогноза состоит из перечня событий с соответствующими медианами и квартилями дат.                                                                               Описанный выше метод представляет собой первоначальный вариант, разработанный в США сотрудниками “РЭНД корпорейшн”. В настоящее же время существует ряд его модификаций, в том числе и с применением ЭВМ, что позволяет повысить эффективность метода.                                                Метод написания сценариев предполагает установление логической последовательности событий с тем, чтобы показать, как, исходя из существующей или какой-либо другой заданной ситуации, может шаг за шагом развертываться будущее состояние. При использовании этого метода в научно-техническом прогнозировании отмечают следующие положительные моменты:                                                                                  •сценарии максимально ослабляют традиционность мышления. Они, по словам одного из первых ведущих специалистов этого метода, “позволяют погрузиться в незнакомый и быстро изменяющийся мир настоящего и будущего”;                                                                                                             •сценарии способствуют детализации исследователем процессов, которые он мог бы упустить, руководствуясь лишь абстрактными соображениями.     Метод исторической аналогии — один из возможных подходов к более “строгому” прогнозированию, заключающийся в сравнении прогнозируемых трансформаций новых технологических структур или отдельных технологий с какой-либо сходной технологической трансформацией в прошлом.                     При использовании метода аналогии мерой уровня развития технологической структуры экономики той или иной страны служат выраженные в годах характеристики расстояния между достигнутым страной в момент измерения и эталонным уровнем соответствующих параметров технологического развития. В качестве эталонной траектории технологического развития может рассматриваться траектория развития стран-лидеров с аналогичными технологическими укладами.                           Следует отметить, что уникальные особенности национальных экономик затрудняют их сравнение. Кроме того, по имеющимся оценкам, погрешность важнейших экономических показателей, исчисляемых статистическими службами развитых стран, составляет 10—18 %. Она еще больше возрастает при сведении показателей, измеренных в разных странах, к сопоставимому виду. Однако это не означает, что с такой информацией нельзя работать. Опыт макроэкономических исследований говорит не только о возможности, но и о плодотворности использования межстрановых сопоставлений для получения не только качественных, по и довольно точных количественных выводов, в том числе и прогнозного характера.                               Мировой опыт свидетельствует, что из всех методов экспертных оценок метод “Дельфи” представляет собой наиболее совершенный образец экспертного прогнозирования развития науки и техники