Отчет о прохождении производственной практики ООО «Сварко»

 Можно выделить  три этапа  аттестации:

- создание аттестационной  комиссии;

- (подготовка)  аттестации ;

- проведение  аттестации .

 Задача повышения  объективности оценки касается всех перечисленных этапов. Рассмотрим, как эти важные этапы  аттестации  были реализованы в компании.

Создание аттестационной комиссии:

 Задачей аттестационной  комиссии является вынесение  решения о том, аттестован или  не аттестован сотрудник. Основанием для этого служат результаты собеседования во время проведения  аттестации  и анкетирования, проводимого на этапе подготовки к аттестации.

Количество дней для  проведения  аттестации  определяется числом аттестуемых и количеством  структурных подразделений. Например, если предположить, что на каждого аттестуемого будет отведено 15 минут, то аттестационной комиссии потребуется как минимум 6 часов 25 минут работы, чтобы аттестовать 25 человек за один день. Желательно также, чтобы сотрудники одного подразделения аттестовались у одной комиссии, т. к. состав ее напрямую зависит от аттестуемого подразделения.  Аттестация  проводится непосредственно по рабочим дням, и в указанное время аттестуемый персонал не работает.

 Для проведения  аттестации  необходимо выделить 3 дня, необязательно последовательных, возможно - частично занятых аттестацией, так чтобы не нарушался производственный процесс. С точки зрения объективности оценки более правильное решение - создать три аттестационные комиссии, такие, чтобы представители одной службы аттестовали бы другую службу, или в рамках коммерческой службы представители одного департамента аттестовали бы другой департамент.

 Например, аттестационная  комиссия для  аттестации  сотрудников  технической службы имеет следующий  состав:

директор (председатель);

 коммерческий директор;

Организационный конфликт – столкновение противоположно направленных организационных позиций индивидов  или групп безотносительно целей  друг друга. Обычно возникает в ситуации, когда нужно резко изменить привычный тип деятельности, перейти к новым организационным структурам, конверсии и пр. Действия субъектов конфликта организационного регламентированы сложившимися нормами, отражают логику развития организации и имеют неличностный характер.      Основные элементы конфликта: 1) организационная ситуация проблемная; 2) «первый» участник — воспринимающий данную ситуацию как препятствие для достижения задач должностной позиции; 3) «второй» участник — воспринимающий ее как ситуацию, благоприятствующую решению задач своей должностной позиции; 4) конфликтное взаимодействие участников. Разрешению конфликта организационного предшествует его анализ, начинающийся с изучения и определения степени конфликтности участников. Если конфликтность является чертой характера или достигла порога, когда индивид становится постоянным инициатором напряженности (независимо от того, предшествуют ли этому ситуации проблемные), то конфликт далее не анализируется. Если же конфликтность низкая, то: 1) анализируются цели участников конфликта; 2) определяется ситуация проблемная, предшествующая конфликту; 3) устанавливаются факторы, способствующие перерастанию ситуации проблемной в конфликт организационный; 4) измеряется степень воздействия личностных особенностей конфликтующих и ситуации проблемной, влияющей на возникновение конфликта. Конечный этап развития конфликта организационного — его разрешение, мнимое или реальное. При мнимом разрешении конфликта не устраняется основание его появления: конфликт завершается либо отстранением одного из участников, либо достижением компромисса, либо подавлением конфликта силой власти или авторитета.    При этом у участников конфликта остаются неудовлетворенность и недовольство, что может привести к новой вспышке конфликта. Реальный конфликт организационный может разрешаться по двум направлениям: 1) устранение и разрешение организационной ситуации проблемной; 2) нахождение форм движения конфликта и содействие всемерному ускорению объективного процесса его развития, благодаря коему сохраняется и развивается рациональное и содержательное обоснование позиций конфликтующих индивидов или групп и, наконец, находится решение, полностью удовлетворяющее участников конфликта. Целесообразность и регулируемость конфликта организационного оцениваются сравнением затрат на разрешение организационной ситуации проблемной через конфликт и без него. Если затраты на разрешение ситуации через конфликт оказываются большими, чем разрешение другими средствами, то конфликт нецелесообразен. Если разрешение ситуации через конфликт не вызывает больших затрат, или же других средств ее разрешения нет, то конфликт целесообразен. Критерии регулируемости конфликта организационного таковы: 1) разрешимость ситуации проблемной в данный момент наличными средствами; 2) значимость ее разрешения для «первого» участника; 3) значимость сохранения ситуации проблемной для «второго» участника; 4) степень конфликтности участников. Если есть средства для разрешения ситуации проблемной, конфликтность участников низкая и значимость ее сохранения для «второго» участника невысока, то конфликт в данный момент регулируем. При высокой конфликтности участников, отсутствии средств для разрешения ситуации проблемной и высокой значимости ее сохранения для «второго» участника конфликт практически нерегулируем.

В компании «Сварко» конфликтных ситуаций между сотрудниками не возникает, ввиду малого количества сотрудников. А любая конфликтная ситуация решается оперативно с обсуждением на общем собрании коллектива. Если поступает какая-нибудь жалоба от клиента, то данная ситуация так же решается в очень короткие сроки, принимаются меры и клиенту оказывается необходимая помощь либо дается ответ в письменной форме.

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

Заключение

 

За время прохождения  производственной практики в ООО  «Сварко» мной была проделана следующая  работа:

- знакомство с коллективом  предприятия;

- ознакомление с отраслевой  принадлежностью;

- ознакомление с нормативно  – правовой документацией;

- изучение функции  и задач ООО «Сварко»;

- ознакомление с уставом  предприятия и коллективным договором;

- изучение личных дел  сотрудников;

- изучение технологий  приема и увольнения сотрудников;

- изучение должностных  инструкций сотрудников ООО «Сварко»; 
- изучение конфликтных ситуаций в ООО «Сварко»;

- изучение платных  услуг, осуществляемых в организации,  прейскурант цен;

- изучение кадровой  документации.

По результатам пройденной производственной практики можно сделать  следующие выводы. Директором компании ООО «Сварко» созданы оптимальные условия для сотрудников и их работы.  Набор и отбор персонала производится с учетом все требований. Каждому вновь поступающему на работу сотруднику создаются соответствующие условия: прикрепляется наставник, выделяется рабочее место. Личные дела сотрудников организации пронумерованы, прошнурованы и хранятся в архиве. Вся новая информация по каждому сотрудник своевременно подшивается в личное дело.

Результаты выполненной  работы были занесены в дневник практики.

 

 

 

 

Список литературы

 

1. Басаков М.И. Делопроизводство (Документационное обеспечение управления на основе ГОСТ Р 6.30-2003): Учебное пособие. для студентов образовательных учреждений средного профессионального образования. Изд. 5-е, перераб.и доп. - М.: Издательско-торговая корпорация «Дашков и К˚».2006, -344с.
2. Зайцева Т.В., Зуб А.Т. управления персоналом: Учебник. - М.: ИД «ФОРУМ»: ИНФРАМ-М, 2006.336с.
3. Захаров Н.Л., Кузнецов А.Л. Управление социальным развитием организации: Учебник. - М.: ИНФРА-М, 2006. - 263с.
4. Иванова С.В. Искусство подбора персонала: Как оценить человека за час. – 3-е изд. – М.: Альпина Бизнес Букс, 2006. – 160 с.
5. Кибанов А.Я. Основы управления персоналом: Учебник. - М.: ИНФРА-М, 2006. - 304с.
6. Кирсанова М.В. Современное делопроизводство: Учебное пособие. - 4-е изд. - М.: ИНФРА_М; Новосибирск: Сибирское соглашение, 2006. - 312с.
7. Сборник должностных инструкций / Сост. Татарников. – М.: ИНФРА-М, 2006. - 276 с.
8. Секретарское дело (образцы документов, организация и технология работы): учеб. - практ. пособие. / Галахов В.В., Корнеев И.К. [и др.]; под ред. Корнеева И.К. – М.: ТК Велби, Изд-во Проспект, 2006. – 608 с.
9. Стрийверс Йюп. Понедельник-день тяжелый. Книга-утешение для всех работающих /Пер. с англ. - М.: ЗАО «Олимп-Бизнес», 2006. - 144с.
10. Туруханович Л.В., Щур Д.Л. Справочник по кадровому делопроизводству. - 4-е изд., перераб. – М.: Издательство «Дело и сервис», 2006. - 640 с.
11. Чаран Р. Совет директоров: технологии успешной работы / пер. с англ. - М.: ООО «Издательство «Добрая книга», 2006. - 312 с.