Основы организации труда торгового персонала

Для того чтобы проанализировать мотивацию конкретного сотрудника, нам необходимо выявить взаимосвязь между объемами продаж и мотивацией.

Так, наиболее производительные продавцы-консультанты (Абакумова Марина и Кириллова Ольга, таблица 2.1, 2.2) наиболее значимыми мотивирующими факторами указали:

• заработную плату,
• оплату, связанную с результатами труда,
• решение амбициозных задач и возможность проявить свои конкурентные преимущества,
• признание и одобрение хорошо выполненной работы со стороны руководства.

То есть для этих сотрудников характерна конкурентная борьба, дух соперничества, стремление к достижению цели (выполнению плана продаж), стремление получить соответствующее вознаграждение за достижение определенных результатов (не только материального, но и морального (похвала руководства)). Дружный сплоченный коллектив не имеет для них существенного значения, такие люди привыкли работать в одиночку (когда результат работы зависит только от них). Существующая в магазине «Reebok» система мотивация как нельзя лучше подходит для них, именно поэтому они показывают такие высокие результаты продаж.

А если рассмотреть мотивационный профиль наименее производительного работника (Федосеева Елена, таблица 2.1, 2.2) то окажется, что для данного сотрудника наиболее важными мотивирующими факторами являются:

• атмосфера в команде,
• позитивная атмосфера на рабочем месте, радостный труд,
• работа с людьми, которые нравятся,
• работа в сплоченной команде,
• общение с коллегами,
• дружный коллектив,
• совместный отдых.

То есть, для данного продавца-консультанта наиболее значимым является общение, коллективная работа, (именно то чего не хватает магазину «Reebok»), для такого сотрудника не характерен дух соперничества, частые стычки на рабочем месте угнетают таких людей и отражаются на объеме проданной продукции, мотивационная система, существующая в компании, не подходит для данного продавца-консультанта.

Уровень объема продаж за месяц по каждому продавцу-консультанту представлен в таблице 2.1, с учетом объема продаж и отработанного времени рассчитывается заработная плата, таблица 2.2. Из данных таблиц мы видим, что только два продавца-консультанта выполняют план продаж, это заставляет задуматься об изменение мотивационной системы магазина.

Таблица 2.1 Объем продаж магазина «Reebok» за сентябрь 2011 года

Таблица 2.2 Расчет заработной платы продавцов-консультантов магазина «Reebok» за сентябрь 2011 года

Выводы

Анализ результатов проведенного в магазине «Reebok» анкетирования показал, что самыми главными мотивирующими продавцов-консультантов факторами являются:

1. стабильная справедливая заработная плата, связанная с результатами труда;
2. условия работы, такие как:
1. гибкий график работы,
2. удобное расположение работы,
3. работа без большого напряжения и стресса,
4. техника безопасности на рабочем месте, хорошая экология рабочего места (кондиционер, отсутствие шума и загрязнений),
5. справедливое распределение объемов работы,
6. хорошие шансы продвижения по службе,
7. самостоятельность в работе,
8. интересная работа, требующая творческого подхода, решения амбициозных задач и возможности проявить свои конкурентные преимущества,
9. стабильная работа без угрозы увольнения;
3. позитивная атмосфера в команде:
1. работа в сплоченной команде,
2. работа с людьми, которые нравятся,
3. радостный труд,
4. общение с коллегами, партнерами и клиентами,
5. забота руководства о здоровье сотрудников,
6. признание и одобрение хорошо выполненной работы со стороны руководства.

Также анализ результатов анкетирования выявил основные недостатки существующей системы мотивации продавцов-консультантов магазина «Reebok»:

1. Высокая текучесть персонала.
2. Работники не уверены в том, что выполнение поставленной перед ними задачи (плана продаж) не связано с чрезмерной перегрузкой и что они действительно смогут с ним справиться («планы по продажам кроссовок RunTone и ZigTech слишком велики для такого небольшого города, как Ульяновск, трудно соревноваться с продавцами из Москвы и Петербурга (обычно они оказываются лидерами продаж)» (Приложение 12)).
3. Статус сотрудника в команде и отношение к нему коллег не зависят от того, как он работает.
4. Наличие в магазине демотивирующих факторов:
1. плохая психологическая атмосфера: не сплоченный коллектив, частые стычки между персоналом,
2. отсутствие совместных коллективных развлечений после работы,
3. отсутствие обучения персонала и повышения квалификации,
4. несправедливая оплата труда: не все отработанные часы оплачиваются.

¹ http://www.e-mm.ru/themes/career/career_2024.html