Основы менеджмента

 

Мотивация как  функция процесса управления

Мотивация – это органическая часть процесса управления, посредствам  которого человеческая энергия преобразуется  в определенное поведение, ожидаемым  результатом последнего являются эффективные  совместные действия, реализующие планы  организации.

Процесс мотивации включает:

• Установление или оценку неудовлетворенных потребностей;
• Формулировку целей, направленных на удовлетворение потребностей;
• Определение действий, необходимых для удовлетворения потребностей.

В основе процесса мотивации  лежит индивидуальная человеческая потребность (физиологическая или  психологическая), удовлетворение которой  достигается путем определенного  поведения или действий. Поэтому  мотивацию определяют еще и как  «процесс побуждения себя и других к деятельности для достижения личных целей организации». Этот процесс включает несколько этапов между осознанием человеком неудовлетворенных потребностей и их удовлетворением:

1) неудовлетворенная потребность;

2) состояние напряжения;

3) побуждение или мотивы;

4) поиск поведения;

5) удовлетворенная потребность; 

6) снижение напряжения.

Действия по мотивации  включают экономическое и моральное  стимулирование, обогащение самого содержания труда и создание условий для  проявления творческого потенциала работников и их саморазвития. Осуществляя  эту функцию, менеджеры должны постоянно  воздействовать на факторы результативной работы членов трудового коллектива.

 

Теоретическая база мотивации

Существуют различные  теории мотивации, базирующиеся на удовлетворении потребностей и побуждении людей  к действиям. Среди них выделяют три наиболее известные теории мотивации  по потребностям, разработанные А. Маслоу, Д. МакКлеландом и Ф. Герцбергом. Их подробное содержание, достоинства и недостатки описаны достаточно полно в специальной литературе, поэтому для наших целей мы приводим их обобщенную характеристику.

А. Маслоу известен как автор теории мотивации через иерархию потребностей. В соответствии с ней каждый индивид имеет иерархию из пяти базовых потребностей: на первом, самом нижнем уровне – это физиологические потребности, на втором – потребности в безопасности, на третьем – потребность в социальном признании, на четвертом – потребности в уважении и, наконец, на пятом, самом высоком – потребность в самовыражении. По мере удовлетворения потребностей нижнего уровня человек стремится к удовлетворению потребностей следующего уровня; это непрерывно расширяет его потенциал, поэтому потребность в самовыражении никогда не может быть полностью исчерпана. Это означает, что процесс мотивации поведения через потребности является бесконечным.

Другая теория мотивации, автором которой является Д.МакКлеланд, известна как теория трех потребностей: власти, успеха и причастности. В известной мере она сходна с теорией Маслоу: потребности во власти и успехе, например, характерны для людей, достигших удовлетворения своих потребностей между четвертым и пятым уровнями, а потребность в причастности свойственна людям, достигшим третьего уровня по теории Маслоу. Поэтому считают, что на практике эта теория в большей мере принимает к мотивации людей, занимающих (или стремящихся знать) высокие позиции в организации.

В соответствии с двухфакторной  теорией мотивации Ф. Герцберга все факторы, влияющие на работу, делятся на две большие группы: гигиенические, связанные с окружающей средой, и факторы мотивации, отражающие характер и сущность самой работы. Гигиенические факторы – это размер оплаты, условия труда, межличностные отношения и характер контроля со стороны непосредственного начальника. Эта группа факторов соответствует трем первым уровням потребностей по теории Маслоу. Если они удовлетворены, у работника не развивается чувства неудовлетворенности работой. Для достижения мотивации необходимо обеспечить воздействие мотивирующих факторов, которые сопоставимы с двумя высшими уровнями мотивации по теории Маслоу. Они выражают мотивы жизни и трудовой деятельности и ее результатов, продвижение по служебной лестнице, признание заслуг и достоинств со стороны других, самовыражение, ответственность, рост возможностей. В современных условиях большое значение приобретает также ощущение принадлежности к команде, организации и ее ценностными ориентациями.

Наряду с теориями мотивации, базирующимися на потребностях, учеными  разработаны и другие подходы, которые  получили название процессуальных теорий мотивации. Общим в них является то, что поведение людей в организации  определяется не только их потребностями, но и восприятием и ожиданиями, связанными с конкретной ситуацией  и возможными последствиями выбранного типа поведения.

Теория ожиданий, например, рассматривает мотивацию как  функцию ожидания вознаграждения за произведенные усилия. Мотивы, которые  побуждают работника к определенному  поведению, зависят от величины ожидания того, что это поведение приведет к результату, а также от того, как этот результат оценивается  самим работником. В этой теории используются три переменные: привлекательность, соотношение между результатами и вознаграждением и соотношение  между усилиями и результатами.

Теория справедливости исходит  из того, что работники взвешивают их усилия с вознаграждением и  сравнивают полученный результат с  оценкой других работников той же или других категорий. Если при этом обнаруживается несоответствие, возникает  напряжение, которое является фактором мотивации.

Комплексная процессуальная теория, известная как модель Л. Портера  – Э. Лоулера, рассматривает мотивацию как функцию потребностей, ожиданий и восприятия работниками справедливого вознаграждения. Объем затрачиваемых усилий зависит от оценки работником ценности вознаграждения и уверенности в его получении.

Теоретические положения, развитые в этих теориях, нашли определенное отражение в методах мотивации  работников, используемых организациями.

 

Методы мотивации

В теории выделяют четыре основных метода мотивации:

• принуждение – основано на страхе подвергнуться наказанию, например в виде увольнения, перевода на нижеоплачиваемую работу, штрафа и т.д.;
• вознаграждение – в виде систем материального (заработная плата, премии, участие в прибылях и т.д.) и нематериального (награда, благодарность и т.п.) стимулирования хорошего труда;
• солидарность – развитие у работников ценностей и целей, совпадающих или близких к ценностям и целям организации, что достигается путем убеждения, воспитания, обучения и создания благоприятного организационного климата;
• приспособление – оказание влияния на цели и задачи организации путем частичного приспособления их к целям менеджеров высшего и среднего уровней. Этот вид мотивации требует делегирования полномочий на нижнем уровне, что становится мотивом для внутреннего объединения целей менеджеров и персонала организации.

Применение каждого из видов мотивации или их сочетания  зависит от конкретных условий, в  которых работает организация.

 

5. Контроль и регулирование в менеджменте

 

Понятие и содержание контроля в организации

Контроль – это управленческая деятельность, задачей которой является количественная и качественная оценка и учет результатов работы организации. В ней выделяют два главных  направления:

• контроль за выполнением работ, намеченных планами;
• принятие мер по корректировке всех значительных отклонений от плана или самого плана.

Контроль является функцией процесса управления, его важнейшей  частью, которая обеспечивает обратную связь и позволяет непрерывно повторять циклический процесс  управления на новой основе. Он неразрывно связан с остальными функциями управления и, с одной стороны, зависит от них, с другой же, – предопределяет их содержание. Поэтому при организации  контроля на предприятии необходимо учитывать факторы, предрешающие эффективность  проведения этой управленческой функции. В их составе выделим главные:

• масштабы контроля – количество и точность контролируемых параметров, частота и скорость проведения контроля;
• контрольная информация – объем, частота, точность и своевременность необходимой для контроля информации;
• затраты на контроль – средства, связанные с организацией контрольной функции и ее информационным обеспечением.

Эффективно поставленный контроль обязательно должен быть достаточно простым и своевременным, иметь  стратегическую направленность и ориентироваться  на результаты.

 

Установление стандартов, норм, плановых заданий

Измерение показателей деятельности

Оценка результатов и корректировка  действий или стандартов

Сравнение стандартов, норм, планов с показателями

 

 

Рис.3. Этапы процесса контроля

 

Являясь составной частью процесса управления, контроль обладает всеми процессными характеристиками и может быть представлен в  виде составляющих его этапов (рис. 3.).

На первом этапе устанавливаются  параметры организации, по сравнению  с которыми будут оцениваться  ее деятельность и направления дальнейшего  движения. В специальной литературе они рассматриваются как стандарты, нормы, планы или, обобщенно, как  конкретные цели, динамика которых  поддается измерению. Их выбору и  определению придается большое  значение, и это не случайно, так  как их величина – это важная точка отчета для каждой организации.

На втором этапе процесса контроля осуществляется измерение  достигнутых показателей работы организации. Основное условие качественного  выполнения этого элемента процесса – выбор таких низких показателей, которые реально отражают движение организации по пути достижения поставленных перед ней целей. Это означает, во-первых, что измерение должно быть выборочным и, во-вторых, что оно  должно соответствовать составу  стандартов, норм и плановых заданий.

На третьем этапе осуществляется сравнение фактически достигнутых  данных с запланированными, что дает возможность установить наличие отклонений в ту или иную сторону, выявить факторы и условия и перейти к следующему, последнему этапу контроля.

На четвертом этапе  производится окончательная оценка полученных результатов и предпринимаются действия по корректировке. По параметрам, оцениваемым в процессе контроля, могут быть получены результаты трех видов:

• положительные, когда фактические параметры лучше запланированных. В этом случае корректировочные действия направляются на усиление мер, приведших к такому результату, например, увеличиваются размеры поощрения труда и инвестиции, расширяются производственные мощности и т. д.
• отрицательные, когда фактические данные хуже запланированных. Выявленные в процессе анализа факторы, позволяют определить направление мер по исправлению положения, например, по усилению руководства, повышению уровня квалификации работников, а иногда и по пересмотру самих стандартов;
• нейтральные, когда организация функционирует в соответствии с планом и никаких корректировочных действий не требуется. Последнее, однако, не означает прекращения процедуры оценки, так как баланс между стандартами и фактическими показателями может быть нарушен в любой момент времени.

 

Виды контроля в организации

1) По периодичности контроля.

Тесная связь контрольной  функции с функцией планирования проявляется в том, что временные  периоды осуществления обеих  управленческих функций должны совпадать. Это означает, что по периодам проведения контроль должен быть трех видов: стратегический, тактический и оперативный.

Стратегический контроль – ставит задачу оценки и регулирования  деятельности организации с позиций  выполнения ею долгосрочных целей и  взаимоотношений с внешней средой.

Тактический контроль нацелен  на анализ выполнения тактических планов организации, неразрывно связанных  с ее стратегией. Он осуществляется как в целом по организации, так  и по ее ключевым подсистемам. Все  сравнения достигнутых показателей  с запланированными охватывают, в первую очередь, показатели, отражающие состояние внутренней среды организации – ее ресурсов, структуры, культуры. Периодичность тактического контроля совпадает с длиной периода, на который составляются планы тактического развития.

Оперативный контроль выполняется  ежедневно по периодам, характерным  для оперативного планирования. Он включает контроль выполнения работ  и методов, используемых для производства продукции и услуг, и выполнения всех видов процессов в организации  и подразделяется на три вида:

• предварительный – осуществляется до фактического начала работ по ключевым видам ресурсов, необходимых для нормального протекания процессов: человеческим, материальным и финансовым. Это контроль на входе процесса, который направлен на достижение максимального соответствия стандартам и нормам ресурсов, вводимым в процесс;
• текущий или производственный контроль – осуществляется по ходу выполнения всех этапов и процедур самого процесса, позволяет своевременно выявлять проблемы, устанавливать причины их возникновения, разрабатывать и внедрять предложения и решения и таким образом минимизировать или полностью ликвидировать наметившееся отклонение от стандартов;
• заключительный (последующий) – контроль качества продуктов и услуг, полученных по завершении процесса, который производится путем сравнения полученных результатов с заданными. Он обеспечивает руководство необходимой информацией для планирования аналогичных процессов в будущем и разработки систем мотивации, направленных на повышение заинтересованности в улучшении ожидаемых результатов.