Организация внутрифирменного обучения персонала

•заявки и пожелания от самих сотрудников;

•стратегия развития организации.

Этап 2. Распределение ресурсов.

Кадровая политика предприятия, в частности политика в области образования,

оказывает особенно сильное влияние на размер средств, выделяемых на обучение, а также на выбор методов и видов обучения, которые будут финансироваться. Распределить средства легче, чем их получить. Основными ресурсами, необходимыми для проведения обучения, будут являться средства, выделяемые на покрытие расходов по обучению, и время, затрачиваемое на процесс обучения (время обучающего, если он является сотрудником организации, и время обучаемого).

Для любого менеджера время является ключевым ресурсом. Даже если менеджер не проводит обучение сам, ему необходимо руководить всем процессом, начиная от подготовки работников, проверки результатов обучения и его эффективности. Цель любого руководителя – работать с эффективным и подготовленным подразделением. Поэтому время, затраченное на обеспечение обучения, не пропадет зря и должно специально планироваться в рабочем расписании.

 В некоторых организациях  обучение персонала не является  приоритетным. Поэтому в трудные времена ресурсы, выделяемые на него, сокращаются в первую очередь. Один из способов убедить руководство увеличивать ресурсы на обучение состоит в том, чтобы относиться к обучению как к вложению капиталов, а не как к невозвратимым затратам.

Такой подход характеризуется понятием «человеческий капитал» Он был разработан Г.С. Беккером, специалистом по трудовым ресурсам. В соответствии с этим подходом обучение оценивается таким же образом, как и любой другой инвестиционный проект .

Этап 3. Составление учебных планов и программ.

После определения потребностей и распределения ресурсов переходят к этапу

подготовки программы обучения. Разработка программ профессионального обучения может осуществляться как самой организацией, так и специализированными компаниями. Выбор в каждой конкретной ситуации определяется анализом преимуществ и недостатков каждого варианта. При подготовке учебного плана необходимо знать о требованиях, которые

предъявляет данная работа к выполняющему ее лицу. Не следует забывать о наличии специальных требований к персоналу, предназначенных для отбора и приема на работу. В этом документе уже сделана попытка обобщить навыки, знания и установки, необходимые сотруднику для выполнения этой работы. Кроме того, на данном этапе очень важными могут быть записи, сделанные во время отборочного собеседования, отчеты или другая информация о выполнении работы, а также данные квалификационных интервью, где

наиболее полно анализируются потребности сотрудника в обучении .

  «Содержание программы определяется стоящими перед ней целями, отражающими потребности в профессиональном обучении в конкретной организации» .

 Программы обучения, учитывающие потребности отдельных работников или группы сотрудников, обычно составляются квалифицированными специалистами по обучению.

Общие же принципы проведения обучения возлагаются на линейного менеджера.

Этпа 4. Реализация и оценка проекта обучения.

Далее начинается реализация проекта обучения, затем обосновывается его внедрение и заключительный этап – оценка эффективности разработанного проекта.

Основные функции системы обучения персонала:

- Обучение как метод ликвидации разрыва между текущими навыками сотрудников и квалификационными требованиями к должности;

- Обучение как средство построения корпоративной культуры;

- Обучение как способ решения актуальных бизнес - и организационных задач,

стоящих перед компанией;

- Обучение как метод мотивации персонала .

Таким образом, рассмотренные этапы обучения отражают классический подход, в соответствии с которым оценка эффективности является заключительным этапом внутрифирменного обучения, она осуществляется после завершения обучения, по критериям, выделенным в начале процесса при определении целей обучения.

Если обратиться к методам оценки эффективности, то наиболее часто исследователи используют собеседование, анкетирование, тестирование, экспертную оценку, наблюдение, неофициальную обратную связь, изучение деловой документации.

Классическим способом оценки эффективности обучения сегодня считается

предложенная в 1975 г. Дональдом Киркпатриком модель, состоящая из четырех уровней:

1 - оценка реакции обучаемых;

2 - оценка уровня знаний;

3 - оценка поведения на рабочем месте;

4 - оценка влияния на результаты бизнеса.

Остановимся на последнем уровне и выделим наиболее важные показатели,

свидетельствующие о положительном воздействии обучения на итоговые показатели работы

компании:

- повышение эффективности труда;

- быстрое распространение знаний (и, как следствие, например, ускорение выхода продукта на рынок);

- непротиворечивость знаний персонала, в частности, единое понимание основных вопросов, возникающих со стороны заказчиков (что для компании, занимающейся продажами, является дополнительным конкурентным преимуществом);

- определение профилей компетентности персонала и возможность проведения

аттестации (сокращение издержек от работы некомпетентных сотрудников).

Разумеется, самым простым для анализа является показатель «эффективность труда», хотя и здесь есть свои «подводные камни».

    Таким образом, организации, готовые инвестировать деньги в обучение своих

сотрудников, могут рассчитывать на то, что работники, повысившие уровень своей профессиональной подготовки, смогут легче и быстрее решать более сложные задачи, будут настойчивее искать и чаще находить наилучшие ответы на возникающие вопросы, быстрее справляться с трудностями в работе, у них будет выше уровень приверженности своему предприятию, выше готовность работать на него с полной отдачей сил.

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

1.2 Подходы, методы и программы  внутрифирменного обучения 

                                            персонала

 

  В современных организациях  можно выделить несколько подходов  к внутрифирменному обучению  персонала организации, основанные  на системном подходе к обучению. К ним можно отнести:

- «сохраняющее» и «инновационное»  обучение персонала;

- экспертный и процессуальный  подходы;

- традиционное и интегрированное  обучение.

В зависимости от целей и задач обучения персонала, преследуемых компанией, руководство организации выбирает и соответствующий подход к обучению своих сотрудников. Рассмотрим суть этих подходов.

1. «Сохраняющее» и «инновационное»  обучение персонала.

В рамках программ последипломного образования можно выделить два типа целей учебных занятий:

- передачу знаний;

- формирование определенного арсенала  умений, а также развитие потенциала  работников.

Соответственно, можно говорить о двух разных типах учебных программ - «сохраняющих» и «инновационных». Целью «сохраняющего» обучения является усвоение фиксированных взглядов, методов и правил для того, чтобы эффективно работать в известных и повторяющихся ситуациях, для развития способностей обучаемых решать те проблемы, которые актуальны. Этот тип программ особенно эффективен для передачи новых знаний взамен устаревших и устранения пробелов в знаниях и умениях работников и предназначен для поддержания существующей системы деятельности.

«Инновационное» обучение ориентировано на перспективу, подготовку организации к работе в новых условиях. Разработке инновационных обучающих программ должен предшествовать прогноз потребности организации в изменении профессионально-кадрового потенциала, исходя из соответствующих изменений во внешней среде, в технологии деятельности и системе управления.

 «Инновационное» обучение, как  правило, имеет дело с проблемами, которые могут оказаться настолько  уникальными, что не будет возможности  учиться методом проб и ошибок, проблемами, решение которых еще  не известно и сама формулировка  которых может вызывать споры  и сомнения. Поэтому «инновационное»  обучение часто игнорировалось, а у многих организаций возникали  серьезные трудности, связанные  с собственной адаптацией к  изменениям окружающей среды. Административный  и управленческий персонал обычно  хорошо подготовлен к поддерживающему  обучению, но обязанность управленца, ориентированного на развитие  организации, - обеспечить потенциал  для этого развития, что возможно  только путем «инновационного»  обучения.

 

2. Экспертный и процессуальный  подходы к внутрифирменному обучению  персонала.

   Экспертный подход - предполагает  возможность реализации организации  с решением серьезных проблем  организации путем подготовки  управленческого персонала на  базе знаний и опыта приглашенного  консультанта. В рамках такого  подхода преподаватель-консультант  выступает как носитель экспертного  знания, которое может быть применено  к конкретной ситуации, сложившейся  в организации. Программа обучения  должна снабдить слушателей знаниями  о типичных проблемах, с которыми  они могут столкнуться в ходе  своей профессиональной деятельности. В данном случае целью обучения  преимущественно является передача  вполне конкретных знаний.

Процессуальный подход - предполагает возможность реализации программы развития организации лишь в процессе совместной работы преподавателя с персоналом организации. В рамках этого подхода проект предполагаемых действий может быть создан и главное - реализован только при активном участии управленческого персонала организации. Естественно, что в рамках такого подхода к персоналу предъявляются дополнительные требования, связанные в первую очередь с его ориентацией на партнерское взаимодействие с преподавателем-тренером и возможностью активного участия в учебном процессе. В отличие от первого подхода в данном случае у слушателей, помимо набора профессиональных знаний, должна быть сформирована установка на изменение, овладение новыми способами решения проблем, как в процессе индивидуальной деятельности, так и освоения эффективных приемов групповой работы. То есть в этом случае целью обучения является не столько передача определенной суммы знаний, сколько формирование ориентации обучаемых на изменение индивидуального и группового поведения.

3. Традиционное и интегрированное  обучение.

Рассматривая специфику подходов внутрифирменного обучения, можно выделить два направления: традиционное и интегрированное, совмещенное с организационным развитием. Сопоставительный анализ традиционного и интегрированного обучения дает ( таблице № 2  Различия традиционного и интегрированного обучения).

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

        Таблица № 2 Различия традиционного и интегрированного  обучения

 

Параметры	Традиционное обучение	Интегрирование обучение
Объект	Отдельный руководитель	Группы, межгрупповые связи, руководитель и группа
Содержание	Основы управленческих знаний и навыков	Коммуникативные навыки, умения разрешать проблемы
Обучающиеся	Руководители младшего и среднего звена	Все руководители вплоть до высшего звена
Учебный процесс	Основан на информации и рационализации	Основан на информации, рационализации, коммуникации и эмоциях
Стиль обучения	Исходит из предметов и особенностей преподавателей	Исходит из особенностей участников, их опыта, проблем, отношений и умений консультантов
Цели обучения	Рациональность и эффективность	Приспособление, изменение, информирование
Форма проведения	Местные семинары, курсы	Свободный выбор форм в зависимости от необходимости и ситуации
Ответственность за проведение	Преподаватели, организаторы	Участники
Стабильность программы	Стабильная	Гибкая программа, адаптированная к ситуации
Концепция обучения	Адаптация руководителей к нуждам предприятия	Одновременно изменить руководителей и организацию
Направленность	Ориентация на знания, которые могут пригодиться в будущем	Ориентация на конкретное изменение
Активность участников	Как правило, малоактивны	Как правило, очень активны

 

Исходя, из задач организационного развития можно выделить следующие типы учебных программ внутрифирменной подготовки, ориентированных на повышение внешней адаптации или внутренней интеграции организации (рис. 1.4)

 

 

            Рис.1.4 . (Типы учебных программ  внутрифирменной подготовки)

 

 

С точки зрения направлений в обучении можно выделить пять основных ситуаций (таблица. №3).

 

                                                                                                 Таблица №3

 

Ситуация	Конкретизация потребности в обучении	Метод обучения
1	Специализированные программы обучения (тренинга продаж, переговоров, креативности)	Методы поведенческого/тренинга
2	Программы командообразования	Активная групповая и/межгрупповая деятельность с доследующей, рефлексией группового процесса. Деловые и ролевые игры, анализ проблем организации
3	Развитие межличностной и внутрифирменной коммуникации, формирование навыков преодоления конфликтов	Тренинг сензитивности, ролевые игры, имитационные деловые игры, стажировки, проектирование корпоративной культуры
4	Управленческая подготовка   Лекции, семинары, практические  занятия, учебные деловые игры	Лекции, семинары, практические занятия, учебные деловые игры
5	Подготовка к организационным инновациям	Организационно-мыслительные игры, разработка проектов, анализ ситуаций организации

 

 

Таким образом, в современных организациях можно выделить несколько подходов к внутрифирменному обучению персонала организации, основанные на системном подходе к обучению: «сохраняющее» и «инновационное» обучение персонала; экспертный и процессуальный подходы; традиционное и интегрированное обучение. Тот или иной подход к обучению избирается руководством компании в зависимости от тех целей, которые оно преследует, организуя систему внутрифирменного обучения персонала.

 

 

 

 

 

 

 

 

                        

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 1.3 Отечественный и зарубежный опыт организации внутрифирменного обучения персонала

 

Во всем мире компании тратят много времени и денег на обучение и переподготовку своих сотрудников.