Организация производства и управление предприятием "Группы ГАЗ"

2. Проблемы, связанные с производственным процессом предприятия. К данному блоку относится устаревание производственного оборудования (несмотря на введение современных производственные линий в дивизионе «Легкий коммерческий и легковой транспорт»). Большая часть производственных линий, является наследством советского периода управления предприятием. Современное руководство компании в ряде случаев не инвестирует средства в обновление производства вообще, а в ряде случаев инвестиции носят «точечный» характер. Хотя современных условиях жесткой рыночной конкуренции, инвестиции в обновление производства должны носить комплексный характер. Только в этом случае возможно снижение производственных издержек конечной продукции, и как следствие повышение ее конкурентоспособности.
3. Следующий блок проблем, является логическим продолжением вышеуказанных – снижение конкурентоспособности продукции Группы ГАЗ. Как было сказано выше, современная сложная рыночная среда предъявляет жесткие требования, характеризующиеся высоким качеством и низкой стоимостью продукции, даже в сегменте Light Commercial Vehicle у ГАЗовских «Соболя» и «Газеля» существует более десятка конкурентных авто, производимых в России! К ним относятся пикапы ВИС моделей 2345, 2346 и 2347; пикап-внедорожник LADA 2329 производства фирмы Моторика; полноприводные малотоннажные грузовики, фургоны и микроавтобусы УАЗ моделей 2206, 3303, 33036, 2741, 3909, 39094, 3962, 39625; пикапы-внедорожники УАЗ Cargo и УАЗ Pickup; семейства коммерческих автомобилей ГАЗ «Соболь-Бизнес» и «ГАЗель-Бизнес»; Fiat Ducato производства холдинга SOLLERS; малотоннажные грузовики Hyundai Porter и ТагАЗ Мастер Т-100, а также автобус малого класса Hyundai County; малотоннажный грузовик Isuzu NLR85A сборки СП «Северстальавто-Исудзу» (Елабуга); Volkswagen Caddy, Volkswagen Transporter T5, Volkswagen Multivan, Volkswagen Caravelle сборки «Фольксваген Рус» (Калуга). Разумеется в данный список не включены LCV импортного производства, которые так же ужесточают конкуренцию на рынке.Выше приведены примеры конкурирующих производителей в сегменте LCV, хотя аналогичные примеры можно привести по каждому из дивизионов деятельности Группы ГАЗ.
4. Проблемы кадрового состава заключается в недостатке грамотных специалистов на среднем производственном уровне, а так же в низшем и среднем менеджменте компании. Горьковский автомобильный завод, как и многие другие промышленные предприятия, сталкивается с проблемой поиска кадров, причем практически 100% общего объема открытых вакансий приходится на рабочий персонал. Если еще недавно на заводе проходили сокращения (более 15 тыс. чел. за 2000 г.)¹⁴, то в настоящее время они практически прекращены, а кадровая служба активно занимается подбором специалистов.

     Открытый  набор регулярно проводится по таким  специальностям, как токарь-расточник, фрезеровщик, шлифовщик, слесарь-ремонтник, слесарь-инструментальщик, стропальщик, водитель, плавильщик, формировщик, модельщик  и пр. ГАЗ активно сотрудничает с вузами и профессионально-техническими училищами, готовящими специалистов для автомобильной отрасли. Кроме того, в последнее время завод начал сотрудничать с местным Центром занятости по организации и проведению ярмарок вакансий рабочих мест. На заводе работает свой учебный центр, основная задача которого – организация обучения молодых сотрудников узким специальностям, необходимым на производстве:

• руководитель и специалист по охране труда;
• ответственный за безопасное производство работ кранами:
• ответственный за содержание кранов в исправном состоянии;
• ответственный за организацию эксплуатации лифтов;
• руководитель технического бюро и технолог на право разработки технологических процессов по перемещению грузов с использованием грузоподъемных механизмов;
• ответственный за безопасную эксплуатацию газового оборудования;
• ответственный за безопасную эксплуатацию подъемников;
• рабочий люльки;
• слесарь-сантехник по ремонту и обслуживанию сосудов, работающих под давлением;
• ответственный за организацию огневых работ;
• стропальщики;
• слесарь по ремонту гидро-, пневмоаппаратуры;
• машинист паровых котлов;
• водители всех категорий.

     Кроме того, на ГАЗе регулярно проводятся конкурсы, в т. ч. профессионального  мастерства “Золотые руки”, в котором  регулярно принимают участие около 18 структурных подразделений завода. Основная задача этого конкурса – повышение престижности той или иной профессии на предприятии, а также моральное и материальное стимулирование работников завода.

     Инженерные  позиции на предприятии чаще всего закрываются путем внутренней ротации кадров – на заводе с численностью более 80 тыс. чел. это вполне реально.

     Политика  материального вознаграждения работников предприятия на ГАЗе в настоящее  время претерпевает определенные изменения. Прежде всего, речь идет о пересмотре руководством предприятия среднего размера заработной платы.

5. Вследствие того, что «Группа ГАЗ» является градообразующим предприятием, возникает целый комплекс проблем.

     К ним относятся:

• Низкая мотивация руководства компании в увеличении рентабельности производства в связи с обширным бюджетным финансированием;
• Любые кадровые, организационные изменения, ведущие за собой массовые увольнения, создают общественный резонанс в регионе;
• В виду наличия обширной материально-технической базы любые существенные изменения на предприятии будут высокозатратными.

6. Предложение методов  и методики решения данных проблем

     Первый  блок проблем в области финансовой деятельности компании и задолженности по кредитам предлагается решить по следующей схеме:

     Схема рационализации производства¹⁵:

• закрытие нерентабельных производств с высвобождением материальных ресурсов, персонала, оборудования и производственных площадей;
• сокращение длительности (цикла) незавершенного производства за счет применения более современной технологии;
• повышение качества выпускаемой продукции за счет внедрения пооперационного контроля качества по технологическим переделам;
• увеличение выпуска продукции на рентабельных участках производства за счет концентрации на них материальных и трудовых ресурсов;
• переориентация нерентабельного производства на выпуск более доходной новой продукции, пользующейся спросом на рынке, путем кооперирования с другими организациями и привлечения средств инвесторов;
• прекращение производства продукции «на склад»;
• сокращение рабочих мест соответственно сокращению объемов продаж;
• прекращение видов деятельности, обслуживающих основное производство (ремонт, транспорт, изготовление непрофильных изделий и т.д.), с передачей их специализированным организациям и др.
• всевозможные соглашения в части уступки кредиторов (сокращение общей суммы задолженности, освобождение от уплаты полностью или частично процентов, сокращения процентной ставки, отсрочка и рассрочка платежа);
• переоформление задолженности в обеспеченные обязательства в обмен на сокращение суммы долга, процентов, увеличение срока погашения долга.

     Повышение конкурентоспособности продукции Группы ГАЗ может быть реализовано с помощью увеличения объемов продаж и совершенствования организации маркетинга.

     Схема увеличение объемов продаж¹⁶:

• проведение маркетинговых исследований и наблюдений за различными оптовыми ценами по аналогичной продукции в данном и соседних регионах;
• определение групп продуктов, которые наилучшим образом подходят к изменившимся рыночным условиям, определение конкурентных преимуществ своей продукции и возможности извлечения выгоды из них;
• проведение анализа цены и объема реализуемой продукции и нахождение наиболее разумного компромисса: уменьшение отпускной цены для того, чтобы увеличить долю организации на рынке и объем продаж, и др.

     Схема совершенствования организации маркетинга для увеличения объема продаж¹⁷:

• поиск сегментов рынка профильной продукции организации или технологически близких видов продукции, на которые шествует неудовлетворенный платежеспособный спрос;
• информирование потребителей о свойствах продукции, ее качестве, сервисе с упором на «сильные стороны» продукции;
• формирование сбытовой и дилерской сети (заключение агентских договоров, договора с оптовыми покупателями, создание фирменных торговых точек и т.д.);
• формирование системы послепродажного обслуживания продукции;
• внедрение (применение) системы договоров с гибкими условиями поставки и оплаты (скидки по предоплате, скидки за своевременное и точное исполнение условий договоров, рассрочка платежей на условиях коммерческого кредита и т.д.);
• развитие долгосрочных отношений с поставщиками для обеспечения качества поставок и снижения затрат;
• обеспечение инвестиционной привлекательности организации.

     Вследствие  того, что «Группа ГАЗ» является градообразующим предприятием, возникает целый комплекс проблем, связанный с низкой мотивацией руководства в увеличении рентабельности производства, сложности в проведении организационных изменений. Для решения данного комплекса проблем возможна реорганизация иерархической структуры и совершенствование управления организацией.

     Схема реорганизации иерархической структуры и совершенствования управления организацией¹⁸.

     Чтобы избавиться от беспорядка, часто создают  дополнительные уровни управления, но постоянно усложняющаяся иерархическая структура управления в определенный момент начинает мешать развитию бизнеса и может стать причиной возникновения кризиса в организации. Чаще всего это происходит, когда повышается скорость изменения внешней среды организации. Президент компании General Electric Дж. Уэлч сравнил уровни иерархии в управлении со свитерами: когда человек выходит на улицу в четырех свитерах, то ему нелегко понять, холодно ли на самом деле.

     Число уровней управления в организации определяют следующие факторы:

• страна (национальные модели построения управления);
• размер организации (чем больше размер, тем больше уровней);
• отрасль (чем больше технологических стадий в процессе создания продукта, тем больше иерархических уровней);
• жизненный цикл продукта (частое выведение новых продуктов на рынок требует сокращения числа ступеней в управлении).
• территориальный охват (чем больше регионов, в которых Р^а тает организация, тем больше уровней управления);

• конкуренция (чем выше уровень конкуренции, тем очевиднее
• жизнеспособность «плоских» структур);
• стиль управления (чем более демократичен стиль управления, тем меньше число иерархических уровней).

     Чтобы понять, насколько необходимо сокращение ступеней управленческой лестницы, необходимо:

1. сравнить структуру организации с аналогичными организациями;
2. оценить реагирование персонала на запросы руководства (рынка);
3. проанализировать, не происходит ли «размывание» показателей оценки и мотивации персонала, не пересекаются ли зоны ответственности подчиненных.

     Реструктуризацию  системы управления следует проводить после оптимизации бизнес-процесса. В результате лишние ступени сокращаются. Между оставшимися уровнями управления необходимо снизить барьеры (например создать специальные совещательные органы, в которые войдут представители нескольких уровней управления).