Организационная культура

1. Основные ценности доминирующей ценности, обладающей контролем над фирмой, а соответственно и властью над ней, являясь одним из источников организационной культуры, оказывают большое влияние на ее развитие. Система ценностей может быть заложена основателем компании и отражать его взгляды на то, что и как необходимо делать, кто должен выполнять определенную работу и как следует поощрять сотрудников. Ценности, лежащие в основе организационной культуры, формируют ее профиль. Они служат общим критерием того, являются действия, идеи и взаимоотношения сотрудников правильными или нет. Профиль организационной культуры может отражать взгляды компании на инновации и риск, стабильность развития и безопасность, уважение к людям, ориентацию на конечный продукт, методы конкурентной борьбы, командную работу и сотрудничество персонала.
2. Базовой стратегией для доминирующей ценности является стратегия, направленная на сохранение культурного единства организации, за счет упрочения доминирующих ценностей. Данная стратегия определяет, как ценности передаются от руководства персоналу компании. Если базовая стратегия успешно реализуется, то доминирующая коалиция получает возможность укрепить свои позиции в компании и усилить свой контроль над ней, так как поддерживаемая ею система ценностей позволит оправдать любые организационные меры и решения, даже самые жесткие, в отношении кадровых перестановок, производства тех или иных товаров, выбора стратегических рыночных ниш.

   Стратегия, выраженная словами «Всегда быть первым», позволяет поднять корпоративный дух, почувствовать гордость за работу в такой организации, с пониманием относиться даже к самым непопулярным решениям руководства [3, с. 295-296]. ³

3.    К вторичным стратегиям относятся стратегии, касающиеся функций более низкого уровня управления, в компетенцию которого входит решение вопросов, связанных с выбором рынков сбыта, методов конкуренции, организации контроля и т.д. Они призваны обеспечить воплощение ценностей компании в ее политике в различных областях. Например, одни фирмы могут отдавать предпочтение, системам тотального контроля, опираясь на формальные правила и инструкции, регулирующие деятельность и поведение сотрудников и огранивающие всякое проявление индивидуальности вплоть до выбора одежды. Другие фирмы, наоборот, предоставляют значительную свободу действий своим сотрудникам и контролируют только результаты их деятельности.

   Различают два типа вторичных стратегий: 

Инструментальные стратегии отражают, каким образом ценности организации реализуются в том, что и как она делает. Они определяют в целом сферу деятельности компании (вид продукта или услуг, предлагаемых фирмой), целевые рынки, идеологию в отношении уровня качества товаров и услуг, направления работы с персоналом, взаимодействие подразделений компании;

Экспрессивные стратегии направлены на создание и использование символов, имеющих важное значение для персонала и легко идентифицируемых лицами, не работающими в данной компании. Эти стратегии направлены на обеспечение стабильности организации и позволяют ей обеспечить свое восприятие как единого целого со стороны внешней среды. Например, в некоторых компаниях принята определенная форма одежды, по которой окружающие легко узнают, где работает данный человек.

4.    Коммуникационные системы обеспечивают взаимодействие доминирующих ценностей организации с субъектами внешней среды, такими как клиенты, поставщики, конкуренты и т.д. По сути дела, это те особенности, которые позволяют понять организационную культуру компании, уяснить ее базовые ценности.

   Коммуникационные системы включают в себя мероприятия по созданию определенного образа фирмы в глазах общественности (различные РR-акции, рекламные мероприятия и т.д.), формируют правила и традиции в отношениях с потребителями, конкурентами, государственными и общественными организациями и т.д. Например, табачные компании финансируют исследования в области разработки лекарственных препаратов для борьбы с раковыми заболеваниями легких, подчеркивая этим, что одной из их базовых ценностей является забота о здоровье людей и в первую очередь – курильщиков [4, с.296-297].⁴

 

 

 

 

 

 

 

 

 

2. УПРАВЛЕНИЕ КУЛЬТУРОЙ  ОРГАНИЗАЦИИ

 

2.1. Формирование и условия изменения организационной культуры

 

 

 

   Логика становления культуры организации.

   В современном менеджменте  сформулированы два фундаментальных  принципа современного поведения  организации:

1) обеспечение мирового класса  качества продукции и услуг,  повышение организационной ответственности  за счет резкого возрастания гибкости, непрерывных инноваций и улучшения производимых продуктов и услуг;

2) осознание того, что люди –  «главная машина» любой компании, а не только «взаимозаменяемые  части корпоративной машины».  Только люди компании могут  сделать ее преуспевающей, и лояльность  людей может быть завоёвана через новый вид социального контракта [5,с. 209].⁵

   Хотя развитие организации  часто связывается со структурными  и технологическими изменениями,  в конечном счете, не они  решают проблему, а люди и качество их трудовых отношений.

   Традиционная культура закладывается  основателем (или руководителем)  организации. У него собственное видение того, какой должна быть организация. Так, например, приверженность «Макдональдса» к ценностям качества, быстрого обслуживания и численности была заложена Р. Кроком [6, с. 209].⁶

   Главные усилия современного  менеджмента направлены на формирование  сильной культуры организации,  определяющей её успех в изменяющихся  условиях.

   Существуют основные ценности, которые служат для сотрудников и руководителей всех уровней образом жизни и направляют их деятельность. Руководителем организации формируется миссия организации, отвечающая на следующие вопросы.

   Кто мы?

٭ Социальная организация, в которой сотрудники могут свободно проявлять и развивать свои способности.

٭ Производитель продукции для рынка.

٭ Конкурент других производителей, ставящий своей целью удерживать, расширять и развивать собственный рынок.

٭ Социальный институт, учитывающий интересы своего общества.

٭ Часть рыночного хозяйства.

٭ Создатель экологически чистых продуктов и способов производства.

   Чего мы  хотим?

٭ Предоставлять услуги (перевозки, ремонт и т.д.) с максимально возможной надёжностью, регулярностью и пунктуальностью.

٭  Работать с учётом последних достижений науки и техники.

٭ Встать в один ряд с лучшими фирмами, основываясь на нашей компетенции, технической точности и постоянной готовности к обслуживанию.

٭ Гарантировать социальную защиту сотрудников.

٭ Быть надёжным , порядочными партнёрами.

      Как мы это делаем?

٭ Наша этика проявляется в наших действиях.

٭ Менеджеры готовы нести ответственность за отношения к партнёрам по рынку, общественности и экологии (отношение работников к внешней среде).

٭ Менеджеры готовы (или не готовы) к риску [7, с.210-211].⁷

   Ценности и убеждения.

   Жизнеспособности  производственно- хозяйственной  системы зависит не только от организационной формы или административного умения , но и от совокупности ценностей и убеждений, привлекательности этих убеждений для всего коллектива. Любая организация, чтобы выжить и добиться успеха, должна обладать солидной системой убеждений и ценностей, из которых она исходит в своей политике и деятельности.

   Совокупность  убеждений и ценностей, формируемая  руководителями как из общефилософских и реалистических ценностей, так и из представлений других участников деятельности предприятия (сотрудников, партнёров и т.д.).

   Системы  убеждений преуспевающих фирм  имеют несколько общих черт.

Во-первых, ценностные установки почти  всегда выражены в качественной, а не в количественной форме. Причина такого положения кроется в том, что конкретные финансовые цели могут вдохновить на результативную работу менеджеров верхнего уровня, но редко вдохновляют и делают интереснее жизнь сотен и тысяч людей на нижних уровнях руководства, тех, кто создаёт, продаёт и обслуживает продукцию. Не случайно показатель прибыльности для отдельного работника не имеет значения. Во-вторых, постоянное стремление воодушевить людей, находящихся на самом низком уровне управления. В- третьих, выявление главного противоречия в системе ценностных установок и нацеленность на их разрешение. Это главная функция руководителя. Дело в том, что любой бизнес всегда представляет собой сгусток противоречий между общественными целями и личными, групповыми интересами людей, формальными и неформальными отношениями и т.п. В-четвёртых, многие руководители, реализуя свои  убеждения, делают упор на детали, способствующие этому. В-пятых, руководитель должен обладать двумя противоположными свойствами: быть лидером в области идей на самом высоком уровне и профессионалом в определённой сфере деятельности. Как лидер, он обязан формировать ценности, идеи, убеждения и пробуждать энтузиазм у десятков и тысяч людей. В-шестых, формирование единой команды наверху руководства. Верхний уровень руководства (команда) должен задавать тон. Реализуя главные ценности, команда действует согласованно [8,с.213-214].⁸

   Организации с высокой  культурой, как правило, имеют  строгие критерии отбора кадров. Отбор кадров – это процесс, когда фирмы ищут и находят нужных себе людей и люди выбирают себе фирму среди множеств других.

Компания отбирает преимущественно  тех работников, которые разделяют  ключевые ценности организации и  расположены работать так, как того требует организационная культура.

   Социализация персонала.

   Провозгласить деловую философию  компании недостаточно, нужно соответствующим  образом закрепить её в сознании  работников. Даже при хорошей  организации отбора новых кадров  их представление о культуре  компании не полно. Именно новые молодые работники наиболее склонны нарушать правила и нормы, установленные в организации, поэтому организация должна помочь им адаптироваться им к условиям культуры. Этот процесс адаптации называется социализацией. Она представляет собой процесс становления личности работника путём присвоения им элементов культуры организации, усвоения её ценностей.

   Социализация может быть  выражена как процесс, состоящий  из трёх последовательных стадий:

1. предварительной;
2. контактной:
3. метаморфозной (преобразовательной).

   Первая стадия включает  все виды предварительного ознакомления  нового работника с организацией  до официального оформления его  на работу.

   На второй стадии новый  работник уже сам понимает, что  реально представляет собой организация , работа, трудовой коллектив, насколько его ожидания совпадают с реальностью.

   На третьей стадии  постепенно происходят относительно долговременные изменения: новый работник овладевает квалификацией, осваивает новые , роли, корректирует своё поведение. Адаптация завершается, когда работник начинает испытывать удовлетворенность и организацией, и и своей рабочей группой, и своей работой.

   Закрепление организационной  культуры.

   Культура организации закрепляется  через различные формы воздействия  на работников, в частности через легенды, ритуалы, материальные символы и др.

   Легенды отражают историю.  Они основаны на изменениях, происходящих  на предприятии, и в закодированной  форме передают унаследственные ценностные ориентации. Легенда – это вид устного предания, распространяющегося среди членов трудового коллектива, о каких-либо значимых событиях, фактах, случаях из жизни компании. Позитивные факты положительно воздействуют на укрепление культуры организации, негативные – отрицательно.

   Ритуалы – это совокупность последовательно повторяющихся действий, церемоний, сопровождающих практическую реализацию ключевых ценностей компании и составляющих внешнее оформление этой организации.

   Большое значение имеют  материальные символы культуры  организации. Компании бывают разные: прогрессивные, консервативные, динамичные, агрессивные и т.д. Каждая по-своему улучшает свою организационную культуру и мотивирует своих работников. Внешний вид и обустройство территории, здание, мебель, форма одежды сотрудников и многое другое – всё это материальные символ, помогающие закрепить культуру организации.

   Условия изменений культуры организации.

   Изменение условий хозяйствования  вызывает необходимость разработки  новой стратегии, которая в  свою очередь требует изменения культуры организации.

   Большинство усилий по  изменению организационной культуры  терпит неудачу по трём причинам. Во-первых, люди не желают или  не могут перестраиваться, менять  стереотип своего поведения. Это  естественно, потому что любое  изменение порождает дискомфорт, неопределённость, требует от работника дополнительного напряжения сил.  Во-вторых, работники просто н понимают необходимость изменений, потому что руководители не обеспечивают персонал соответствующей информацией. В-третьих, изменения могут носить кратковременный характер.

   Работа по совершенствованию  организационной культуры предполагает  последовательное решение трёх  задач в следующей их последовательности:

1. комплексный анализ сложившейся организационной культуры по всем структурным элементам, что позволит выявить сильные и слабые стороны культуры, факторы, их определяющие, и степень соответствия культуры современным требованиям;
2. разработка эталонной модели организационной культуры, основанной на ценностях, нормах и принципах, вытекающих требований новой стратегии организации;
3. создание механизма практической реализации эталонной модели, включающего комплекс мероприятий по социализации трудового коллектива в условиях нового культурного пространства [9, с.216-217].⁹

 

 

 

 

2.2. Поддержание и совершенствование организационной культуры

 

 

 

  Поддержание организационной культуры заключается в росте организации и достижение результатов. Существуют методы поддержания организационной культуры, которые не сводятся только к найму нужных  и увольнению ненужных людей .